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第十章 北方皇族 挥斥方遒
皇族历来是人们关注的焦点，举手投足间透着中国梦的发展智慧，低头享历史，抬头看未来。说京津冀是皇族，一是因为历史悠久，有强大的文化传承；二是北京既是城市群的首位核心城市，也是全国的政治文化中心。挥斥方遒是皇族的标准动作，政策方向和制度优势最先在这里开拔，而投资的风口与消费的趋势也最早在这里形成。
讲义12 冲突分析与冲突表现
1．一般的渠道冲突表现在横和纵两个层面：横向冲突（水平冲突）：经销商的销售区域的重叠、交叉，即销售企业同类产品的同一层次中间商之间的竞争与冲突。纵向冲突（垂直冲突）：销售同类产品的不同层级中间商面对同一顾客的冲突（越级销售），即厂家与经销商、经销商之间对于销售终端的掌控。由于K/A（指关键零售大卖场客户）连锁经营、跨地域发展的特征，这“横”与“纵”两方面冲突的焦点和“交点”产生交叉冲突，即不同渠道业态之间的竞争与冲突，在很大程度上表现为围绕现代渠道所展开的终端争夺。“不好意思，”一直在边听边记的问经理忽然举起手，打断丁顾问的讲话说道，“丁顾问，您能不能给我具体讲一讲这些冲突的主要表现和经典案例呢？”“呵呵，你还真是个急性子，”丁顾问笑着说，“不要急，接下来我就会和你聊聊冲突的具体表现和我搜集到的经典案例了。”2．冲突的主要表现：（1）要不要做——厂家和经销商均对进K/A心有疑虑，信心不足，在进场费分担、陈列、理货、促销、配送等各方面相互讨价还价；厂家对K/A直营，打击经销商积极性。厂家追求高分销率、覆盖率，而经销商对利润、费用看得更重。（2）谁来做——厂家还是经销商？对特定区域而言，厂家资源有限，即使有力量做K/A，但物流难以适应K/A要求，须经销商配合做K/A的配送和补货；经销商即使愿意进入K/A，但对K/A的终端操作（陈列、理货、促销）的人员和经验欠缺，需厂家协助。解决渠道冲突的关键就在于从传统渠道向现代渠道转型的“度”和“量”的准确而恰到好处的把握。因为直营与经销的冲突往往就在这个转型的过程中显露、凸现或激化，如处理失当，牵一发而动全身，将会对企业的渠道结构和销售模式乃至整个市场体系产生严重影响。“这些，就是冲突的主要表现，至于案例嘛，”丁顾问将自己的案例夹翻过几页，指着其中的一页说，“你看，这就是我搜集的几个相关案例。”丁顾问的案例夹9【案例】可口可乐的渠道冲突可口可乐的渠道冲突美国可口可乐公司是采取合资的形式进入中国市场的，以管理华南地区的广州太古可口可乐公司为例。广州太古可口可乐公司是由美国可口可乐公司、太古集团和中粮集团合资建立的，其中华南大区的市场管理工作，例如渠道管理、促销管理、灌装厂的管理等由太古集团负责；可口可乐品牌管理由中国可口可乐总公司负责；而中粮集团作为战略股东，不参加公司的具体运作。广州太古可口可乐公司合资各方的合作并不如人们想象中的那么完美，甚至各方还有所冲突，其中以美国可口可乐公司和英国太古集团的冲突最为明显。曾经有一可口可乐公司经理表示过，“可口可乐比一些中国企业还中国，因为可口可乐产品的原料98％都是本地供应的，只有2％是由美国进口的”，而这2％的进口原料就是生产碳酸饮料的必需品——糖浆，也就是可口可乐公司的百年秘方。这部分占产品总成本多少可以参照前一段时间百事可乐公司和灌装厂之间的冲突可以得到大致了解。在百事可乐与灌装厂收入分成协议中，百事可乐占五成，这包括百事可乐品牌使用费以及糖浆成本，其中糖浆成本占三成以上。换言之，美国可口可乐公司在华南市场收入主要包括两个方面：一是可口可乐产品销售给最终消费者的和合作伙伴的分成收入；二是向广州太古可口可乐公司出售糖浆的收入。在碳酸饮料市场相对饱和的情况下，美国可口可乐公司前一部分的收入也相对稳定。要提高收入就要扩大后一部分的销售，其前提是广州太古可口可乐公司的碳酸饮料产品销量的增加，而降价则是达到这个目的最为直接、最为有效的手段。因为在价格上双方没有共识，可口可乐华南市场的渠道价格曾经相当混乱，355ML易拉罐一批价格曾经跌到1.5元／罐。经过一段时间，在广州太古可口可乐公司的努力下广州市场355ML易拉罐终于稳定在1.9元／罐上下。这次冲突双方都没有得到好处，矛盾仍然没有得到根本的解决。美国可口可乐公司仍然在继续寻求扩大糖浆销售的方法，在市场上表现出来的就是家庭PET装容量扩大和向销售渠道压货。可是这两种方法的实施对销售管理的能力要求很高，就算可口可乐公司这样的营销老手也难以应付。可口可乐公司趁着全国运动会、春节的机会推出了家庭PET的扩量装，可是规格却难以统一。以广州市场为例，曾经出现过2.5LPET装、2.3LPET装、2.25LPET装和2LPET装的可口可乐产品，最后可口可乐公司还是将所有的规格统一为原先的2LPET装（但百事可乐仍保持2.25LPET装，且价格比可口可乐2LPET装还低）。但大量不同规格的可乐产品积压在渠道且因可口可乐公司采用“加量不加价”的方式进行促销，即不同规格产品的价格相同，最后对可口可乐公司价格体系的稳定造成了巨大的冲击。可口可乐渠道的问题不仅仅在此，还有因为市场竞争的激烈导致产品销售周期延长、渠道压货的问题。以海南可口可乐公司管理的一个三级城市的卖场为例，可口可乐公司有几批不同货期的产品。既有今年十月到期的2L可口可乐产品，又有和方正电脑联合促销、促销期已经届满的600ML和2L芬达产品。这些现象对于强调终端控制的可口可乐公司来说是不应该出现的。以碳酸饮料8个月的销售周期、1年的保质期来说，这些产品大多失去了销售的能力，最终会积压在销售渠道中，破坏销售渠道的稳定。更应该引起可口可乐公司重视的是：因为没有大城市市场的深度和广度，也没有小规模销售点“船小好掉头”的灵活，渠道积货的重度受害者是一些在三线城市中占统治地位的商超们。如果这种情况得不到很好的解决，可口可乐公司在这些地方原本就羸弱的渠道将受到进一步的打击。丁顾问的案例夹10【案例】宝洁的渠道冲突作为庞大的消费品生产商，宝洁公司与零售商和批发商却从来没有处好过关系。相反，许多年来，宝洁公司素有运用高压的手段来行使自己的市场权力的名声，没有足够重视转售商的想法。20世纪90年代初，宝洁公司与这些转售商的关系明显恶化。驻步购物连锁店（Stop&Shop）在东北部有119家杂货店，它的董事长气愤地说：“我们认为宝洁公司会像绝大多数独裁者那样完蛋。”引起这些强烈指责的原因是宝洁公司采取了新的“价值定价”政策。根据这个新计划，公司开始取消大多过去曾提供给转售商的较大促销折扣。同时，公司还把这些产品的每日批发价目表价格削减10％～25％。宝洁公司认为价格涨落和促销运动已失去了控制。在前10年中，贸易折扣平均增长3倍多。制造商的营销资金中有44％用于贸易促销，而再早10年只有24％。制造商变得依赖于价格导向型贸易促销方法，来使它们的品牌不同于竞争品牌以及刺激短期销售量的增长。反过来，批发和零售连锁店也纷纷因时而异，等待制造商的“好交易”。许多批发商和零售商实行“超商购买”，即在制造商价格促销期间囤积居奇，进货数量大大超过其销售能力，然后在促销结束之后立即以较高的价格卖给消费者。这种超前购买使制造商的生产成本居高不下，并且大大降低了促销运动的效率。宝洁公司的工厂为了能和由此导致的巨大需求变动保持一致不得不随时做出调整。同时，超级市场需要更多的购买者来找到最好的价格，还需要额外的仓库来存储“便宜”货。宝洁公司声称只有30％的贸易促销资金确实以低价的形式抵达消费者手中，而有35％流失于低效率，另外的35％落到了零售商的腰包里。行业“促销病”还传染给了消费者。疯狂涨落的零售价教会消费者购买减价品，而不是教会他们评价每种品牌的优点，因此腐蚀了消费者对品牌的忠诚。通过价值定价，宝洁公司试图重新恢复价值以及品牌的完整性，并开始断绝商业和消费者对折扣定价的依赖性。但是，这种战略导致了宝洁公司销售渠道内的剧烈冲突。折扣是许多零售商和批发商的“面包和黄油”，它们采用以特殊低价从宝洁公司购来的产品做每周减价销售，以便吸引关心价值的消费者走进商店或超市。另外，零售商和批发商还依赖折扣进行超前购买，从而赢取高额利润。并且，尽管卖给转售商的产品平均成本没有变，但是转售商却丢失了它们控制的而不是宝洁公司控制的促销资金。因此，新的系统使宝洁公司对它的产品如何营销具有更大的控制权，但减少了零售商和批发商定价的灵活性。宝洁公司的这一战略很危险。它使一些重要的销售商店与公司处于对立面，并使竞争者有机会利用宝洁公司的促销禁令大肆宣扬自己的特价。宝洁公司用它巨大的市场影响力为依靠，并且认为零售商承担不起减少某些广告做得很凶的有力品牌，如汰渍洗衣粉、佳洁士牙膏、福尔杰咖啡、潘婷洗发水和象牙肥皂。但是，即使是宝洁公司的规模和力量也遭到了严峻的考验。一些较大的连锁店，如A&P、平安（Safeway）和瑞特安（RiteAid）药店，开始精选宝洁公司的产品，去除了一些不重要的品牌，如普莱尔（Prell）和格利姆（Gleem）。中西部的批发商“注册杂货商联合会”，在宝洁经营的300多种宝洁产品中取消了大约50种。其他无数的连锁店正考虑把宝洁品牌从抢眼的好位置放到不显眼的货架上，同时用更有利润的私牌或竞争者品牌代替宝洁的位置。全国最大的批发商超值公司也经营零售店，它在一些宝洁产品上增设附加费，并且减少订货，来弥补它所说的利润损失。尽管引来如此剧烈的反应，宝洁公司还是坚持自己大胆的新定价方法。公司认为价值定价以其较低和更稳定的成本和价格将有利于各方，即生产商、转售商和消费者。许多转售商甚至还有竞争者在旁冷笑，认为宝洁公司将重新采用价格促销手段。宝洁公司说，许多大的零售商，尤其是那些已采用每日低价策略的大众综合产品经销商如沃尔玛公司，喜爱这一新系列，而且事实上还提倡这一方法。宝洁公司在修正被扭曲的商业定价系统过程中的挣扎证明了销售渠道中合作与冲突的巨大力量。很显然，为了各方的利益，宝洁公司和它的转售商应紧密地合作，营销产品，赚取利润。但是，渠道经常不通畅，冲突和权力之争有时会激化。近几年，由于越来越多的产品竞争有限的超市货架，以及零售商凭借扫描器提供的市场信息获得了更大的决定力量，平均渠道的权力已经转移给了零售商（或许这样说有些过分）。采取新定价政策的宝洁公司看起来是想夺回一部分失去的市场控制权。但是赌注是很大的；新计划要么使宝洁公司彻底修理了批发商和零售商做生意的方法，要么便会减少宝洁公司的市场份额，逼它撤退。在短期内，这一冲突会使各方均有所损失。从长期来看，这一种冲突或许有利于该渠道，帮助它成长和完善。丁顾问的案例夹11【案例】保健品上市的陷阱某抗衰老类保健品公司开拓市场的办法是派人在各地区设立分公司，总部对各分公司实行指定价格销量承包。各分公司为实现承包销量，不管是经销商、终端,还是消费者，谁要货都发，造成货物的泛流。由于开拓市场时开展了铺天盖地的广告宣传进行煽情，一时间，经销商上门拿货，终端也主动来进货，消费者则在分公司的窗口排起了长队，生意确显“红火”。开始时，一个中等城市月经营额达到50多万元。可好景不长，几个月后，经销商拒绝进货，终端相互压低价格出售，厂家货款不能顺利回笼，广告宣传缺少了资金支撑，消费者热情骤降，产品很快处于滞销境地。在保健品领域开拓市场时，常常容易误入这种货物泛流型的陷阱。一是表面的“红火”易于掩盖深层的危机。一般来讲，消费者有着求新的心理，尤其是保健品领域，新产品具有吸引顾客的优势，加之开拓市场时狂热的广告宣传煽情，可以很快地煽出表面“红火”的市场。但是没有良好的经销渠道作保证，这种“红火”背后必然是“危机”。二是承包机制易于使总部放松对分公司的管理。开拓市场时，总部为了调动分公司的积极性，常常采取承包措施，这样的确可以调动分公司员工的积极性。但一个产品的营销，仅有分公司员工的积极性是不够的，还应该有经销商和终端的积极性。经销商和终端的积极性要靠利益去调动，仅仅只向分公司承包，让分公司员工得到利益，没有严格的政策保证经销商和终端的利益，就不可能有畅通稳定的经销渠道，也不可能有正常的经销行为。三是一些保健品企业决策者的阅历局限所致。保健品市场与一般生活资料市场不同，消费者对后者的需求较为稳定，而对前者的需求弹性较大。需求的弹性越大，市场可争取的潜力就越大，而同时丧失市场的危险性也就越大。由于经销商、终端的影响作用非同一般，经销渠道也因此难以稳定。这对于那些未涉足过保健品市场的决策者来讲，若没有与保健品经销商及终端打交道的经验，认识不到建立稳定经销渠道的重要性，在开拓市场时是十分危险的。如何规避这种货物泛流型陷阱呢?一是合理地选择经销商。一个地区经销商的多寡，可视经销商素质及经销商辐射区域大小而定。二是总部应保证和限制经销商、终端利益。保证经销商利益就是明确经销商价差或价差范围，限制经销商利益就是控制经销商低价窜货与高价出货。三是与经销商签订开拓市场、货物流向、价格范围的书面协议。四是分层级对经销商进行联络管理。根据经销商的实力、对公司产品的销售量，归类为特大型、大型、中型和小型。特大型由总部直接联络管理，大型由省级分公司联络管理，中型由地市级分公司联络管理，小型由县级分公司联络管理。讲到这丁顾问停下来往自己的茶杯里加了些热水，然后端起杯子“呼——”地吹了吹，又将杯子放回原处说：“还有一个著名的案例，是关于大名鼎鼎的家乐福的。”丁顾问的案例夹12【案例】家乐福触怒供货商欧洲最大的零售商家乐福自从在深圳南头开设分店以来，颇受消费者的青睐。然而，“有人欢喜有人忧”。众多的供货商却对它的一些市场策略大为恼火，甚至发展到一触即发的地步。冲突的症结在于：家乐福对供货商“盘剥”过多。新春刚过，一位口香糖供货商收到来自家乐福南头分店的传真：“为了双方更好的合作，家乐福南区杂货处商品部定于3月中旬之前完成合同续签工作，过时而未能续签者，我部将被迫终止与其的生意往来。”这份传真开列了如下合作基本条件：供货价再下浮5％；销售额中的2％为无条件退佣；四个节假日（元旦、五一、国庆节、春节）节庆费各1000元；店庆费2000元；其他还有入场费、堆头费、排面费等。这位供货商给记者算了一笔账：去年该公司在家乐福的销售额有3万多元，如果今年要达到这个水平，按照新的收费标准，实际上回收货款将减少1/3。这位人士很无奈地说，像他们这样的小公司，是根本没有办法同家乐福这样的大商店讲价钱的，如果家乐福要坚持这些条款的话，他们只好放弃在家乐福的生意了。熟悉商场供货渠道的一位专业人士对此情况分析道，尽管家乐福条件苛刻，但是仍然有很多供货商趋之若鹜，原因在于：首先，“家乐福”这个品牌很有卖点，能吸引消费者，比较起来，供货商还是愿意进店的；其次，家乐福的进货批量较同行大，供货商很多抱有薄利多销的念头；再次，供货商生意不好做，使得供货商之间相互压价，“鹬蚌相争”，自然“渔翁得利”。家乐福之所以开出如此苛刻的条件，也是充分地利用了供货商之间的矛盾，这虽然无可厚非，但是也严重地影响了家乐福的商誉，深圳供货商中已有将家乐福列为“最狠的商家”的说法。面对众多的供货商的不满情绪，家乐福南头店店长代尔顿先生认为，商场收取相关费用目的是帮助供货商提高市场占有率，供货商应早有考虑，在成本价中计入这些因素。“家乐福之所以会和制造商出现这样激烈的冲突，”丁顾问接着说，“最根本的原因还在于，越来越多的制造商感觉到竞争威胁不仅仅来自行业内部对手的拼杀，更来自巨型零售商的挤压，也就是我们经常说的‘渠道大户’。这些零售终端的大户，诸如，沃尔玛、希尔斯、玩具反斗城、家乐福等‘巨无霸’，凭借其敏锐的营销信息系统、密如蛛网的渠道网络及庞大的后勤系统与供应商讨价还价、平起平坐，甚至骑在他们的头上‘作威作福’，这使供应商感到颇为难堪。‘进K/A是慢慢等死，不进K/A是立刻就死’成了本土企业的一个魔咒。”“哦，原来渠道冲突还有这么复杂的关系啊！”问经理一边翻看着自己的笔记，一边恍然大悟地说。“是啊！”丁顾问扶了扶眼镜，“这还只是快速消费品行业的渠道冲突，除此之外，还有耐用消费品和工业品行业呢，下面我就和你讲讲耐用消费品行业的冲突。”说完丁顾问翻开自己的幻灯片。幻灯片5耐用消费品行业耐用消费品的定义：耐用消费品是指那些寿命比较长，消费速度比较慢的产品。耐用消费品由于使用寿命较长，可多次使用，使得购买次数少，而消费者的购买行为和决策较慎重。耐用消费品的典型适用产品如：家用电器、家具、汽车等。1.耐用消费品的市场特征表2-3耐用消费品的市场特征2.耐用品消费者的购买习惯耐用消费品由于其使用寿命长，价格也相对昂贵，消费者的购买行为表现得较为理性。其消费者消费购买习惯如下：①消费者购买时选择性大，购买决策相对复杂；②消费者会仔细比较各种品牌的性能价格比，对产品品质、功效、售后服务质量，包括企业的商誉都有较高要求；③消费者购买时并不就近购买，而是到规模较大产品较集中的商场进行销售行为，而且经常货比三家；④由于耐用消费品多数为功能性产品，且价格昂贵，因此在耐用消费品的营销活动中，终端的作用尤其重要。3.耐用品渠道冲突的现象和根源在耐用消费品行业当中，最常出现的渠道冲突现象是厂家与销售终端之间的冲突，冲突的现象与根源如表2-4所示。表2-4冲突的现象与根源售后服务是消费者购买耐用消费品时比较注重的一个环节。在这个环节中会容易出现以下的渠道冲突。如表2-5所示。表2-5售后服务出现的渠道冲突及根源耐用消费品的新兴渠道替代传统渠道的时代，企业的分销渠道呈现出不同体制、不同类型、不同层次和不同运作模式的现状。这一点在耐用消费品行业表现得最为突出。下面我们以家电行业为例，来具体分析耐用消费品行业的渠道冲突现状及未来的发展趋势。“在家电流通中，主要存在着以大小商场、综合连锁商场、品牌专卖店、家电连锁商场及电器专营店为代表的传统分销与以集团采购、网络购物、电视购物为代表的现代新兴分销之间的竞争”，丁顾问缓了缓，“它们之间的竞争一方面使得企业有了对分销渠道的更多选择和组合自由度，另一方面也使企业面临更大的渠道选择与渠道管理难度。你看，这些就是进入21世纪以来批发零售业流通格局的重大变化。”为使问经理听得更明白，丁顾问以他特有语调，边说边演示他的幻灯片。幻灯片6流通格局的变化21世纪以来的批发零售业变革使流通格局发生了重大的变化，这些变化突出表现在七个方面：​ 一是国内流通主力企业逐步趋向成熟和集约；​ 二是新的流通方式推陈出新，改变着企业传统的分销方式与管理模式；​ 三是现代物流的兴起与发展正在改变着实体分配流程；​ 四是由零售业态变化带来的流通渠道的缩短与扁平化趋势日益明显；​ 五是因经济发展的不平衡及巨大的地域性市场差异使得数量巨大、规模离散的流通个体企业仍有存在和发展的空间；​ 六是加入WTO后对流通领域的进一步开放加快了国际流通巨头向我国流通领域的资本与经营扩张速度，大流通格局的这些变化对家电流通渠道产生了巨大的影响力并改变了传统的家电分销模式；​ 七是电子商务的迅猛发展为厂商直销及分销商跨区域销售提供了便利的条件，使得线上与线下的渠道冲突愈发激烈。丁顾问的案例夹13【案例】国美的渠道冲突天津市大商城联合抵制北京国美公司天津公司开业，长虹、康佳、TCL等七家国内彩电企业卷入其中，同各大商场签订了一项被戏称为“卖身契”的会议纪要：1.与会个电视机生产厂家天津分公司或办事处不在于国美电器公司发生电器来，各厂家有责任采取措施，坚决制止北京或其他地区货源流入天津。2．由于国美电器公司尚有部分库存，或由于制止不力是得其他地区货源继续流入天津，厂家同意以国美在公众媒体上的广告价格作为是大商场的零售价，厂家以此价格下浮3%，作为对十大商场的供价。3．十大商场承诺，对于旅行以上承诺的厂家，讲解尽全力保证其销售总量和市场占有率不因此而下降，并且在最短时间内，按厂家的销售政策恢复市场秩序。此案例说明，厂家与中间商、中间商与中间商之间的冲突是不可避免的，这既缘于强烈的逐利动机，又迫于残酷的市场竞争。十大商场之所以采取联合抵制行动，是害怕国美的低价政策会冲击到天津市场。随着市场竞争的日益激烈，商家只能维持微利的收入，为了保持自己的份额，商家手段各异，制定一系列行业规则阻止新的进入者，然后进行绞杀。商场与商场之间恶性竞争，对双方都是极其不利的，有可能大大损害其声誉。但是凡事都有利有弊，从某种程度上讲，渠道发生适度的冲突又未尝不是一件好事。其一，有可能一种新的渠道运作模式将取代旧有模式，从长远来看，这种创新对消费者是有利的；其二、完全没有渠道冲突和客户碰撞的厂家，其渠道的覆盖与市场开拓肯定有瑕疵。渠道冲突的激烈程度还可以判断冲突双方实力及商品热销与否。所以，厂家大可不必为渠道冲突而一筹莫展。当然，对于恶性冲突，必须尽快处理，否则，本属于你的利润可能会落入挑战者的口袋。总的来说，渠道冲突是不可避免的，不少企业对渠道冲突往往重视不够，缺乏相应的渠道冲突应对机制，对渠道冲突认识不深，往往消极防范或仓促应对，导致更多的矛盾发生。因此早做准备，对冲突的来龙去脉、基本类型及活动特点认真地研究，想想该怎么规避，冲突怎样才能使其为企业所用。渠道冲突是把双刃剑，就看我们如何去应用它，变害为利，为企业谋求新的出路。“在渠道变革时代的背景下，家电行业的多渠道冲突是不是也越来越明显？”问经理看着丁顾问说。“当然，”丁顾问点点头，“尽管流通领域的变革使家电分销以终端为主导，但包括大小商场、电器专营店、综合性连锁、家电类连锁、品牌专卖店、电器城等传统渠道与集团采购、网上订购等新兴终端并存于同一个市场。对制造商而言，不管建设何种模式的分销渠道，都应当达到对渠道终端的合理覆盖面。这意味着制造商有可能选择对连锁终端的直达分销、对传统终端的代理分销、对集团采购的直接销售以及网络直销等多种渠道类型，因此必然存在多渠道冲突问题。”“既然在分销渠道的规划和管理中，渠道之间的竞争和冲突始终是存在的，那么该怎样正确认识这种不可避免的冲突现象呢？”问经理急切地问道。“就像我们通常所说的，”丁顾问掏出一根烟点燃后深吸一口缓缓吐出，在烟雾升腾中悠悠地说道，“但是这种竞争和冲突也存在两面性：一方面会推动企业对分销渠道的创新和变革，另一方面也具有极大的破坏性和危险性。对家电制造商而言，选择到达新兴终端与覆盖传统终端的渠道各处于不同的发展阶段，但又处于同一个竞争区域，而由于不同分销渠道的目标、特点和定位的不同，势必导致企业在价格、促销配合、宣传和服务等各方面有所差异。由这些差异形成的渠道冲突主要表现在这几个方面。”说着用手指点了点自己的讲义夹。
四级文件××-04-144设备清单
设备清单
第四章、端到端流程管理模式
很多年前，笔者去富士康面试流程管理岗位时，面试官问我过往在企业流程管理方面取得了哪些成绩。自认为自己在流程管理方面做得不错，成果丰硕，于是我侃侃而谈，如数家珍般地介绍了很多过往的成绩：培训、体系建设、流程优化、流程审计等。在我刚介绍完几项重点成就之后，面试官打断我，问道：“这些工作听起来不错，请问最终你为企业创造了多少价值，注意请用人民币或美元来衡量”。当时我一听就蒙了，回答不上来。因为过往的流程管理工作都是面向业务，一个一个去解决问题，但从来没有想过要用财务指标来衡量，所以虽然做过一些流程优化项目，但都没有测算过财务收益，有很多项目可能产生了价值，但拿不出数据。面试官看着我一脸困惑的样子，说：“流程管理成效如果不能够用人民币或美元来衡量，在我看来就是没有价值的”。这件事情对笔者后来做流程管理产生了深远的影响，在当时虽然很受打击，但想通之后，我对此还是深表认同，并持续在后续的工作中去坚持这一原则：追求最终层面的财务回报。N年前，笔者曾在某企业担任流程管理总监，并成功推动了财务自动开票流程优化项目，通过该项目的实施，开票的时间周期压缩了95%以上，并且将开票的工作量也减少了95%以上。正当我准备拿着沉甸甸的成果向领导汇报时，我忽然想到了财务回报的问题，我发现了一个很可怕的问题，开票时间周期压缩了，可以显著地提升客户满意度，但开票工作量减少了，不一定会带来财务回报，因为岗位工作分析与调整工作没有跟上，换句话说，开票员工作量虽然大幅减少，但岗位人员没有任何变化，对此公司所付出的人力总成本不会有任何变化，体现在财务报表上，自动开票项目不会带来任何价值。所以，我的流程优化工作没有完成，还需要继续往下走，把优化的成果向前推进，直到转化为最终的财务成果。从上述两个案例可以看出，如果一项工作既不能改善公司的财务业绩，也不能提升客户满意度，这项工作就是不增值的，这项工作所有的过程再精彩也是无奈的，也是要被否定的，因为没有价值。杜拉克说，管理的成就只来源于外部，也是这个道理。企业不缺乏过程的成功，但对于企业而说，最重要的是结果的成功，然而结果来自于过程，所以企业又必须关注过程。所以企业需要结果与过程并重，既关注结果的有效与高效，同时关注过程的可控与保障，如何做到这一点呢？依靠的是端到端的流程管理，构建一个直指结果的端到端流程，通过端到端流程规划、分解将结果要求落实到各级流程及活动上，让每一个结果落实到关键驱动过程，让每一个过程能够直指最终结果。
三、咨询效果：摆好阵形、打造干部铁军，攻城拨寨
辅导反馈、工作实践等方式培养，两三年为一个培养周期。设置通用课程及不同职位族，差异化的专业课程，并根据实际工作需要，设计符合要求的行动学习任务。70%的经验来自工作实践中的学习与总结。1）场景化训练：基于现实业务提炼典型业务场景和战例，并通过以小组为单位进行角色分工，模拟开展业务，最后再就整个模拟过程开展复盘分析，从而有效将培训与业务实际融会贯通，实现“用以致学”的目的。2）战例学习：基于过往现实业务，总结复盘出可复制的流程、工具、模板和经验，形成战例库，为新业务或类似业务的开展提供有效参考与借鉴。训战结合模式详细如下表：干部分类训战实践70%导师辅导20%课程训练10%高层干部参与集团专业领域重大课题的制订研讨与总结分享；参加集团分管轮调计划；参加年度战略研讨会。20%是从其他人身上学习，主要指工作中借鉴、参考别人好的做法，以及与导师讨论、交流等过程中的学习。不同层级根据培养的任职资格要求设置不同的课程体系。集中培训包括通用课程及专业课程；高层干部设置商业领袖计划、领航计划，中层干部设置远航计划，基层干部设置启航计划。部分优秀者进入铁军培养班。中层干部协助集团高层完成重大课题与项目的规划的同时，带领下属落实负责领域的项目的执行与项目经验总结分享；参加集团轮岗计划；负责集团海外项目；完成集团/单位指定课题任务。基层干部作为业务的带头人，需主动挖掘本领域的成功经验与方法，与下属完成项目经验总结分享与课程开发；参加业务序列内跨单位/部门轮岗计划；参与集团海外项目；完成集团/单位/部门指定课题任务。表21：层级干部训战分类表3）设计课程体系层级方向课程设计高管战略思维和经营管理战略思维；经营管理；高效决策；高级客户关系管理；沟通协调；班子管理；授权；企业文化。高层全局视野和管理协作跨条线经营；业务洞察；客户关系管理；激发和管理团队；保留关键员工；决策；授权；企业文化。中层管理团队战略落地；绩效管理；激发影响他人；善用差异；平级沟通；压力管理；企业文化。表22：层级干部课程体系设计表制定个人能力发展计划由各单位牵头，后备人才的直接上级与员工共同讨论制定《个人发展计划》，并每季度审视学习完成情况，给出评价。干部部每年年中、年底分两次对于后备人才的《个人发展计划》制定、完成情况开展审计。每年年底，后备人才根据本人年度培养计划的完成情况、能力提升情况撰写年度学习工作总结，提交干部部，作为年底盘点项之一。
三、借势社会热点、流行文化进行突破
2013年，韩剧《来自星星的你》在中国大为流行，火了全智贤、金秀贤等明星，此外，还有一种食物也跟着火了起来——啤酒和炸鸡，深得少男少女的喜爱。2003年，《大长今》的播出，也带动了韩国料理店营业额的激增，并且，2005年，随着它在湖南卫视的播出，韩国料理在中国也随之火爆。同样，以小品和二人转为代表的东北文化大热之后，也把东北概念推向了全国，东北菜馆、东北酒紧随而来，这就是流行文化的影响力。如果地方特产能够与这些流行文化相结合，就很容易走向更大的市场。此外，地方特产要想实现市场突破，还要看准大企业的风向标，紧跟市场节奏。例如，河北赵县以出产雪花梨闻名，当地政府和梨汁生产企业也一直希望把梨汁产品推向全国，尽管努力多年，但是品类的市场影响力依然有限，主销区域始终突破不了河北。康师傅、统一、今麦郎等品牌高调推出冰糖雪梨产品之后，这一局面才被彻底改变，一时间全国一片冰糖雪梨，企业也借此机会走向了更大的市场。无独有偶，格瓦斯饮品也是东北特产，主销区域也限于东北地区，由于娃哈哈推出格瓦斯产品之后，被大肆炒作并具有一定的影响力。东北的格瓦斯生产企业抓住了这次机会，顺利的走向全国，尽管品类的全国市场始终没有形成，但在当时也确实实现了地区突破。通过对这两个案例的分析，很多人开始探讨“小企业应不应该做创新”，各种观点兼而有之。正知正行认为，尽管大企业可能会在关键时期挟品牌、资源及渠道优势后来者居上，但是小企业做产品创新、做品类教育也无可厚非，这是市场的需求。但是，不能因为做品类教育就忽视了对品牌的传播，关键要抓住品类崛起的机会，关注前期的创新尝试和市场积累，小企业也不能主抓这个机会。总之，无论是采用哪种方式、通过哪种途径实现市场突破，关键要把握好市场的推进节奏，快不得也慢不得，时机来了要抓住，没有机会要耐得住。首先从根据地市场做起，采用先近后远、先慢后快的策略逐步推进，产品设计注重与当地饮食习惯的融合，注重培养消费者的消费习惯。这就是地方特产突破的策略和方法。
四、产品目标
在规划产品主线时，我们需要同步制定产品目标，这个环节的步骤如下：​ 首先明确产品要达成的长远的、宏大的目标，再确定产品每个阶段的阶段目标；​ 将阶段目标拆分为更细的细分目标，即小一点的可量化目标；​ 与细分目标状况相比，当前状况是什么。​ 为了实现目标要采取的一系列行动，要以所处产品阶段的产品策略为指导。我们在确定产品目标时，需要遵从SMART原则：即目标是具体的、可衡量的、可达到的、与其他目标具有相关性的，以及有明确的期限的。另外，我们还要多维度地考虑：​ 产品目标：注册量、活跃用户数、用户黏性、功能完善度等；​ 收入目标，要实现多少的营收；​ 市场份额目标、市场占有率要达到多少等。需要注意的是，产品目标和产品主线是同步进行的。划分产品阶段的时候要确定目标、里程碑计划、策略，也要确定细分目标和要采取的一系列行动。
第一节 产品的静销力
一个优秀的产品，只要出现在市场，哪怕静静地摆在终端，也能引发消费者的需求或欲望，也能让消费者产生冲动，走过去仔细看看、摸摸，或买来体验一下。优秀的产品会产生强大的销售力，这就是我们常说的静销力。犹如我们看到一个异性，首先是被他的不同外在表现或气质所吸引，然后想接触、想了解、想展开追求，感受其给我们带来的美妙体验。那么，究竟如何打造产品的静销力呢？
杨永华：下半年企业增长路径重构策略
一、企业上半年表现分类及核心原因分析时间01:01:48（一）打赢的企业：靠创新力逆势增长今年上半年，部分企业超额完成营收指标，这类企业的核心优势在于创新能力。在市场环境普遍不佳、行业购买力不足的情况下，创新成为突破关键。创新并非口号，而是实实在在的行动，主要体现在产品创新和营销创新两方面。产品创新方面，以啤酒和黄酒行业为例。河南金星啤酒通过品类创新，推出茶叶啤酒（茶皮）、精酿啤酒、山楂啤酒、苦瓜啤酒等，其中信阳毛尖啤酒成为热门品类，实现逆势增长。一家黄酒企业将黄酒与含气饮料结合，推出汽水黄酒，上半年销量达300万箱，在黄酒行业整体下滑的情况下成为爆款。这表明，90%的企业增长困境源于产品力不足，企业应摒弃“找卖点”的思维，转而“找买点”，即思考顾客购买的原因，品类创新是打造爆款的有效途径。营销创新方面，中小企业应聚焦产品和营销，因为仅有3%的企业能靠品牌存活，7%靠规模，90%需依赖产品和营销。营销创新的重要方式是跨界合作，例如修车行与车险公司合作，饭店与白酒经销商捆绑，通过整合资源实现共赢。（二）打平的企业：执行力强但创新不足时间01:07:05这类企业与去年业绩基本持平或微增微降，共性是执行力强但创新力弱。其执行力强体现在绩效管理出色，奖金发放充足，将员工视为顾客和经销商管理，通过加大提成和奖金来保存量。对于打平的企业，下半年建议在绩效管理上突破，具体为存量提成奖励与上半年保平增量翻倍。如此可调动员工和经销商的积极性，因为“提成翻倍，业绩往往也会翻倍”。企业不应在市场促销上盲目烧钱，而应舍得给营销团队发奖金，让前线“战士”有充足“子弹”，从而实现从打平到打赢的转变。 （三）打败的企业：认知力缺陷导致困境时间01:11:03部分企业半年业绩实现不到30%，这类企业的核心问题是认知力不足，困于固有认知，既缺乏创新力，执行力也不够。他们常为未完成业绩找借口，如市场不好、竞争压力大等，陷入“问题大于机会”的思维，被问题和借口掩盖了真实原因。二、打败企业的破局之道：克服固有思维的四个“不要”时间01:14:29（一）不要掩耳盗铃打败的企业不能在年终会上报喜不报忧，将问题归咎于外部环境。而应让大家正视问题，把问题摆在桌面上，只有真实面对问题，才能进行纠偏，否则下半年仍会重蹈覆辙。（二）不要守株待兔若上半年产品和市场未取得突破，下半年就不能固守原有产品和策略。应思考如何对产品进行改造、重构和升级，因为多数卖得好的产品都在升级，如精酿啤酒和含气黄酒。企业要忘掉卖点，专注于消费者的买点，即消费者购买的原因。（三）不要小马过河企业不能盲目跟从别人，看到对手做什么就立刻效仿，这样往往会滞后。要清楚自身优势，知道自己是“小马”而非“蚂蚁”或“苍蝇”，避免盲目跟风。（四）不要刻舟求剑企业不能固守陈旧认知，如认为经销商不合作、高价产品没人要等。应打破固有思维，重新审视市场和自身，寻找新的机会和方法。三、企业下半年增长路径重构的共性策略时间01:19:35（一）聚焦产品创新与营销创新90%的企业都应抓产品创新和营销创新。产品创新要实现物超所值，通过个性化满足细分人群需求，应对大企业的品牌化竞争；营销创新要打破固有营销体系，重构跨界新生态，借鸡生蛋、借船出海，利用他人的顾客流量和存量。（二）打破营销体系，构建跨界新生态企业要打破“自己是卖什么”的固有认知，寻找生态同盟。例如，电影院淡季可找企业团购包场，饭店可做外带业务。跨界整合的关键是找到关联产品进行捆绑营销，因为顾客需求具有关联性，这样能有效拓展市场。（三）中小企业的个性化生存策略中小企业的比较竞争优势在于灵活、机动和个性，需不断迭代核心竞争力。其产品力源自物超所值和个性化，通过小批量生产满足细分人群需求，与大企业的批量化、主流消费共性形成差异。同时，要提升增值服务能力，靠人性化、人情化的情感服务打动顾客，与消费者实现心灵共鸣，打情感牌。（四）不同规模企业的下半年核心任务时间01:25:19中小企业要“保量降费”，保住存量，降低费用，以维持利润；规模企业面临领导型企业的压力，需通过增量来保利润；领导型企业则需凭借品牌和规模优势，进一步拓展市场。总之，企业下半年要客观看待上半年的成绩和问题，找到赢或输的原因，针对性地采取措施。打赢的企业巩固创新优势，打平的企业强化创新提升执行力，打败的企业突破认知困局，通过产品和营销创新、跨界整合等方式重构增长路径，方能在下半年实现良好发展。
（一）第一个话题：O2O为何产生
《致正在逝去的电商》这篇文章写于2013年11月25日“双十一”热之际，预言都验证了：未来的零售即消费形态必然是三个世界；微信进入商城时代，“移动互联网商圈”飞速长大；知识需要快速“迭代”。一句话，没有三个世界的诞生，就不会有O2O。三个世界，从2013年11月25日第一次提出，现在正在从新概念变成常识。在三个世界之上，还有“四个变化”、“五只手”，即“345的新世界”。中国的商业版图将被重构。这股重构的最核心力量，就是O2O。简要来说：“四个变化”就是空间、时间、媒体、关系，即驱动社会及营销结构性升级的变量，发生改变。“五只手”是指五个要素的革命，终结了传统营销。具体来说就是：（1）快递消灭渠道。（2）网银支付消灭终端。（3）SNS（社交化媒体）消灭传统媒体。（4）SEO（搜索引擎优化）消灭广告。（5）客户端消灭逛街。有了“345新世界”的基本环境变化，一个新世界，再也不能用过去两个世界，即实体与电商，或店商与电商的二分法去看待了。简单说，在淘宝平台电商冲击商业格局的时刻，触不触电，是个问题。到了“345新世界”，触不触电已经不是问题，如何触电才是唯一问题。O2O是未来商业的基本形态，是所有类型企业（生产商、渠道商、终端商、个体户）的基本商业模式。谁可以不用理睬O2O呢？两种类型的生意：垄断或极度稀缺的行业。除此之外，不去O2O的企业，都会被掌握O2O的企业击溃、出局。
六、我所理解的“互联网+”
六、我所理解的“互联网+” 这不是一篇关于互联网思维和观念的文章，这纯粹是一篇励志文章，希望能把你心头的一点激情触动并释放出来！但绝不打鸡血，不补心灵鸡汤。大佬说：“理想还是要有的，万一实现了呢！”毛主席教导我们：一个人能力有大小，但只要有这点精神，就是一个高尚的人，一个纯粹的人，一个有道德的人，一个脱离了低级趣味的人，一个有益于人民的人。对，互联网，要做一个纯粹的人！现在各种观点和观念满天飞，几乎陷入到了混乱和混沌之中，你要问互联网或者移动互联是什么，就说的玄乎一点吧，互联网就是理解和满足人性；你要再问互联网背景下，我们要怎么做？笔者说，做一个纯粹的人。为什么说互联网的本质是理解和满足人性呢？其实，我们之前做营销，也是基于对人性的理解。从这个角度来说，营销对社会的价值是很大的，传统营销（跟互联网做区分，其实笔者不愿意这么说）做到了理解人性，但真正的在技术上和生活方式上满足人性还是有一定的距离。随着互联网技术、电商和移动互联社群的诞生和发展，生活似乎越来越丰富和多姿多彩。不过，丰富和多彩确实让原本的生活陷入空前的挑战甚至危机之中……对于营销人员，传统过时了吗？对于家庭，天伦之乐变成了手机之欢；对于逛街，人们变成了淘宝、天猫、京东等的计算机、手机一族；还有很多，如爆品的网上品牌和产品，还有极致产品，如消费类电子产品：苹果、小米。人又变成了对物的崇拜和物的奴隶。需求是需要管理的，这是营销管理的警示和警告。因此，笔者想说，我们需要找到一个在过渡时期应对互联网变革的办法，这个办法就是：做一个纯粹的人。为什么要做一个纯粹的人？这跟互联网的品牌和营销法则是吻合和一脉相承的。互联网的法则是：第一，做有价值的事情；第二，简单、极致；第三，界定边界。做品牌做产品这样，做人更要这样。首先，放弃不切实际和成就“大事业”的想法。人之所以存在，是因为需要为社会做贡献，体现存在的价值。需要说明的是，不需要做什么“惊天动地”的事情，把身边的小事做好，经营好家庭、工作，比什么都重要，这就是对社会和家庭最大的价值。其次，企图心要有，需要落地。笔者觉得，人跟人最大的差别不是智商，而是企图心和行动力。企图心不是一定要“出人头地”，而是坚持去实现哪怕很小的想法（不提大理想，是想要“想法”能落地）。当然，理想也很重要，万一实现了呢？不怕你不能，就怕你不敢、不去做。最后，明确的要求。不要说我没有要求、无欲无求。没有要求是最高的要求，无欲无求才是顶级的需求。这些根本没有谁能满足。笔者觉得，最好要有明确的要求、接地气，这样实现起来难度也小。下属和合作者都不知道你想要什么是最麻烦的，也是违背简单、极致的客观规律的。简单不是没有要求，而是要有更加明确的要求。纯粹，不怕说动机。尽管笔者提倡不问动机，但不要怕别人问动机。纯粹，才能更加极致，才能更加人性化和成就最佳人生体验。 “互联网+”，没有转型，只有拥抱这个几乎不用再解释，社会各行业不可能转型只做互联网，而“互联网+”要求互联网企业跟传统结合。没有对传统的了解，在“互联网+”的时代，没有未来。 互联网+，走向跟传统的深度融合有人说，不是实体经济要互联网化，而是互联网要深入实体经济的内部。这就是互联网+。 工业4.0和互联网+所有生产层面的数字化就是工业4.0，所有生活层面的信息化就是互联网+。真正的互联网精神和互联网思维不应该是互联网人士强加给社会人士、传统行业的诱饵，而应该是互联网工具化和生活化的全景渗透和数字经济引导。 互联网，做一个纯粹的人做一个纯粹的人，不至于迷失。传统工业就没有优势了吗？就要消失了吗？看看德国人的表现，你会觉得所谓的互联网思维是多么的微不足道。做一个纯粹的人，才能坚守。当传统和互联网变成了一对“死敌”无法调和的时候，要坚守住融合之道。而O2O正是融合的大趋势，也是互联网+的前站，只不过并不是互联网思维的胜利，而是互联网要深入实体经济的融合。做一个纯粹的人，才能改变。改变总是很艰难的，笔者所坚持的“变革”，是不断拥抱、适用及快速反应的过程，而只有纯粹、简单才能做到快速、不迟疑、不后悔。做一个纯粹的人，才能有益于人民。任何理论的过度讨论、术语的不断制造，都无法给普通民众带来好处和实在的利益，反而制造了混乱和困惑。不管互联网思维、O2O，还是互联网+、万物互联，都不要成为忽悠的噱头，而是需要落实在具体的实体和实业中，带动民众生活质量实实在在的改变和提升。 
第二节：认清自己-分析初期公司所积累的优势
如何对初次扩张战略进行选择，要立足于公司本身在单点验证时期所产生并积累下来的竞争力。根据公司自身的竞争力来确定最佳的扩张战略，才能让公司以极大的概率取得初步扩张的胜利。企业竞争力的含义到底是什么呢？战略管理领域对企业能力有精准的区分和定义。（如表1-1所示）资源与能力的类别企业特定性竞争优势可能性案例说明生产资料与要素无或者非常低无或者低资金、初级员工企业特定资源稍微或者较高较低工程师队伍企业竞争力相对更高较高企业的研发实力核心竞争力非常高很高企业独有的产品设计能力动态能力极高最高企业开发新的技术与市场表1-1：企业资源与能力的阶梯型描述(注：1-4)1.生产资料与要素在这张表中，生产资料与要素，比如资金，人数众多但只能执行简单任务的团队、普通劳动力、通用技术等资源，都可以很轻松地从公开的市场上所获得。也就是说，如果一家企业处在一个迅速发展的行业中，那么，它可以轻松地获得上述所提到生产资料要素。但这并非是某家公司所特有的。处于这个行业内的公司，都能够从市场上获得这部分资源。因此，上述资源并不具有稀缺性。例如，在经济上升期，一个想创业的人可以比较容易地获得融资、招募员工、装修店面、购买设备、开门营业。但这些资源，只要有资本的投入，谁都可以获得，且并没有什么差异化的特点。一旦经济下行或者过热的概念冷却下来时，行业的泡沫就会出清，大多数企业就会破产清算，倒闭关门。能活下来的，必定是在这个过程中形成并积累了某种独特资源和能力的少数。2.资源的企业特定性资源的企业特定性如何理解呢？简单来说，就是某种资源在企业内部的价值高于其在企业外公开市场上的价值。如一位在公司工作了15年的老员工，他对企业各个部分的流程和人事关系非常熟悉。如果他要离职，企业要招人接他的班，那么即使公司愿意出两倍工资，新人也很难再短时期内达到他的工作效果和效率。反过来说，如果他要去市场上重新找工作，也许拿到的工资会比目前低很多。那么，他在这家公司里就有独特的价值。这让他对于这家公司来说所有的价值，远远高于他在市场上的价值。但他并不是不可以替代的。如果这位老员工是公司的行政助理，虽然新来的行政助理在很长一段时间做事比他差，可如果时间稍长，新人一样可以替代他的工作，而且做得不错。3.竞争力更高级的企业资源是公司各项能力的组合。这个组合，可以让企业在某几个方便具有一定的优势，更好地应对外部的竞争。比如，同样在服装制造业，行业里的巨头公司和中等水平的公司，前者就具有强大的竞争力。竞争力体现在巨头公司有快速生产大批量订单的能力，有优秀的合作关系良好的供应商，更多熟练操作设备的员工以及更好的银行信誉和更密切的政企关系。同时，中等水平的公司也可以存活，原因是他们在小批量订单的处理上，有大企业所不具备的竞争力。比如他们可以不厌其烦地提供服装版式的修改服务，可以小批量生产样品单，甚至可以提供数量少，种类多的服装生产。在灵活生产，多样化服务，什么都可以商量的背后，中等水平的公司有属于自己的一套能力组合，构成了他们的竞争力。4.核心竞争力当某家公司的一种竞争力十分突出和显著时，行业里一旦遇到需要这种竞争力才能解决的问题，就只有这家公司能提供解决方案。此时，竞争力就上升到了核心竞争力。很多人（包括创业者、企业经营者和风险投资人）对核心竞争力有很深的误解。风险投资人会问创业者，你的公司有什么核心竞争力？得到的回答往往是，我们的产品具有某种特色，我们看到了其他人没看到的空白市场，或者我们掌握了与政府合作的资源等等。核心竞争力，其实并不是一件东西，一个特色，一个优于别人的竞争地位，它是一种能力。这种能力是企业在运营的过程中，通过团队不断学习和知识积累，广泛存在于企业的流程中，共享于多种产品组合和终端市场里。它通常是竞争对手很难模仿和复制的。比如，阿里巴巴有搭建平台的核心竞争力。淘宝、天猫、菜鸟、支付宝、速卖通全是实施平台战略的企业。阿里巴巴不涉及具体的销售，物流，金融业务，而是搭台请人唱戏。搭建平台，为平台制定规则，就是阿里的核心竞争力。同样，对于一个想开连锁餐厅的公司来说，对连锁店面的选址、经营、人员、供应链等经营要素的管理能力，才是这家公司的核心竞争力。公司旗下有多少家店铺，有多少员工，不是企业的核心竞争力。核心竞争力和竞争优势也并非是相同的概念。同样是餐饮公司，A公司的核心竞争力可能是在不同位置，设计不同用餐环境的能力；B公司的核心竞争力是总能做出让消费者觉得美味菜品的能力。但这并不代表A、B公司就在各自的核心竞争力上有了竞争优势。如果再来一家C公司，设计用餐环境的能力高于A、制作美味菜品的能力尽管不如B，但也差不多，那么显然，对于某些重视用餐环境的人来说，C比A和B都有竞争优势。在某个领域里有核心竞争力的企业，往往会成为这一领域内的巨头企业。就像美国柯达公司，在传统化学成像技术时代中，是当之无愧的巨头公司，在传统成像领域中，无人能与之匹敌。公司在多年的经营中，形成了这一领域中强大的核心竞争力。可时代一产生变化，核心竞争力往往就会带来“核心僵硬性”。柯达公司无视数码成像时代的新技术发展，就是因为强大的核心竞争力给企业带来了核心僵硬。你也可以用克莱顿•克里斯坦森教授（注：1-5）的创新者的窘境思维来理解核心僵硬。正因为核心竞争力是一套与众不同、极具优势，为拥有它的企业量身定制的资源组合、流程组合、价值观组合（RPV），并据此为基础产生了独特的企业价值网络。所以，面对时代的变迁，企业才会死死地陷入其中，迅速僵化。5.动态能力而公司更高级的一种能力是动态能力。有动态能力的企业，能够整合、创建、重构企业内外部资源和流程，能调整价值观组合，或者深挖价值观基础，从而能根据不断变化的外部环境，重塑出与时俱进的核心竞争力来。动态能力，保证企业既不随波逐流，又不固步自封，而是能不断根据外部环境变化，调整内部自身能力，使外部机会和内部资源和能力动态契合，一直处于时代的中心。比如，3M公司从第一产业采矿，到第二产业制造，再到第三产业高科技研发设计咨询服务，总在创新，持续辉煌，堪称具有动态能力的企业典范。第一业务是制造内存的Intel公司，曾果断放弃内存的生产，转向第二业务研发制造中央处理器（CPU），成为PC时代的巨头企业。但却在移动设备的中央处理器市场中，输给英国Acorn公司的ARM。由此可见，动态能力需要实时更新，不断积累和锻炼才能保持。在我的第一本书中（注：1-6），我曾经把企业的动态能力比喻成自动驾驶汽车。车辆的性能和操控系统，相当于企业的内部能力；路况情况，相当于企业的外部环境。一辆自动驾驶的汽车，要想比别的汽车安全地，率先到达目的地，就必须一套核心的采集和控制系统，确保汽车的操控能适应路况的变化，对各种突发事件作出准确、及时的反应。这种根据路况和突发事件，依据车辆性能、操控系统及时作出正确反应的能力，就好比企业的动态能力。当然，在这个比喻中，企业就是这辆自动驾驶汽车。由此可见，一家公司能否顺利的实现自己的扩张计划，核心要素在于它是否能够至少提炼出自己竞争力来。如果一家公司仅仅是赚到了一点钱，组成了一个基础的团队，却没有能够在经营中总结出自己的竞争力到底是什么时，它很难通过扩张实现自己的愿望。这很好理解。假设你开了一家面包单，这家店很成功，消费者很喜欢你的面包。因此，你想也许其他地区的消费者也会同样喜欢你做的面包，准备开第二家店。可如果你没弄清楚，第一家店的火爆，到底是因为消费者喜欢面包的口味，还是因为这家店刚好选址在了人流量大的地方，又或者是面包店的位置开在学校旁边、工厂旁边、写字楼旁边，刚好满足了某一群人吃早餐的需求。也许，并不是面包味道好，而是人们要吃早餐，附近有没什么其他选择，于是面包成了首选。你的竞争力到底是什么？是选址的能力，还是能做出好吃的面包的能力？或者是其他什么能力。如果不能清晰地把第一家店成功背后的能力界定出来，开第二家店的时候，可能就会失败。我们假设，第一家面包店的成功是因为店铺的选址刚好满足了周围人群吃早餐的需求，而不是因为面包很可口。那如果第二家店的选址位于有很多其他早餐选择的闹市，可能就会门可罗雀，无人问津了。综上所述，初步扩张期对企业竞争力的探究，才是确保扩张顺利实施的核心要素。前期的成功，所赚到的第一桶金，或者第一笔巨额投资，并不是扩张战略当中特别重要的因素。然而，在一种特殊地情况下，能否获得巨资的支持，又成为了扩张成败的重要因素。这种特殊情况又是什么呢？移动互联网技术给商业带来了一种新的范式。在这种范式下，扩张战略主要是为了获得新增用户。同时，每一位新增用户的加入，都会让其余的用户更能感受到产品和服务的价值，也更离不开这个产品和服务。例如移动社交网络巨头Facebook和腾讯公司的微信，在获取用户上，实现了一种被称之为“闪电式扩张”（注1-7）的战略效应。这类扩张往往会超越地理位置的限制，只要一个区域接入了互联网，闪电式扩张的力量就可以迅速让公司提供的产品和服务触及该地区的入网人群。同时，我们看到，在这种扩张战略新范式下，每一位用户的加入都会让平台更有价值。以我们熟悉的微信为例，假如你的朋友、亲人以及你绝大多数的社交关系都加入了微信，采用这种工具与你联系，微信对你来说就更有价值，你也就越是离不开它。同理，淘宝、天猫平台上，每一个卖家的加入，都会吸引一定数量的买家加入平台；反过来，每一位买家的加入，也会刺激新的卖家加入平台，促使平台的价值越来越高。每一位用户的增加，都能让整个平台越来越好，对其余的用户产生越来越大的吸引力，这就是网络效应。网络效应让用户数的增加，形成了正反馈，迅速到达可触及人数规模的上限。由于互联网基础设施的快速普及，在中国和其他很多国家，触网人数几近国家人口规模。用户数增长的极限不再受某个地理区域的约束，而是会延伸到每个人。如果你公司所执行的商业模式处于网络效应之下，那么，只要这种网络效应是真实存在的，就最好吸纳大笔资金，迅速突破用户数量的临界值。临界值一旦突破，网络效应就会给你带来更多的用户。用户数的临界值，往往是启动网络效应的最小网络规模。这很容易理解，比如你有40个好朋友，其中只有2个用微信和你联系，其余38个人都用电话跟你沟通。那你就可能不会使用微信，而是继续使用电话设备。但如果有10个人或者20个人通过微信联系你，如果你仍然不用微信，就可能会错过他们提供的最有价值的信息。这时候，你很可能就会使用微信。为此，腾讯公司一直将微信免费提供给使用者，甚至在早期，会给微信的使用者某种奖励，还为之打广告，就是为了让微信用户数的临界值迅速突破网络效应所必须的最小规模。这些年来的移动支付大战、出行应用软件大战，其实都是通过补贴，让用户规模快速突破网络效应所必须的最小用户数临界值。一旦某一平台的用户数超过这个临界值，这个平台的用户数量扩张就会触发正反馈，产生源源不断的正向流量。即使如此，就算闪电式扩张如此依赖于资金，但资金也不是能实现这种扩张战略的最核心要素，不是有了钱就一定能成功。闪电式扩张的最核心要素是你设计的商业模式和技术创新能力结合起来，要能够开启真正的网络效应，并且要能在极速扩张中，确保快速的增长不会造成平台的崩溃。我们会在后面的章节，对此作出详述。总之，你的竞争力决定了你应该采取哪种初步扩张战略。对竞争力的沉淀和梳理，决定了你能否顺利的扩张。当然，知道自己的竞争力是什么，意味着你知道自己是谁。你是谁，决定了你应该选择哪种扩张战略才最为有效！接下来，我们就一起看看如何才能确定“我到底是谁”？
  
    
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