早在20世纪80年代,“21世纪是信息时代”的口号就已经满天飞了,当时年轻的我就被忽悠地报考了信息专业,大学四年后分配到了情报所工作,做了两年的情报检索和翻译工作之后,我下海了。先是从事电脑管理和平面制作工作,后回西安开彩印制版中心,企业策划公司。第一次听说有人用网络接业务是在1998年,北京的一个朋友说在他们那,只要写写网站,在网上发发广告,就能接到不少印刷业务,并约我到北京来发展。当时我们也经常为企业设计网站,但从来还没有说可以直接通过网站接到业务的,所以从那时起就关注网络营销的事。2004年因夫人调动工作,我也就成了“随军家属”来到上海,负责她公司下属的包装厂管理工作。由于包装厂是内部的,事务不多,我想对外拓展业务,于是尝试着建立企业网站,并进行了简单的优化和推广。令我惊喜的是只隔了一周时间就有客户通过网站联系我们,此后业务不断。再后来,我们的一些供应商听说此事,也让我帮忙为他们写网站,做推广。那时网络竞争不太激烈,所以他们也跟我一样,不断地收获惊喜,大家坐在一起经常兴奋地说:原来用网络做生意这么简单,哪像我们以前跟无头苍蝇似的跑新客户,现在的感觉就像是在钓鱼一样轻松。工作之余我经常把一些网络营销心得写进博客,就会有人通过这些博客找到我,一起探讨网络营销问题,这些问题反过来又会变成文章放在我的博客里,形成了一种良性循环,使我对于网络营销的研究越来越深,越来越广。后来,就有一些我根本不认识的企业老板看到这些文章,也邀我来帮他们做企业网络营销策划和推广。随着网络营销事务的增多,我的业余时间全部被占用了,夫人忍受我回到家就不顾一切地趴在电脑跟前的状态已经到了极限,于是我辞掉了厂长的工作,成立了自己的公司,专注于企业的网络推广和研究工作。目前我们管理着近百个网站,是近20家企业的常年企业网络营销顾问。看到这,有朋友就会说:那我们也需要做网络推广,交给你来做,你也会给我们带来惊喜的。但这不是我写这本书的本意,我想说的是,最好的企业网络营销高手不是哪家网络营销公司的专家,而是企业自己的业务员或者技术员。因为企业网络营销从技术角度来看很简单,就是一层纸,一捅就破,决定企业信息在网络上能否被轻易找到的三大要素(关键词优化,反向链接,网站专业内容更新),最有能力做好的人,不是网络营销公司技术员,而是企业的内部人员,因为只有他们才能写出原创的专业技术知识和产品信息,只有他们才有动力为拓展业务不断地发布网络信息。是让网络营销公司掌握自己企业的复杂技术知识,还是培养自己企业的技术人员掌握简单的网络营销技术,答案不言而喻。所以近年来,我一直致力于帮助企业打造自己的网络营销团队,也希望通过这本书让企业的老总销售总监理解如何正确地做网络营销。在此感谢许多朋友对我写书的支持,包括书中提到的许多企业老板,他们为我提供了真实的案例;也包括我的员工和一些学生,他们为我收集了数据和素材;还有我的老婆,给我创造在家静心写书的条件和环境。
在国家宏观经济和经销商单元个体经济利益获得两大空间交织的复杂关系下,品牌买断运营发展势如破竹,如江水东流不可阻挡。依据全国白酒发展形势,可将品牌买断运营的发展划分为三个阶段:(1)第一阶段,1994年-1997年:品牌买断的起义大旗冉冉飘起。这一时期,主要是国营糖酒公司开始与厂家合作进行品牌买断开发。1994年福建省邵武市糖酒副食品公司与五粮液合作开发了五粮液旗下第一个买断品牌“五粮醇”,1996年北京市糖业烟酒公司与五粮液合作开发了买断品牌“京酒”。这些与白酒厂一直打交道的国营白酒销售商,是首批品牌买断运营的开拓者与受益者。(2)第二阶段,1998-2005年:全民皆兵,民间力量全面参与。这一时期,民间资本广泛涌入,厂商合作如火如荼。从1998年第一瓶金六福从五粮液生产车间下线,到2005年华致酒行的诞生,华泽集团璀璨升级。华泽集团的自身发展史也正是一部白酒品牌买断运营的大众历史,1996年,其前身长沙海达酒类食品批发公司只是五粮液旗下“川酒王”的代理商。1998年开始与五粮液合作开发了买断品牌“金六福”。2005年华泽集团成立华致酒行——中国最专业的高档酒品连锁专营店。目前,已在全国大中城市拥有200多家专卖店,代理了五粮液10~60年陈酿年份酒、古越龙山30年、40年、50年陈酿年份酒、香格里拉系列葡萄酒、法国雷狄城堡红酒、裕寿堂系列高端保健品、福酒中国红,以及拉弗格纯麦威士忌等国内外高端酒品。(五粮液10~60年陈酿年份酒、古越龙山30~50年陈酿年份酒是全球总代理,这不正是最高境界的品牌买断!)(3)第三阶段:从兴盛的燥热到理性的平和。就目前来看,品牌买断运营依然处在兴盛的发展阶段,之所以预言它有朝一日将步入平和,完全来自对市场的判断。华泽集团的故事还在继续,早期华泽集团在8年的时间里先后收购或入主了10余家酒企,这些企业的品牌听起来一点不会陌生:广东无比古方、云南香格里拉、湖南邵阳老酒、开口笑、四川六福人家、安徽临水、山东金缘春、湖南雁峰、广西湘山、江西李渡、陕西太白、吉林榆树、黑龙江玉泉。这些酒企地域分布南抵两广地区,北达黑龙江,东自山东,西至云南,华泽已在中国大地上编织了一张无形的网,将亿万中国百姓布入酒网之中。正如你看到的,白酒行业已然进入行业整合状态。其他的整合案例如:泸州老窖收购湖南常德武陵酒60%股份,运作酱香武陵大曲。维维集团入主江苏双沟,收购其38.72%股权成为第一大股东,2009年收购枝江大曲51%股份,完全控股。稻花香集团整体并购重组湖北当阳关公酒厂,用关公坊品牌扫除“灯下黑”。后续两年时间里又分别收购了楚瓶贡、屈原、昭君三大品牌,加上稻花香、关公坊,稻花香集团就有了五大湖北本土品牌,形成了生产、经营历史文化名酒群的格局。稻花香集团的“五朵金花”均以宜昌为基地,同时又各有所向,但核心放在原产地,如屈原在秭归、昭君在兴山、楚瓶贡在襄樊、关公坊在当阳等,这不也正似编织着一张湖北酒网?所谓分久必合,合久必分。白酒行业的整合势在必行,全国3.8万余家酒厂终将结束诸侯割据的分裂而走向以金融资本主导的统一。一个行业的整合,必将会带来更加明确的产业分工。在专业的产业分工合作环境中,品牌买断运营也会远离毛躁而更加的成熟与理性。
闭环管理是进行有效管理的前提,文化落地管理必须遵循这一基本原则,而文化评估是整个文化落地管理过程形成闭环的关键,是承上启下,使文化落地管理得以持续的关键。通过文化评估可以检验前期落地措施的成效,保留有效措施,改进低效措施、废除无效措施,为下一步落地工作提供更好的方法;通过文化评估可以评价各级管理者在文化落地过程中的尽职情况,奖励先进,鞭策落后,为下一步的落地工作提供持续动力。企业文化的评估分为过程性评估和结果性评估两类。过程性评估主要检查原先计划工作的实施完成情况,结果性评估则主要检验一个阶段全部落地手段的综合效果。过程性评估的指标库过程性评估是指对企业文化落地过程所采取的各种措施活动的评估,一般每季度或半年组织一次。如果企业有比较明确的落地规划,并在规划中详细列出了各阶段的具体工作内容,那么,详细的规划便是过程性评估的主要依据,依据规划检验各项活动和措施的组织实施情况。一般企业的落地规划相对来讲比较粗略,特别是一些大型的企业集团,落地规划最多给出一些框架性或原则性的建议,根本无法落实到具体的活动和措施。这类企业的过程性评估一般按照“知信行”模型中的基本落地策略执行情况进行评估,如果再进一步细化为评估指标的话,一般会评估以下指标。如表9-1所示。表9-1过程性指标库指标编号评估指标指标编号评估指标1培训宣贯8制度配合2物化展示9仪式活动3内部宣传10典型引导4外部宣传11行为标准5案例传播12行为提炼6领导关注13行为推广7管理示范14行为环境过程指标库各项指标的解释:(1)​ 培训宣贯:培训课件、培训场次、培训人数(2)​ 物化展示:营业、办公场所、办公用品、网站文化标识和理念展示(3)​ 内部宣传:宣传文化理念的文章、活动(4)​ 外部宣传:外部媒体宣传文章、外部宣传活动(5)​ 案例传播:文化故事的征集、整理、传播(6)​ 领导关注:公司的核心层对文化建设工作的重视、关注程度(7)​ 管理示范:公司管理团队自身行为的改变情况(8)​ 制度配合:公司制度、流程与文化理念的一致性情况(9)​ 仪式活动:公司文化仪式、文化活动的开展情况(10)​ 典型引导:公司对文化英雄的评比宣传情况(11)​ 行为标准:对行为的具体的、可操作、可考量的要求(12)​ 行为提炼:对文化英雄的先进行为的总结、提炼(13)​ 行为推广:对文化英雄的先进行为的推广(14)​ 行为环境:促使或诱导人们做出某种行为的各种提示性环境不同的企业可以根据各自的情况从过程性指标库中选择其中十个左右的指标进行评估,也可适当增加一些适合本企业的指标,与指标库中的指标结合共同形成评估中的过程性指标。结果性评估的指标库结果性评估是指对企业文化落地措施的最终效果的评价,主要包括员工的认知度、认同度、执行度等方面的评价,一般一年组织一次。根据我们多年实践的经验,结果性指标如表9-2所示。表9-2结果性评估指标库指标编号评估指标指标编号评估指标1员工认知度7客户认同度2客户认知度8相关利益者认同度3相关利益者认知度9员工行为符合度4员工认同度10企业制度符合度5员工满意度11客户忠诚度6员工敬业度12社会美誉度结果指标库各项指标的解释:(1)​ 员工认知度:员工对企业文化理念的知晓程度(2)​ 客户认知度:客户对企业文化理念的知晓程度(3)​ 相关利益者认知度:相关利益者对企业文化理念的知晓程度(4)​ 员工认同度:员工对企业文化理念的认同程度(5)​ 客户认同度:客户对企业文化理念的认同程度(6)​ 相关利益者认同度:相关利益者对企业文化理念的认同程度(7)​ 员工满意度:员工对于公司的整体满意度(8)​ 员工敬业度:员工对于工作的投入程度(9)​ 制度匹配度:企业制度政策与企业文化理念的匹配程度(10)​ 行为匹配度:员工行为与企业文化理念的匹配程度(11)​ 客户忠诚度:客户的稳定程度(12)​ 社会美誉度:社会各界对企业的评价企业文化评估的应用企业文化评估有两项基本应用。一是应用于对各级企业文化管理者和组织者的考核,并与配套的奖惩措施相结合。企业文化落地推进若想保持持续的动力,必须对各级文化管理者和组织者的工作进行考核和评价,并将其评价结果纳入整体考核,并与最终的奖惩挂钩。这一机制非常必要,因为企业文化建设见效慢,很多部门不愿意在文化建设上投入必要的精力,他们更愿意做一些能够短期见利见效的事情,而评价考核机制是对这种倾向的有效修正。二是应用于下一阶段的落地规划,为进一步的落地规划提供依据。有效的文化评估既是对企业现阶段文化状况摸底,也是对前期各种文化落地措施效果的评价,新阶段的规划既要考虑现阶段的文化现状,又要考虑到合适有效的方法和措施,文化评估结论对两个方面都是有价值的。有了企业文化评估,整个文化落地管理系统才真正形成一个持续的闭环管理系统。文化评估既是前一个阶段的结束,又是下一个阶段的开始。如果说文化落地是一场长距离的汽车拉力赛,那么文化评估即是漫长赛程中的一个个维修补给站点,没有哪一辆汽车能够不依赖维修补给站而顺利跑完全程。
客户初次见面就问报价,这是很多销售都会遇到的情况。客户这么做,可能和我们自己的行为有关。很多销售一见面就讲产品,客户自然就会问价格。我建议大家,见面先别讲产品,而是谈谈市场趋势、竞争对手状况、客户目前存在的问题等,以客户为中心,了解他们的需求,这样客户会觉得你更贴心。 如果客户一开始就问价格,能不报价尽量不报价。因为任何报价都可能成为最高价,后续谈判会很被动。如果实在要报,可以模糊报价,比如告诉客户“现在价格都很透明,肯定会给你优惠价格”;或者整体报价,不要分拆报价。要是客户坚持要问,那就询问他的付款方式、详细需求、报价付款周期、配置、首批订单量等信息。如果客户说不清楚,就报一个区域间价,比如从多少钱到多少钱。一般来说,报价区间大一点比较好,这样能涵盖客户的预算范围,成交可能性更大。但如果客户还是不依不饶,非要明确报价,那没办法只能报,但最好留个尾巴,比如“到时候我们再看”。 到了谈合同阶段报价,一定要认真对待。很多销售一上来就申请特价,我不太赞同这种做法。因为跟老板申请特价比跟客户谈判容易,很多人就想走捷径,但这样往往会让自己在后续谈判中陷入被动。到了关键时刻,如果项目非常重要,该给价格就给,大胆申请,先拿下大客户,后续再通过其他订单、新产品盈利。 
丁新是A连锁药店有限公司的N店的一名老店经理。在门店导购时丁新发现,时代不同,顾客的情况也大不一样,2007年、2008年的时候,向顾客推荐天然维生素C或者B族,感觉比较容易卖出去,而现在则不同。前几天,丁新导购时,一个顾客买口腔溃疡用药,丁新看机会来了,就推荐起B族来。没想到他刚说出口,顾客就说:“家里有,不用了!”这种情形,丁新这两年经常遇到,该怎么办呢?随着零售业对保健品的推广,老百姓对营养素等产品越来越熟悉,服用的人群也在扩大,所以,丁新遇到这样的问题也就不足为奇了。加上门店常有老顾客光顾,一些老顾客因为反复被教育,所以也加入了服用营养素的行列。因此,我们在导购时再去推荐一些常用的营养素,或者没有问清顾客具体情况就直接上则会吃闭门羹。我们该如何去应对这一导购问题呢?(1)先问顾客在服用什么。导购时,员工常常会急着去推荐可以关联的产品,包括营养素,其实,这种方式是对的,但前提是要先了解顾客的真实情况。顾客有没有正在服用我们想推荐的产品呢?比如,可以问顾客:“您现在服用了什么营养素吗?”这样则可根据顾客的具体情况做分析,看他服用的产品是否合适,或者推荐相关的其他产品给他,这样便避免了尴尬。(2)要全面掌握营养素知识。大多数员工只会卖维生素、矿物质、深海鱼油、卵磷脂、褪黑素、蜂胶、蛋白质粉、胶原蛋白、葡萄籽素与大豆异黄酮,对于稍微深一点的产品,比如,辅酶Q10、番茄红素、奶蓟、氨糖、左旋肉碱、银杏叶、乳清蛋白、益生菌、大蒜素、绿茶、蔓越莓、锯棕榈等,就不会卖或者说很生疏,遇到顾客的问题常常不知该如何回答。因此,员工导购时常习惯性地卖自己喜欢卖的产品,并且带来过于集中的销售,一些“偏”的产品就卖不动。所以,如果要避免顾客说出“家里有,不用了”这句话,非常有必要对员工的营养素知识进行全面而深入的培训,这样员工就有很多营养素产品可以向顾客解释,而不是某几个产品。依我看,不少连锁药店正在经营的保健品都是在捡顾客的漏,也就是说来购买的都是那些服用过的顾客,并没有真正借由员工的推荐来实现其销售与增长。(3)并非“真的有”。一些顾客只是为了搪塞导购人员的提问,而以“家里有”来回绝,这种情形其实有经验的员工可以分辨得出来。当然,也可以通过拿其他的产品来应对。(4)其实还有很大潜力。虽然丁新所遇到的情形确实比以前多了,但是这并不意味着这一市场真的饱和了。我在不同的场合、不同的时间都做过随机调查,发现就算是医药行业里天天在卖营养素的人,服用营养素的比例也低得可怜,大体只在20%,更不用说顾客了。很多顾客都不太清楚营养素是什么、营养素到底能为他们带来什么、为什么要吃营养素、营养素是否真的有用等,这些都需要我们进行顾客教育改善,而在欧美国家,老百姓都自己去选购,像在超市里选购商品一样选购营养素。(5)不要挑选顾客。很多有经验的销售人员都能一眼发现哪些顾客是会买的,因此在推荐时往往也是有选择性的,这样成功的概率会更高也更有效,从这种角度来说是对的。不过,我们也常遇到这种情形,那就是向某些对营养素有一定了解、感觉会购买的顾客拼命推荐,但是往往他们反而很挑剔,找出很多问题,最后常常不买了。在我看来,目前药店能做得更多的是宣传营养保健知识。我们承担的是宣传的义务,不能为了销售而挑选顾客。事实上,我们现在发现,那些看上去没有钱、可能根本就不会买的人,当我们说清楚了产品的作用后,他们反而很爽快地买了。是的,时代不一样了,顾客也不一样了。回到丁新的问题上来。其实丁新所遇到的问题,也是其个人原因导致的,如能在销售前多问一问,精通更多的产品与专业知识,对顾客有更多的把握,就不会出现类似的导购冲突了。
传统的线性思维是有围墙的花园,未来,大企业和小企业之间是交融在一起的,企业和用户之间是交融在一起的,它是一个生态。过去叫独木成林,一个产业只能有2~3家,大树底下不长草;未来叫一片森林,大树底下要长草,树要生长好,草也要生长好。对于少数大企业及行业领袖而言,要致力于构建平台、打造生态;对于众多中小企业而言,是参与平台,融入生态,中小企业不一定都要成为五百强,而是致力于做精、做专、做小、做好、做久,成为生态体系不可或缺的要素或环节。人才管理从线性思维到生态思维,我认为主要有以下十个方面的认知革命与思维转变:(1)对人性的假设的认知转变,从线性思维到生态思维。过去的人性假设是黑白假设、非此即彼、非善即恶,要么人性是善的,要么人性是恶的,这是一种线性思维。但是生态思维不一样,生态思维的人性是一种善恶叠加的思维,善恶是一个整体,是一体两面,善恶是交织在一起的,没有善就没有恶,没有恶就没有善,是一体两面,是善还是恶,受正能量的影响,受价值观的影响和牵引。人本来就是一个善恶交织的综合体,但行为是走向善还是恶,取决于价值观,取决于正念。未来,价值观很重要,环境很重要,好的生态环境会激发人性善的一面,恶的生态环境会激发人性恶的一面。所以,A跟B之间的状态受什么影响?第一,受价值观的牵引。第二,受生态环境和人的生存环境的牵引。好的制度、好的机制、好的生态环境,会让坏人变成好人,差的生态环境会让好人变成坏人。生态思维的善恶是交互的,是动态变化的。(2)对人的需求的认知转变。从直线的、垂直的层序思维到网状结构的混序思维。线性思维的人的需求认知,人的需求结构层序按照马斯洛需求来讲是从下至上、从低层次的物质需求到高层次的精神需求再到自我实现的需求,是递增的需求满足。但是生态思维不一样,人的需求结构是混序化的,物质与精神需求是交替混序的,是一体化的体验与场景。任何一个人才,既有低层次的物质需求,又有高层次的精神需求,高层次的精神需求跟低层次的物质需求是混序的,而且不存在物质需求就是低层次的说法。消费结构的升级,本身是物质需求和精神需求的双向升级。精神和物质需求双向、并行、混序,没有高低之分。(3)组织与人的关系的认知转变。从雇佣关系到合作伙伴关系。线性的人才思维,资本是强势的,资本雇佣劳动,职业经理人给老板打工,本身就意味着不平等,叫资本剥削劳动。但是生态思维不一样,组织与人、货币资本与人力资本之间是一种相互雇佣关系,你可以雇佣我,我可以雇佣你,是一种合作伙伴关系。数字化与智能时代,人力资本成为企业价值创造主体,人力资本不仅要有剩余价值索取权,更要有经营决策话语权,这使得事业合伙制变成一种主流的公司治理模式。未来很多体力劳动、重复性劳动都会被人工智能替代,留下的是创新性劳动、智慧性劳动。在创新性劳动、智慧性劳动之间,你只能建立事业合伙机制。人力与资本之间不再是一种不平等的雇佣关系,而是一种平等的关系,是一种相互交织的纠缠关系、相互雇佣的平等关系,这就是生态思维。(4)人与人之间的关系的认知转变,从垂直等级到平行网状。在线性思维条件下,组织是基于严格的分工与科层,严格的等级秩序是一种串联工序、协同关系,是一种上下指挥、服从、汇报、监督制衡的关系。生态思维不一样,生态思维完全是基于客户需求与任务,它能够进行自动平行协同,能够形成团队,所以企业内部的人与人之间的汇报关系、协同关系,是依据角色和责任来建立汇报关系,而不是依据科层,不是通过人与人之间相互监督制衡,而是通过相互信任、相互承诺来建立人与人之间的关系。(5)领导和被领导关系的认知转变,从垂直威权指挥命令到平等、支持、赋能。在线性思维条件下,领导就是威权,下级服从上级,这是铁律。生态思维下,领导跟被领导之间要破界,领导就是支持、服务、赋能、互为客户关系。(6)组织的驱动机制认知转变,从组织驱动到自我驱动。线性思维就是组织大于一切,个人服从组织,人是工具,人在组织中就是一个螺丝钉、一个工具,人才是被驱动的。但是生态思维不一样,每个个体都是有能量的,每个个体都是有生命的,个体跟组织之间是能量的交互,所以要尊重个体的力量,一个天才的创新有可能引爆整个组织。激活每个个体的创新,需要让员工从“要我干”到“我要干”“我们一起干”,人才一定是自驱动的,而不是被驱动。(7)组织文化的认知革命,从利己单赢文化到利他共生文化。组织文化的线性思维是一种零和博弈,每个个体的利益是独立的,首先是利己,然后再利他。但是生态思维不一样,生态思维所确立的是利他文化,成就他人,再成就自己,相互成就,因为各个能量球在生态体系之中是相互成就的。不是我多了你就少了的零和博弈,而是相互赋能、相互成就,形成共生共赢的生态文化。所以,组织需要有包容性增长。过去叫大树底下不长草,现在是大树底下要有草,要平等、交互、共生。(8)人才管理模式的认知转变,从统一、整齐划一到差异化、多样化灰度思维。线性思维就是单一模式,一竿子插到底。现在的生态思维要实现不同对象、不同业务、不同阶段的差异化管理,对人才要有灰度思维。所谓灰度就是包容人的缺点、包容人的个性。(9)人才的管理边界认知转变,从有界到破界、从封闭到开放。线性思维是有界的,基于严格的分工、岗位职责,各个部门、各个岗位之间有严格的规则,各个部门之间、组织与组织之间是封闭的,有严格的边界,它是自我闭环。但是到了生态思维,一定是跨界、开放、与业务及外部人才要实现融合,要构建相互交融、开放的生态体系。生态如果不跟外部环境之间进行能量的交换,它就不可能形成生态。如果是自我封闭,它就不可能真正形成所谓的生态。(10)人才工作、生活环境的认知转变,激励从单一到多元,从工作与生活矛盾到场景化生态交融。过去,人靠工资、奖金激励,工作就是工作,生活就是生活。未来,工作和生活是融为一体的,实现工作、生活交融的场景化,工作娱乐化,娱乐工作化,工作就是生活,生活就是工作。所以,这时候的思维要从单一要素、结构化的薪酬激励走向多元要素、非结构化的多元薪酬激励,以及工作场景与工作、生活之间的相互交融形成生态体系。总之,到了数字化与生态化时代,人才生态环境这个瓶里装的不能还是老酒、老的思维方式,要换新酒。这个新酒,就是全新的数字化时代的数字化思维方式和数字化的认知,就是基于数字化的、连接的、交互的、开放合作的生态思维。只有这样,才能真正激发人的创新,才能真正激发人的潜能,才能真正实现企业的创新与人才的驱动。
现代营销,既需要系统战,还需要打破常规思考模式,突破思维界限的超限战。从世界第一个投入商业应用的磁悬浮到第一个给磁悬浮进行营销咨询的服务机构,一切都是探索和创新,也因此,需要打一场又一场“超限战”,着力于发现创意点,寻找关键点,理清切入点和整合联结点,实现营销突围。营销改写历史的项目。有人说,磁悬浮是一个创举,中国人做了世界上所有国家都没有做过的尝试。有人说,磁悬浮是一个标志,标志着中国在世界尖端科技应用领域的大胆实践。2002年12月31日,当上海磁悬浮列车启动之时,这个颠覆世界陆路交通工具的新篇章也由此开始。每小时430公里的陆地极速,在诠释科技神奇的同时,也注定了上海磁悬浮的耀眼和夺目。实际上,耀眼与夺目更源于世界的普遍关注。作为世界的唯一,磁悬浮正式运营以来,已经接待了包括各国政要、经济学者、各行业专家、国外游客数万人观光、考察和体验。磁悬浮在中国的商业化探索,不仅对中国的陆路交通发展具有导向作用,对世界磁悬浮的发展都具有里程碑式的价值。因为是前无古人,没有任何经验可以遵循,所以上海磁悬浮从运营伊始就注定了所有的一切都要在探索中创新。无论是技术的成熟度与安全性,还是新商业运营模式打造,上海磁悬浮每天都在改写历史。上海磁悬浮的标准称谓是“上海磁悬浮列车示范运营线”,线路从浦东机场到上海龙阳路站,全长30公里。如果真正作为新一代陆路交通工具,30公里显然是不够的,磁悬浮示范线的真正意义在于累积“示范”经验与效应:一是示范磁悬浮技术能否经得住长公里、商业化、大客流、高密度运营的考验;二是示范磁悬浮的商业化运营模式和价值。解剖上海磁悬浮商业化运营案例,带给我们的不仅是特殊交通产品成功营销的个案,更大的普遍意义在于它给非特殊行业带来的营销启迪。一、战略定位:磁悬浮是什么磁悬浮=交通工具?从世界范围来看,高速客运交通的发展有两个选择:一是已经较为成熟并得到多个国家实际应用的“高速铁路”技术,二是近年来在技术上得到突破和快速发展,在应用上尚未高度成熟但又有很多独特优势的“磁悬浮”技术。从本质来讲,磁悬浮显然是新型的交通工具。但从营销的视角来看,由于示范线仅有30公里的里程,决定了它作为交通工具,解决的只能是部分往返浦东机场的人群和从龙阳路站到浦东机场阶段路段的交通问题,所以它在现阶段还是不完整的交通产品。实际上,局限还不止于此。磁悬浮产品问世的市场运作初期,目标消费者对交通工具选择的关注点主要是方便,而磁悬浮列车由于自身存在换乘不便、配套服务不足、行李托运困难等缺陷,对目标消费者的便利性吸引力较弱。分析一下浦东机场人群对交通工具的需求,不难发现,磁悬浮还不能承担作为重要的交通使命:以出租车与自备车为主体的交通工具,满足了机场主要消费群快捷方便的核心需求,而以巴士为主体的交通工具,低廉的票价又满足了机场次要消费群经济实惠的核心需求(如图6-4所示)。更大的局限在于人们到浦东机场(或从浦东机场到市区)乘坐磁悬浮的交通习惯还没有养成。图6-4消费者乘坐磁悬浮面临的关键问题 由此可见,上海磁悬浮的营销注定是在受限条件下突破局限的“超限战”。磁悬浮=旅游产品?我们再来分析一下上海磁悬浮给消费者带来的核心价值:由于其世界第一性、唯一性、高科技和试验性的特质,它本身又吸引了大量的观光、旅游、考察等非交通客流。据统计,在磁悬浮初期间断试运行的半年间,上述客流曾占据总客流的80%以上。因此,在相当长一段时间内,它又具有旅游产品的鲜明特征,如图6-5所示: 图6-5磁悬浮旅游产品能满足的消费需求 磁悬浮旅游产品能满足的消费两个需求方向:一是休闲旅游人群的观光、体验、知识学习的需求;二是迎合商务人士时间安排的“顺带游”。磁悬浮=“旅游+交通”复合产品由此,我们可以得出三个结论:首先,从对消费人群的分析来看,结合磁悬浮本身的旅游产品特征,磁悬浮面对的消费人群不是商务旅游人群或者休闲旅游人群当中的一个,而是包括了两者;其次,磁悬浮项目能够满足旅游消费者多样需求的特征,使项目面对的消费群较为宽泛;最后,旅游产品的深层次内涵和上海都市的主流气质吻合,对上海现代化、国际化甚至城市建设具有巨大的象征意义,从某种程度上可作为上海的代表性标志之一。因此,如何对上海磁悬浮进行准确的战略定位,从而有效开发其潜在的商业价值,就成为示范线商业化运营的关键所在。通过上述的分析,上海磁悬浮是什么已经清晰浮出水面:它是全世界首条集交通、观光和旅游于一体的磁悬浮列车商业运营线。我们把2004年上海磁悬浮的战略定位于:旅游+交通,旅游为主,交通为辅,旅游观光是业务收入的主要来源。主导战略手段:让其迅速成为上海旅游景点中的明星产品和上海继东方明珠之后的新城市名片。我们把2005年上海磁悬浮的战略定位于:交通+旅游,强化磁悬浮的本体价值——交通功能,交通为主,旅游为辅,业务收入主要来源于60%以上的交通客流。主导战略手段:配合市政府的规划,逐渐完善交通功能。通过大力度的市场培育、交通习惯的引导和综合价值组合手段运用,进一步凸现交通的核心价值。二、品牌塑造:占位“世界第一”上海磁悬浮的品牌价值核心在于它的独占性和唯一性,如何挖掘并提炼出卖点?如何与消费者进行有效沟通?经过大量的“头脑风暴”,我们把“在上海坐世界第一”(如图6-5所示)作为2004年品牌传播主诉求语,用来引导和强化消费者作为高科技尝试体验产品的价值。同时,我们把“从机场到市区,仅需7分20秒”、“最高时速430公里”和“凭机票40元”、“零高度飞行”等作为基本价值进行补充引导,彰显磁悬浮列车独特的品牌魅力。 图6-5磁悬浮旅游诉求广告 经过有效传播与推广,此诉求在2004年获得空前成功,从2004年6月开始,体验客流增长迅速,到年底日体验客流达到6000人次左右,重要节假日的体验、观光人群更是突破万人。根据战略规划,并随着交通产品的日渐完善与成熟,到了2005年,上海磁悬浮的品牌形象从“体验导向”顺势延展到“交通导向”。我们在原有品牌诉求的基础上,强化磁悬浮作为交通产品的核心价值并确定新的品牌主张:“效率之选,就在上海磁悬浮”(如图6-6所示)。 图6-6磁悬浮商务诉求广告 此外,我们还把“坐磁悬浮,到浦东机场,又快又省!”作为补充诉求,通过对比与直接利益点的传播突出磁悬浮作为交通功能的核心优势。给消费者的三大利益点为:省时——从龙阳路站到浦东机场仅需7分20秒,比的士快4倍;省钱——持当日机票,仅需40元,价格是的士的1/2;安全——航空器的封闭环境,洁净、安全、舒适。通过2004年和2005年成功的品牌塑造,上海磁悬浮不仅成为上海的新名片,也进一步凸现了交通价值与功能。到2005年末,交通与旅游人流的占比已经发生巨大的改变,交通客流跃升为主流。三、产品与价格规划:超越单一票种的局限上海磁悬浮作为特殊交通产品,虽然本身具有“独一无二”的价值属性,但我们在进行产品与价格规划的时候,还是充分考虑了与其他交通、旅游产品的对比性及接受度。在试验示范初期,磁悬浮的票价比较单一而且显得昂贵,单程票价75元,往返150元,大量乘坐过磁悬浮的人反映价格偏高。经过大量的市场调研和消费群分析,从2004年4月开始,我们把单程票价调整为50元,往返调整为80元,并推出航空出港旅客实施持机票单程40元的全年优惠活动。针对不同目标消费群体,采取了不同的产品与价格组合策略。四、传播与公关:借势营销的典范(一)巧借对比,树独特形象在上海磁悬浮商业化运营初期,伴随着“在上海坐世界第一”的定位,我们巧妙地创意一组系列对比广告,传递了磁悬浮鲜明的品牌形象(如图6-7所示)。 图6-7磁悬浮对比系列广告 此外,还通过一组不同消费群体乘坐磁悬浮的体验广告传播,引发目标消费群体广泛的共鸣与认知(如图6-8、图6-9所示)。 图6-8磁悬浮消费者体验系列广告(一) 图6-9磁悬浮消费者体验系列广告(二)  (二)巧借FI,刷新速度体验2004年10月,F1赛车首度落户上海,如何借势F1赛车的热潮传播磁悬浮独有的速度优势?首先,经过研究,创意了“看F1350,坐上海磁悬浮430”的系列广告,在当年9月就开始大密度传播与推广。其次,借助小舒马赫到磁悬浮体验,进一步升温F1与磁悬浮的对比(如图6-10所示)。在2005年F1赛事前夕,我们与英美车队联合举办了发布会,把F1与磁悬浮共同推向了高潮。 图6-10小舒马赫体验磁悬浮 五、借势公众资源,不断引发媒体关注从上海磁悬浮试运营到现在,有多个国家、地区的政要到磁悬浮体验、访问(如图6-11所示),也有各类演艺明星、体育明星到访乘坐磁悬浮(如图6-12所示),他们的磁悬浮之旅使媒体一次次把镜头无偿对准了磁悬浮。在世界上,还没有哪一个商业载体有磁悬浮这样具有迷人的、经久不衰的吸引力。为此,在媒体推广上,也借助这些公众资源,引发媒体兴趣、激发消费者的关注,最终形成消费者主动推动的传播效果。 图6-112005年3月连战夫妇坐磁悬浮到浦东机场返台 图6-12姚明和杨利伟乘坐磁悬浮 六、携手国际品牌,共同演绎精彩磁悬浮的独特魅力不仅对社会公众有诱惑,对国际知名品牌也具有深度的时尚诱惑。2005年8月19日,CHANEL2005年秋冬时装发布会在磁悬浮举行,在把CHANEL品牌推向中国时尚前沿的同时,也把磁悬浮品牌贴上了时尚的标签,如图6-13所示。 图6-13CHANEL2005年秋冬时装发布会 七、公益活动,彰显社会责任与价值从2004开始,上海磁悬浮举办了10多次公益性活动,赢得了巨大的社会声誉。比如,2005年正月初一,邀请300名孤残儿童免费乘坐磁悬浮(如图6-14所示),仅正月初一至初三,“爱心回程票”慈善活动就募集了近3万元的慈善捐款。 图6-14邀请300名孤残儿童免费乘坐磁悬浮 2005年5月20日与浦东科协、残联合作,在科技节期间,组织残疾人免费参观乘坐磁悬浮列车,彰显了对弱势群体的关爱。八、优化传播资源,突出传播效率精确传播资源,有效锁定航空杂志、上海地铁一号线、二号沿线等传播资源,以2005年度为例在全年广告投放仅为215万元的情况下,创造上海磁悬浮全面树立新型交通品牌形象,小投入、大产出的传播奇迹。后记:精彩仍将继续上海磁悬浮经过商业运行,在市场营销方面做了一些有意义的探索与实践,可圈可点的地方还远不止上述这些,比如在渠道建设、上海区域外的专项推广、境外推广、组合促销、营销管理、消费者细分研究等方面都走在了交通产品市场化的前沿。目前,上海磁悬浮在不断完善新型的交通+旅游复合产品运营模式的同时,正在实施新的攻坚与跨越。联纵智达在与磁悬浮的合作中,从提出商业化运营项目的战略定位、制定营销策略到战略、策略的落地、协助参与和指导各项营销策划的落实执行,我们全程见证了上海磁悬浮这条示范线由最初的摸着石头过河到今天已逐步形成一套有自己特色的商业化运营模式的过程,并且随着我们新一年度合作的确定,这种探索、努力还将继续下去。
(3)餐饮(D)。① 高档餐饮(D10)。饮料月销售额高于4000元,消费者的就餐时间一般在1小时以内,啤酒的最低价格是8元/瓶,至少有5间包房(注意:啤酒价格会随物价的变化而变化,具体数值可根据实际情况进行调整)。② 中档餐饮(D11。)饮料月销售额高于1200元,至少有15桌,最低价啤酒的正常售价是5~8元/瓶,如 KTV、迪吧、酒吧、洗浴中心。③ 低档餐饮(D12)。饮料月销售额低于1200元,最多有15桌,最低价啤酒的正常售价是5元/瓶。(4)交通航站(G)。① 机场(G10)。机场内售卖食品饮料的所有卖点,单店产值高,经营效益大,品牌展示的价值高。② 地铁城铁站(G11)。城市中地下、地上的列车客运站点,卖点含轻轨、地铁站内和车站周边20米内的点。③ 长途客运或公交总站(G12)。远途客运的汽车站点及市内公交车总站,卖点包括站点内所有点和站点周围20米内的点。④ 服务站或加油站(G13)。高速公路提供休息的服务区、机车补充燃料的加油站,如高速服务区、国道加油站。⑤ 火车站(G14)。客/货运的火车站点,卖点包括车站内及车站广场周边20米内的卖点。(5)工作场所(J)。① 厂矿(J1O)。政府或个人机构开的以生产、盈利为目的的厂矿单位,卖点为厂矿服务社与食堂,如首钢、齿轮厂内的服务社。② 军、警、机关(J11)。政府行政管理的机密部门,卖点为机关服务社、食堂、内部及门口商店,如政府大院、军队、监狱。③ 医院(J20)。人流集中,单点产值高,经营效益大,品牌展示价值高,卖点含医院内的点和医院门口50米内的点。只有产品占据终端市场,在销售点与消费者见面,才有可能被消费者购买。终端客户的卖场链力、气氛、陈列效果与店头广告物等会影响消费者的购买行为,一个进入商店前相当理性的消费者,会在进入商店后产生购买商品的冲动。面对越来越多的同质性产品,消费者感到无所适从,品牌忠诚度越来越低。在终端市场,只有通过展示、陈列、POP等方式,以新颖、独特的产品形象吸引消费者的注意,才能使自己的产品从同质性产品中脱颖而出,进而刺激消费者的需求。可见,终端客户在通路精耕操作中起着非常重要的作用,主要表现在:1.终端是一切营销管理的出发点。2.终端建设是提高产品的市场占有率,提高销售业绩的必要手段。3.终端是制造商对外宣传产品与品牌的媒介。4.终端是连接制造商与商家、消费者的纽带。5.终端建设是树立品牌形象,提高品牌知名度的有力措施。在通路精耕实际操作中,终端客户管理既是基础环节,又是关键环节。如果缺少此环节或此环节操作不当,那么通路精耕就如空中楼阁,不复存在。因为任何一种产品想要在市场中立足,就要先在终点客户中立足,这样才能有占领市场的希望。终端客户管理是通路操作中最关键的环节。下面将从终端铺货与销售技巧、生动化陈列、终端促销方法与技巧及终端客户拜访八步骤四个方面,详细介绍通路精耕中终端客户管理操作方法。
传统的直线职能制企业组织模式,强调命令执行有效、生产井井有条、管理有规可循,这种组织模式适应了传统的大工业经济发展的需求。但随着互联网技术的深度应用,组织与市场的边界越来越模糊,新的商业模式不断创新,客户的需求越来越多元化、个性化,伴随着电力行业改革的深入,传统电力企业急需创新组织经营和管理模式,因地制宜设立服务机构,建立高端供电服务体系,提高基层优化调整的自主权,以适应增量配电业务的发展。面对上述变化,电力公司的的前端组织模式应从以下几方面做出调整。1.建立面向市场的、多专业集合的前端机构,并赋予其相对较大的决策权。首先,前端组织能应对市场竞争、抢占市场份额、掌握客户资源。其次,通过多专业的集合,实现对客户需求专业化的响应。最后,通过提高机构的决策权,减少业务流程环节,提高客户响应速度。2.建立多专业复合型班组,提高组织运作效率。一是推进配网调度运行指挥一体化。整合电网调度运行、设备监控、抢修指挥等业务,促进信息共享、系统融合、流程贯通,构建集中的决策指挥中枢。二是推进营配一体化。转变目前多班组协作、人员交叉重复联系等现状,遵循“一口对外、内传外不转”的准则,优化业务环节,提高内部运作效率,改善用户体验,提升优质服务水平。3.引入柔性组织模式,提高组织灵活性。相比传统的直线职能制组织模式,柔性组织模式具有以下特征:(1)领导关系弹性化。柔性组织虽然也有各种正式的组织结构,但为适应市场竞争的需要,灵活性的临时组织增多,使得上下级的汇报关系在动态中进行调整,领导和下属的关系变得更加弹性。(2)决策权分散化。柔性组织强调组织内的每个员工或每个团队都具备独立承担任务和完成决策的能力,这就要求组织的权力中心要逐渐下移,决策层次更多的集中在基层环境。(3)横向沟通增多。与迅速变化的市场相适应,柔性组织要求组织内部的岗位设置、职责分工、员工角色要更快的适应外部环境的变化,岗位间的任务分工往往是交叉的,这就需要更多的横向沟通协调来共同解决问题。(4)结构网络化。柔性组织强调依托于企业内外部各种网络进行高效沟通和交流,在信息网络中,每一个人都是一个相对独立的单元,柔性组织就是一个网络集合体。(5)自适应性能力增强。柔性组织对团队在自我适应、自我调整、自我提高方面提出了更高的要求,要求团队成员具有持续学习、不断创新的意识,要培育组织的反馈控制回路与强大再生能力,不断应对外部环境的变化而做出内部调整。
具体到培训的课程实践,培训师的作用在培训实践中作用显而易见,也应该重点强调,但是如果我们忽视对学员的研究,仍然会使培训事倍功半,毕竟学员才是一堂培训课程的主体。所以,作为一名培训师,深度理解并把握成人学员的学习动机,不但是必要的,甚至是影响培训课程效果的重要因素之一。有专家研究认为,在职业培训中,作为成年人的学员,其学习的动机一般包括如下几个方面,分别是:扩展社交关系、回应外界期望、享受社会福利、逃避或刺激、自我认知兴趣和职业成长与发展。通过对上述六种不同学习动机的分析,我们会发现前面五种学习动机都呈现出比较强烈的个体色彩。也就是说,即便每个成年人在学习的过程中都有这些期待,但是具体到每一位学员,仍然会因为受教育程度、职业背景及个人价值取向与兴趣等不同出现极其复杂的个体差异。如果培训师试图从这些动机上去激发或满足学员的期待,不但培训师的能力不足以支撑,在客观上也存在较大的障碍。所以,成人学员第六种学习动机,对“职业成长与发展”的期待,就必然成为培训师最容易切入、并且发力的着眼点。作者经由大量的培训课程实践发现,培训师对成人学员“职业成长与发展”的学习动机进行深度的探究,可以从以下两个层面来考量。首先,因为所有成人学员均具有不同程度的社会(学习或工作)经验,基本形成了自己的一些价值评判尺度。也就是说,任何一位成人学员,对培训师所呈现的任何内容都会用其已有的经验进行必要的过滤,如果培训师没有办法照顾到每一个学员的个体差异(事实上也几无可能),很多时候培训师所讲的一些看起来无比美妙的观点、看法,可能就因为与学员的期待错位,而被学员屏蔽或过滤掉。如此,学员会产生“这些跟我无关”的一些负面想法或情绪,最终,在课堂上,学员就不会集中精力听讲。但是,如果培训师能够着力发掘“职业成长与发展”的动机,至少能够激发起大部分学员的学习兴趣。因为任何一个职场中人都会思考这样的问题,比如,我能不能让自己过得更好一些?透过这个问题可以看出,学员必然会关注一些能够在职场中持续正向发挥作用和价值的东西,比如,关于职业素养的改善,关于社会能力与方法能力的提升等。这就要求培训师在这些方面花费更多的工夫。其次,成人学员之所以会有不同的学习动机,还受制于成人学员本身对学习的实用性的强烈期待。在培训实践中,我们都能观察到的一个普遍情形,包括很多的培训师都把“实用”仅理解成“当下之用”的单一指向。不可否认,当下之用的确在培训中具有非常重要的价值,甚至也是企业组织开展培训的主要目的。但是,如果深究就会发现,“实用”还有另一维度的含义,即“未来之用”,只是因为“未来之用”常以“无用之用”的面目出现,而被很多人忽视。从更宽泛的角度说,任何一个人除了有物质需求外,同时还有精神需求,甚至是心灵层面的需求。所谓“未来之用”或“无用之用”的一些看法、理念正满足了人们精神与心灵层面需求。事实上,虽然成人学员表面看起来会非常在乎“当下之用”的“技能、技巧”等“器、术”的学习,同样有许多学员会在内心深处更加关注那些“无用之用”的“道、法”层面的东西,因为这些“看不见”“基于未来”的理念、思路,甚至是思维模式等,才是真正对学员未来职业生涯成长产生更大作用的“营养”,也只有这些内容,才能真正满足学员“职业成长与发展”的学习动机。此外,作为培训师必须要知道,无论我们怎么研究并且知晓成人学习的动机,最为关键的不是去满足每一个个体的差异需求(虽然我也主张培训师在这一点上尽最大的努力),而是要更深入地剖析成人学习动机背后的诉求,也就是尽可能精准地把握这些动机背后真正的内在驱动。当最大程度的激发学员的学习动机,一堂培训课程也基本是事半功倍了。因为,兴趣与动机才是做好一件事情真正的内在驱动力。那么,对一名培训师来说,在培训实践中,需要更近一步思考该如何将培训课程内容与成人学员的这一学习动机进行有效的对接。举个例子。很多企业都会组织“产品知识”一类的员工培训,这一类的培训课程也让很多培训师感到特别头疼和“心塞”,一方面,培训师自身并没有深入研究“产品知识背后的知识”,即基本上会停留在产品表面的性能、特性、价格及与同类产品的比较优势等,并且,更加糟糕的是很多培训师仅根据企业业已发布的产品信息“照搬照抄”,最多只是把这些产品的信息转移到PPT上,然后,照本宣科地“念”。这里并不想特别讨论培训师可能用到的一些所谓培训方法与培训技巧,即便有,也浮于表面。另一方面,学员恰恰会因为培训师并没有在培训课程中提供学员更为关注的内容,而表现得意兴阑珊。其实,如果培训师能够深度洞悉成人学员“职业成长与发展”的学习动机,我们会发现,学员真正关注的不仅是“产品知识”本身,学员真正关注的是“产品知识背后的知识”,或是学员期望从培训师身上得到某些启发,继而对其未来的工作有参考和借鉴价值的东西。那么,培训师应该如何深度探索“产品知识背后的知识”,这就要求培训师需要树立问题意识,比如,当培训师需要去承担一次产品知识的培训课程时,是否可以在准备课程的时候,预先思考如下类似的问题呢?——企业为什么会在当下阶段推出这一个(类)产品?——到底是因为企业自身发展的需要还是应市场的需要?——到底是战略性的还是战术性的?——如果是战略性的,这一个(类)产品到底从哪些角度、哪些层面去回应企业的战略?——如果是战术性的,又是基于什么样的战术考虑?——产品性能和特征到底能够为客户(用户)带去什么样的价值?——产品的哪一项具体的性能和特征能够为客户(用户)提供价值?——产品通过什么样的表达方式让客户(用户)体验到其价值?——产品是如何定价的?定价的依据是什么?成本?市场?创新?品牌?客户?竞争对手?相信通过对上述问题的思考与梳理,培训师在向学员讲述、介绍产品知识的时候,不但胸有成竹,更重要的是向学员提供了深入了解产品的思维路径。而这种思维路径的展示和分享,能够让学员在掌握产品知识的基础上,学习到发现、梳理问题,并解决问题的思路和方法。而正是这些观点、理念、思路与方法才能真正满足学员“职业成长与发展”的期待。总之,所谓深度理解并把握成人学员“职业成长与发展”的学习动机,指培训师要切实了解哪些东西(包括观点、理念、思路与方法等)才能对学员的“职业成长与发展”提供有益帮助和借鉴的价值。