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一、中小企业打造品牌的困境与机遇
时间：5月7日周三晚19：30 专家：张戟，上海至汇战略营销咨询机构总经理和首席顾问，资深调味品及食品行业战略营销实战专家，“链式营销”及“市场边界战略”理论创立者，《销售与市场》第一营销顾问团高级专家，《糖烟酒周刊》中国食品产业顶级专家团高级专家。出版有专著《调味品企业八大必胜法则》《调味品经销商公司化运营》《重塑竞争的市场边界战略》《调味品战略的底层逻辑》。 主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。 访谈主题：消费品品类占位带动战略型增长在当今竞争激烈的消费品市场中，中小企业面临着巨大的挑战，尤其在品牌建设方面，资源有限、资金不足使得它们在与大企业的竞争中处于劣势。但中小企业并非没有机会，品类占位这一策略，为它们提供了一条打造知名品牌、实现战略型增长的有效路径。接下来，让我们深入探讨消费品品类占位的相关知识。一、中小企业打造品牌的困境与机遇每个企业都怀揣着打造知名品牌的梦想，希望自己的品牌能被广大消费者认知。对于中国众多企业而言，历经改革开放40多年的起起落落，打造百年品牌、基业长青的愿景始终扎根在企业主心中。然而，很多中小企业在打造品牌时却面临着一个痛点：他们认为打造品牌是一件非常费钱的事。在人们的常规认知中，品牌知名度的提升往往与大量的资金投入挂钩。要想让品牌被消费者记住，就得在各种媒体传播渠道上砸钱，无论是传统的CCTV、各大卫视，还是如今的互联网平台，广告投放费用都不菲。虽然互联网媒体的出现提供了一些新的途径，但要真正在消费者心智中站稳脚跟，仍然需要一定的投入。这让许多中小企业觉得打造品牌似乎是一件可望而不可即的事情。但实际情况并非如此。通过20多年帮扶中国本土中小企业的经验来看，中小企业完全可以不通过烧钱的方式打造出品牌。这里所说的不烧钱，并非一分钱不投，而是不需要像大企业大品牌那样进行大规模、高成本的广告投放。在消费品领域，有许多成功的案例可以证明这一点。以老干妈为例，如今它已经是一家规模达四五十亿的调味品企业，品牌知名度极高。但在品牌传播、提升影响力方面，老干妈并没有投入大量资金进行广告宣传。还有海天、李锦记、太太乐等调味品品牌，与乳制品行业的伊利、蒙牛、光明，瓶装水行业的农夫山泉、娃哈哈、华润怡宝相比，它们在广告投放上的花费要少得多。近年来，随着互联网渠道和新销售方式的崛起，更是有大量中小企业从无到有，打造出知名品牌。比如休闲食品行业的卫龙，它将辣条这一品类做大做强，让消费者一听到辣条就想起卫龙。当年卫龙刚开始推广辣条时，也并非声名远扬，但它聚焦辣条品类，不断拓展市场，最终在消费者心智中占据了牢固的地位。再如三只松鼠，从线上起步，聚焦坚果品类，利用互联网平台的规则，迅速让消费者记住了这个品牌，成为坚果的代名词，之后才逐步拓展其他品类。这些案例都表明，品类占位是中小企业打造品牌的有效途径。品类占位，就是品牌在某个品类中占据牢固的位置，在目标用户的心智中，当用户提起某个品类就会想到这个品牌，或者提到某个品牌就会想起某一种品类。如果品牌实现了品类占位，那么它在消费者心智中的影响力就会非常深，品牌地位也会十分牢固。
8.复盘总结
问题1：为什么李总找你要底价，你就给了因为当时李总突然转换了态度，让我猝不及防，我就按她的意思报价了，这是很多老板惯用的一种手段，那时候我还年轻，心理素质还不够强大。所有成功的老板，都具有十分强大的意志，有时候老板会凭借强大的气场威压手下的人、竞争对手、谈判对象等。其实这只是一种假相，他根本不能拿你怎么样，销售什么人都会遇到，这种场合也必须能应对。问题2：为什么辽宁YC的单子后来没有找楚副总辽宁YC是我们的竞争对手在辽宁最坚固的堡垒，他们把超出客户实际需要的仪表都卖了很多，我那个时候已经明显感到辽宁YC的关键人楚副总跟我们竞争对手的关系很深，所以，要有了把握再去见楚副总。见高级别领导的时间、机会非常有限，一定要准备好了再去。不能把希望放在见面的现场，也不要太高估自己的魅力。在机会有限的时候，一定要“胜而后战”，而不能“战而后胜”。如果你有这样的经历：见过领导一次面之后，再打电话领导就不接或者让你找下面办事的人，那你就会同意我的观点。所谓的“有把握”一般是三种情况：第一种是竞争对手出现问题，如同第一章的项目里那样；第二种是客户发生人事变动；第三种是己方出现新产品、新功能或者搞活动。尤其是客户人事变动，是非常好的切入机会，我身边有很多这样的成功例子，客户的新领导上任，对原来没打入的品牌第一时间拜访，新领导就把原来的供应商停了，换成新供应商。问题3：辽河油田的项目，林总为什么不拒绝供货林总的想法，就当走个量，只要客户用上了我们的产品，不管是谁卖的，我们后续可以以厂家回访的方式服务、联系客户。这是一种基于推广品牌的考虑。如果是基于维持价格体系的考虑，那么应当拒绝供货，让所有的经销商都知道必须遵守价格体系，否则宁可损失掉客户，也要严惩胡乱报价和抢单的人。做销售选择合作伙伴，就应该让那些推广你的品牌和产品并遵守规则的人赚到钱。品牌厂家要维护严格的价格体系，这种体系一般按区域划分、行业划分，有报备机制等，因为严格的价格体系利益划分得很清楚，遵守规则就能赚钱，有利于品牌厂家的市场管理，但缺点是自己的经销商体系缺乏竞争，开拓市场的动力不足，同时，渠道的利润空间较大。一般是大品牌、高端产品采用这种办法。与之对应的是透明的价格体系，就是相当于大家互相比价，不讲究什么区域保护、行业保护、更不讲报备体系，谁都可以向客户报价。这种体系是客户想要的，因为经过几轮相互比价，客户会拿到近似底价的价格。这种体系的好处是经销商没有保护，能拿多少都靠自己拼抢，一般是低端品牌采用的办法。林总的做法是预见到仪表市场今后会变成价格透明的价格体系，所以能成交一个客户就卖一个客户。我个人并不赞同这种做法，因为关键的推广品牌并不是那个中标的经销商做的，那家经销商没有品牌推广，低价抢标，还要更低的价格供货，是一个彻底的“野蛮人”。如果品牌方不能控制价格，必将导致原来的合作经销商都赚不到钱，品牌方将失去一大批合作商。问题4：你是怎么搞定刘处长的这件事有一点儿运气因素，刘处长有决策权，当时正好他准备买仪表。当然，我赢得了刘处长的信任也很关键。当天我与刘处长的见面，让刘处长认可我是一名大品牌的、专业能力强的职业销售。我当时穿得光鲜，聊的内容也是让有二十多年从业经验的刘处长也不知道的，聊产品有深度，也跟他开玩笑不生分，这已经足够了。通常与客户见面之后，客户对销售会产生五层认同，分别是身份认同、专业认同、性格认同、情感认同、品德认同。身份认同是客户相信我就是一名职业的销售；专业认同是留给客户的印象是专业的；性格认同是客户接受销售个人展现的性格，愿意甚至主动和销售继续交往；情感认同是客户感受到销售对客户付出了真诚；道德认同是展现销售及背后的公司坚持的品德。本次见面，我认为表现得体，时机也不错，至少前三层认同没有问题，第四层认同也部分达成，所以成交有了基础。客观上，我们品牌的国际品质加上我自身展现的素质，是刘处长说服自己找我买仪表的原因。问题5：客户要求改测量结果，告诉他们怎么改测量结果是协助他们作假吗慈不掌兵，义不管财。想做好销售赚钱，就不能有太多的道德负担。销售需要坚守的底线是守法。仪表怎么用，是客户的事。我们卖仪表就像卖菜刀一样，菜刀可以做菜，也可以用来杀人。而事实上，是法律约束客户不杀人，而不是厂家的销售。【建议保留】销售的底线是守法，不能坑骗客户，以次充好，不能串标、围标，不能偷税漏税，等等。把产品的价格卖得高一点儿，或者告诉他修改测量结果这一类的事情并没有违反法律，是正常的商业行为。
1.2.1冲动并购风险
财富迅速积累的诱惑大大刺激了企业家们的欲望，大多数国内并购仍然发生在上市公司与非上市公司之间，上市公司仍然是并购中最大的买家。因为上市公司依靠自身“内生式”增长还是太慢，大型企业都希望通过并购实现跨越式发展。上市公司一有钱，二有业绩压力，两者一结合就自然有并购欲望、并购冲动，而有冲动就可能不慎落入陷阱。无论对买家还是卖家而言，并购之路既甜蜜又痛苦，“闪电战”式的并购很容易使上市公司陷入各种尴尬的境地并导致巨额亏损。例如无法实现并购目的而“买错了”企业，没有预见政策变化而“搞砸了”交易，采取高估值、高业绩承诺、高溢价带来“商誉减值”等。
科学分钱：向华为学“以奋斗者为本”
 时间：6月20日周五晚上19：30专家：杨序国，长沙市三正人力资源咨询有限公司总经理、任职资格体系咨询专家，历任某企业人事经理，咨询公司资深顾问、咨询总监等职，曾参与金蝶软件任职资格体系的建立与优化。曾帮助川投集团、永高股份、包商银行、北大先锋、神东煤炭、超华科技、书香酒店投资、南京儿童医院、中航工业哈飞、广安发电、云浮电厂、建峰化工、华农温氏、帅康电器、净雅餐饮、中山公用、白云电器、金发科技、周大福珠宝、紫金矿业、柳工集团等三十多家企业成功实施素质模型、任职资格、人才测评、人才培养等项目。著有《用好任职资格体系：案例.方法.工具》《HR拿来即用的任职资格体系全案》《HR培训经理》《任职资格管理》《绩效管理何以见绩效》《文化制胜的5C策略》等多部畅销专著。主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。一、科学分钱的核心定义与战略导向科学分钱的核心目的有两个：一是激励奋斗，尤其强调集体奋斗而非个人英雄主义；二是导向增量，通过机制设计引导员工为企业创造更多价值。这里的“增量”包含三个层面：（一）增量的三重维度（时间03：38）1、增长：收入、利润、现金流的增长。例如员工奖金与收入或利润增长挂钩，从增量部分提取奖励。当企业收入增长时，员工能从增加的利润中获得相应奖金，这种直接的利益关联能有效激发员工的积极性。2、增回：指“多打粮食”与“增强土壤肥力”，包括山头项目、新增长点培育、重大技术突破等。通过设置KPI等指标体系引导员工实现此类目标。比如企业为了开拓新的市场领域，设立专门的项目奖金，鼓励员工参与新业务的开发。3、增效：如资金周转、存货周转、人效、物效等效率提升。以超市为例，快速周转虽利润率低，但通过高周转实现总体盈利。在制造业中，提高设备的利用率和生产效率，同样可以实现增效的目标。（二）战略导向的动态调整（时间07：38）科学分钱的战略意义在于通过奖金生成机制与企业战略目标深度绑定，实现“激励奋斗”与“导向增量”的双重目的。其本质是将公司战略转化为员工可感知的利益驱动，使员工行为与企业发展方向一致。导向增量的本质是将公司战略目标与奖金生成机制挂钩，完成目标越好，奖金越多。而激励奋斗的关键在于集体激励，基于团队或组织绩效而非个体绩效，例如奖金生成与团队整体业绩关联。企业不同战略阶段的激励导向需动态调整：若今年战略重点是追求利润，奖金生成中利润指标的比重需增大，收入比重降低；若明年战略重点是快速扩大规模，可能更侧重收入增长指标，甚至不考核利润，仅要求不亏损。科学分钱并非单纯发钱让员工满意，而是彰显公司战略方向、激励导向与目标追求，与战略紧密联动。以新能源汽车行业为例，在行业发展的黄金期，企业可能更注重规模的增长，此时激励导向会倾向于销量指标，即使短期内亏损也在所不惜，因为占据市场份额和用户心智更为重要。而当行业进入稳定期，企业则会将重点转向利润，调整奖金生成机制，加大利润指标的权重。华为“获取分享制”将三分之二利润分配给员工，激励团队聚焦业绩与效率。当某产品线进入技术突破期时，增设“技术突破专项奖”，与专利数量、技术指标挂钩，体现对“增回”（技术积累）的战略导向。二、科学分钱底层逻辑的变革动因（一）资本与人力关系的根本性逆转（时间17：43）传统工业时代，资本稀缺性决定了分配天平向财务资本倾斜，企业利润主要归属于股东与出资人，员工仅作为劳动力成本存在。但当下资本充裕性显著提升，大量社会资金寻求优质投资标的，而真正稀缺的要素转变为“智力劳动”与“人才价值”。以董宇辉与李子柒案例为例，前者离开原平台后，原机构影响力锐减；后者独立运营后依然维持高商业价值，而曾合作的资本公司却因失去核心IP陷入业绩下滑，这印证了“个体智力劳动者价值远超资本力量”的现实。诺贝尔经济学奖得主索洛的研究进一步揭示：1909-1949年美国企业每小时总产出翻倍的贡献中，仅12.5%来自资本投入，87.5%源于技术变化，而技术进步的本质是人力资本的积累与释放。这一结论颠覆了传统认知——企业增量价值的核心创造者已从“资本”转向“人”，分配逻辑必然需要从“资本主导”转向“人力主导”。（二）分配模式从“雇佣关系”到“合伙关系”的演进传统雇佣关系中，员工以“按指令劳动”获取固定薪酬，企业利润归属于资本方，这种模式下员工缺乏主动创造增量的动力。某工厂案例典型体现了这一矛盾：老板与高管因亏损跑路后，一线工人自主管理竟实现盈利，原因在于此前“干多干少一个样”的机制压抑了积极性，而当员工能直接分享劳动成果时，自驱力被激活。万科与华为的实践则代表了新分配模式：万科将传统“80%利润归资本、20%归员工”的比例反转，20%归资本，80%分配给智力劳动者；华为将三分之一利润分配给近7万股东，三分之二归全体员工，使员工平均年薪达100万。这种“合伙关系”的本质是承认员工作为“人力资本”的价值，允许其与财务资本共同参与利润分配，形成“价值共创-利益共享”的闭环。（三）智力劳动价值在商业实践中的显性化验证（时间29：02）李子柒案例中，其个人IP创造的商业价值（如螺蛳粉年销3亿）远超资本方的资源投入，即便与原公司解约三年后复出，依然能快速重建影响力，而原公司却因失去核心人才陷入沉寂。这一现象并非孤例：在知识付费、直播电商等领域，头部个体从业者的价值创造能力已显著超越机构平台，倒逼分配机制向“人力”倾斜。华为“获取分享制”的底层逻辑正是基于此——员工奖金生成与个人创造的价值直接挂钩，而非依赖领导评价。当某产品线研发团队攻克关键技术时，其奖金不仅来自短期利润，还包括技术突破带来的长期收益分成，这种机制让智力劳动的“增回”价值（如技术积累、品牌溢价）获得显性回报，进而驱动员工主动追求企业战略目标中的“增量”与“增效”。（四）分配逻辑变革的本质：从“分存量”到“创增量”的思维转向传统分钱逻辑的核心是“分存量”，即企业利润在资本与员工间的固定比例分割，这种模式下员工利益与企业增长缺乏直接关联。而科学分钱的底层逻辑是“创增量”——通过机制设计让员工意识到“为自己赚钱”与“为企业创造价值”是同一过程。如“包产到户”后，农民为追求个人收益最大化，主动优化种植效率，最终实现粮食产量与个人收入的双重增长，这与某工厂工人自主经营实现盈利的逻辑一致：当分配机制将“个人利益”与“组织增量”绑定，员工会自发形成自我管理、自我激励的动力，从而让“钱越分越多”成为可能。（五）分钱的四类人群（时间30：33）在分钱机制中，通常涉及以下四类人群，其分配逻辑与价值创造方式各有不同：1、企业家角色定位：企业战略决策者与核心资源整合者，对企业生死存亡负有直接责任。分配逻辑：作为智力资本的核心代表，除股东身份获得财务资本回报外，还需从人力资本创造的价值中获取更高比例的分配（如华为等企业中，企业家团队在利润分配中占主导地位）。2、高管角色定位：企业战略执行的核心管理者，负责组织运营与资源调配。分配逻辑：其激励与企业整体业绩、长期战略目标挂钩，通常通过“获取分享制”从企业利润增量中获得奖金，同时可能参与股权激励（如TUP激励等动态分配模式）。3、脑力劳动者（知识型员工）角色定位：包括研发人员、技术专家、核心销售人员等，以智力劳动创造价值（如研发新产品、开拓市场等）。分配逻辑：其奖金生成与具体成果挂钩，如研发人员可享受新产品上市后的利润分成，销售人员按业绩提成。对于长期价值创造（如技术突破），可通过“评价授予制”获得专项奖励。4、体力劳动者角色定位：以标准化作业创造价值，如生产线工人、基础服务人员等。分配逻辑：多采用“计件工资制”或“计时工资制”，按具体工作量或产出量获得报酬，其收入与即时劳动成果直接关联（如工厂工人按生产件数计算薪资）。三、八种落后分钱方法的危害与解析（一）没规则或潜规则（时间41：49）许多中小企业凭老板感觉发红包，无明确规则。例如员工前十个月表现一般，仅在年底11-12月拼命表现以获取更多红包；职能部门员工因有时间将述职报告写得漂亮而获得更多认可，导致“会说的不如会做的”，员工缺乏安全感。更严重的是，有规则却不执行，如某公司承诺销售提成制，却在销冠按规则应拿40万时仅发29万，导致次年人才流失。这种做法不仅破坏了企业的诚信，也打击了员工的积极性，使员工对企业失去信任。（二） 单一业绩提成制1、危害表现：新人难以成长：低底薪高提成下，新人无客户积累，收入低，而销冠固定为少数人，如理发店有编号的理发师因提成制导致新理发师无历练机会。这使得企业的人才梯队建设难以实现，新人无法得到足够的锻炼和成长机会。不愿开拓新业务：员工因现有业务有固定客户，不愿去新区域、开拓新产品，如某公司销冠因A产品提成是B产品五倍，拒绝推销更有价值的B产品。这会导致企业的业务发展停滞不前，无法适应市场的变化和需求。客户资源私有化：员工将客户资源掌握在个人手中，影响公司整体发展。当员工离职时，可能会带走客户资源，给企业带来损失。客户结构恶化：为追求提成，员工压低价格抓小客户，放弃大客户，导致公司毛利率下降。这会影响企业的盈利能力和市场竞争力。2、改进思路：对新产品、新区域、新市场及培养新人，可在提成制基础上设新系数，如提高新产品提成比例，引导员工销售行为。通过这种方式，能够激励员工积极开拓新业务，培养新人，优化客户结构。（三）自下而上卷积，定岗定编定薪传统做法是给每个人定岗定薪，再累加形成部门奖金包，导致员工和管理者拼命加人、提升职级，以增加部门奖金包，最终人工成本不可控。 正确做法是采用获取分享制，部门奖金与人数无关，仅与创造的收入和利润相关，若人数增加导致人均奖金下降，管理者需对此负责，避免盲目增编。这种做法能够促使管理者更加注重人员的效率和效益，而不是单纯地追求人数的增加。（四）前后端分灶吃饭前端销售走提成制，后端运营走固定奖金制，导致前后端利益不一致。例如某公司销售淡旺季明显，11-12月销售额占全年40%，后端运营在淡季轻松拿同样奖金，旺季却超负荷工作仍拿同样奖金，导致抱怨和辞职。解决办法是建立前后端联动机制，后端奖金根据前端业绩浮动，如按销售部门奖金的一定比例确定，实现“无差别的传递市场压力”，让后端感受市场寒气，一荣俱荣、一损俱损。这样可以促进前后端的协作，提高企业的整体运营效率。（五）目标奖金+基于目标设定奖员工年薪固定，如销售部经理年薪40万，次年目标从5000万增至6000万，年薪仍不变，导致员工与公司进行目标博弈，员工倾向压低目标，公司则抬高目标，最终可能错失发展机会。破解方法是奖金生成与目标脱钩，采用获取分享制，导向增量，如存量打折、增量加速，让奖金与实际创造的增量挂钩。这种方式能够避免员工与公司之间的目标博弈，使员工更加关注实际的业绩增长。（六）基于利润的阿米巴部分企业推行阿米巴模式时，连复印一张纸、招聘一个人、报销流程都进行内部收费，导致管理成本极高，员工精力浪费在内部博弈上，如“外战外行，内斗内行”。更严重的是，以包代管会导致山头林立，如某老板推行阿米巴后，事业部总经理安插亲信、掌控客户和采购，形成独立王国，短期行为透支企业未来。建议学习华为责任中心制，基于利润进行20/80分配，避免过度内部市场化。（七）奖金直接算到个人直接将奖金分到个人，会导致员工个人利益优先，不关注团队协作和公司整体利益，且过于关注考核准确性，忽视组织绩效。 正确做法是先从公司奖金池按比例分到部门，再分到个人，例如公司奖金池根据收入和利润生成，销售、研发、供应链、职能部门按固定比例分配，部门奖金与人数无关，促使部门关注公司整体业绩。这种分配方式能够培养员工的团队意识和整体观念，提高企业的凝聚力和竞争力。（八） 股权激励：金手铐变铁饭碗1、危害表现：小富即安：员工因分红丰厚而失去奋斗激情，如年薪50万但分红200万，不再努力工作。这会导致企业的发展动力不足，难以实现持续增长。分配不公：同岗位员工因入职时间不同，股东员工收入远高于非股东但业绩更优的员工，如销售A为股东，年收入250万，销售B业绩是A的五倍，年收入仅100万。这会引起员工的不满和不公平感，影响员工的工作积极性。股权纠纷：股权激励费用可能引发纠纷，上市公司股价波动影响员工工作心态。这会给企业的稳定发展带来一定的风险。2、改进建议：动态股权激励：股权不做实，不成为注册股，与业绩挂钩，业绩好则有，业绩差则无，如华为TUP激励，每五年股权清零。这种方式能够激励员工持续努力工作，避免员工因股权而躺平。弱化股权分配：企业利润大头分给人力资本而非股东，减少员工因股权躺平的情况。这可以更加突出人力资本的价值，激励员工为企业创造更多的价值。四、科学分钱机制的设计与落地（一）获取分享制的核心设计（时间01：21：29）1、奖金生成逻辑：公司奖金包根据年度收入和利润的一定比例自动生成，收入和利润增长，奖金包随之增长。例如公司今年收入增长20%，利润增长15%，奖金包按约定比例从增量中提取。这种自动生成的机制能够确保奖金与企业的业绩增长同步，激励员工为企业创造更多的价值。2、部门分配规则：按历史比例或战略导向将公司奖金包分配到各部门，如销售部门30%、研发部门30%、供应链部门20%、职能部门10%，部门奖金与人数无关，仅与公司整体业绩挂钩。例如人力资源部占5%，若公司奖金包从500万增至600万，人力资源部奖金从25万增至30万，促使其关注公司业绩增长。这种分配规则能够引导各部门关注公司的整体业绩，而不是仅仅关注本部门的利益。3、个人分配机制：部门拿到奖金包后，根据员工贡献进行分配，可结合绩效评价，但评价标准需公开透明，避免领导主观干预。例如销售部门按个人销售额占比、利润贡献等指标分配奖金。这种分配机制能够确保奖金的分配公平、公正、公开，激励员工努力工作。（二）应对业绩下滑的奖金策略1、未来奖金预支：若预计未来两年盈利，可提前发放未来奖金，维持团队稳定性，如某公司预计明年盈利，今年从未来奖金中预支部分发给员工。这种策略能够在业绩下滑时，维持团队的稳定性，避免人才流失。2、亏损减幅奖励：若公司预计亏损3000万，员工努力后仅亏损2000万，将减亏的1000万视为利润，按获取分享制进行分钱，激励团队共同减亏。这种策略能够激励团队共同努力，减少亏损，实现企业的扭亏为盈。3、组织优化与成本控制：当销售收入和利润下降时，启动组织优化，冻结加薪，甚至裁员，降低成本费用，传递市场压力，如某公司通过裁员降低成本，缓解亏损趋势。这种策略能够帮助企业在业绩下滑时，降低成本，提高效率，增强企业的竞争力。（三）好的激励方案的终极目标一个好的激励方案应实现：1、让没能力的人不敢睡觉：通过机制设计，如工时制，若员工连续三个月被区域邀请的工时不足，人力资源部启动优化流程，让能力不足的人自动淘汰或努力工作。这种机制能够确保企业的员工队伍保持一定的竞争力，淘汰不适合的员工，激励员工不断提升自己的能力。2、让有能力的人不想睡觉：有能力的人通过创造更多价值获得更高收入，激励其持续奋斗，如销售业绩越好，奖金越高，员工为追求更高收入而主动拼搏。这种激励方式能够充分发挥有能力员工的潜力，为企业创造更多的价值。3、让老板睡好觉：机制自动运行，员工自我激励、自我管理，老板只需制定战略方向，无需事必躬亲，如华为通过科学分钱机制，实现“老板指哪打哪”，老板可专注于战略规划。这种机制能够让老板从繁琐的日常管理中解脱出来，专注于企业的战略规划和发展方向，提高企业的决策效率和竞争力。五、课程体系与知识延伸杨序国老师的课程分为三大部分，基于业绩增长逻辑：1、成功的战略：包括战略澄清与解码，将公司战略转化为全员行动，明确方向，避免战略仅存在于老板脑中。这部分课程能够帮助企业将战略目标转化为具体的行动计划，确保全体员工都能够理解和支持企业的战略。2、卓越的运营：围绕流程展开，包括运营流程设计与优化，以及开好经营分析会，通过复盘修偏确保战略执行。这部分课程能够帮助企业优化运营流程，提高运营效率，确保战略的有效执行。3、高效的组织：涉及组织能力建设、干部管理、人才经营等，为战略与运营提供资源和能力支撑。这部分课程能够帮助企业建立高效的组织架构，培养优秀的干部和人才，为企业的发展提供有力的支持。科学分钱作为组织激励的核心环节，需与企业战略、运营流程及组织能力建设紧密结合，形成完整的管理体系，才能真正实现“激励奋斗、导向增量”，让企业在动态市场环境中持续增长。企业在实施科学分钱机制时，需要综合考虑企业的战略目标、运营流程和组织能力，确保分钱机制与企业的整体发展相匹配，从而实现企业的可持续发展。推荐杨序国老师的《HR拿来即用的任职资格体系全案》与《用好任职资格体系》。书中系统阐述了任职资格体系的构建与应用，从岗位分析、能力建模到认证评估、应用落地，提供了大量实操工具与案例。无论是HR搭建人才管理体系，还是企业优化组织能力，都能从中获取可直接复用的方法论。书中内容紧密结合企业实践，解决了任职资格体系设计与推行中的常见难题，帮助企业实现人才标准与战略目标的对齐，提升组织效能。
寒山、拾得的故事
“肫肫其仁！渊渊其渊！浩浩其天！”这几句话，就是我们的一念至诚发之于外，所表现出来的样子。肫，经过了祭祀之后的祭肉，这里是形容词，表示敦厚、纯净、朴实，它是可触可摸的，并不是高不可攀、不食人间烟火的东西。君子的仁德，是“肫肫”的，即经过至诚之心洗礼过的平常心，表现在我们的社会生活中，就是朴朴素素的平常人做平常事。“渊渊其渊”，像海水一样幽深。“浩浩其天”，像天空一样广大无垠。这都是用来形容君子的仁德。“苟不固聪明圣知达天德者，其孰能知之？”能够把人人都具备的一念之诚，在自己的精神内外，在社会人事中推展到极致，以达于天德，当然只有圣人，只有佛菩萨才能做得到。“其孰能知之？”你如果不是圣人菩萨，能知道他们的境界吗？当然不可能知道。我们学修传统文化，千万不能自满自大，自以为天下无人，老子天下第一。佛教里说“诸佛菩萨，不舍众生”，他们一直都在我们的周围示现，永远在帮助众生，永远也不会离开众生。但是，我们谁见过佛菩萨？没人见过。为什么？因为我们没有那个境界。我们与诸佛菩萨甚至可能擦肩而过，但对面不相识。他说不定就在我们身边，就是我们隔壁的、对门的那个看起来最普通、最平凡的人。就像唐朝的寒山、拾得二大士，在被丰干禅师说破之前，谁会当他们是菩萨高人啊？在禅史中有记载，即将去台州作太守的闾丘胤生病了，遍请名医来治都治不好，求仙问卦跳大神这一套玩遍了，也毫无效果，眼看就要一命归西了。有一天，一个自称叫丰干的游方禅师从天台山下来，主动上门给太守治病。家人看他虽然其貌不扬，好歹死马当成活马医，反正也没人治得了，于是就让他试治。谁知这位丰干禅师出手不凡，三下五除二，居然把顽疾给治好了。闾丘胤太守遇到这样的救星，当然感激不尽。闾丘太守问丰干禅师：在我的台州境内，有真正的得道高人吗？丰干禅师说：有啊！天台山上的寒山、拾得二人就了不得，他们是文殊、普贤的化现呢！闾丘太守一听，啊！真有活菩萨啊！到台州上任后，太守就带上随从，到天台山国清寺去寻访。到了国清寺一问，寺里的和尚说：你这么高贵的宰官，找寒山这个叫花子干什么啊？他不是寺里的和尚，名字也没有，大家之所以叫他寒山，是因为他住在后边寒山岩洞里，有时候到寺里来捡点剩饭剩菜吃。太守又问拾得是什么人呢？人家说，拾得啊，是寺庙以前的老和尚捡回来的没人要的野孩子，所以叫拾得。他长大以后就在庙里洗碗打杂，也没什么来头，只是成天跟寒山混在一起，一点规矩都不懂。闾丘太守当然是有心人啦，于是让人带路，结果还真找到二位菩萨了。闾丘太守一见二人，倒头就礼拜。寒山、拾得一见这阵式，马上跳到一边去，一边跑一边大笑着说：丰干饶舌！你太守好没眼睛！放着丰干这个弥陀不拜，跑来拜我俩个叫化子干什么？说完，二人就消失在岩壁背后。太守后悔不已，真是有眼不识泰山啊！他没有办法，只好叫人收集寒山、拾得的言行，好让他能够有所追忆。结果大家一阵忙活，在竹木石壁等处，收集到二位大士的作品，共计三百多首诗偈。后来，闾丘太守亲自整理编辑了这些诗偈，就是现在风靡欧美各国诗歌界的《寒山拾得诗》。所以，“苟不固聪明圣知达天德者，其孰能知之？”那么，既然我们的“聪明圣知”不够达标，不知道哪个是得道高人，哪个是凡夫俗子，怎么办呢？很简单，尊敬与我们有缘的每一个人，把每一个人都看成是佛菩萨，这样，你就不会错过与佛菩萨见面的机会了。
四、新思维
（一）辨析“互联网思维”从雷军的“专注、极致、口碑、快”的互联网思维七字诀，到马化腾的“马十条”（其中第一条是“将一切人、物、钱、服务都连接”），一边是互联网思维成为新显学，一边是有人说互联网思维烂大街，是伪命题。毫无疑问，无论是喜欢或厌恶，互联网思维恐怕是做企业、做营销、做管理乃至选择创业与职业都逃不开的话题。既然叫思维，那一定是有内涵与外延。内涵应该是精炼精粹的，外延可以无限延伸，而内涵对于外延是有约束作用的。按照概念的原则定义，内涵不需要包含外延。所以，互联网思维应该区分内涵与外延，也就是本质与表现。在思维前面加一个定语，自然是为了限定即区隔。互联网思维，应该是要与非互联网思维相区隔。那么在互联网思维与非互联网思维之下看同一事物，必然是有本质区别的。如产品策略、渠道策略、管理模式乃至商业环境、社会生态等。   存在推动意识。意识推动变化。理解思维，最本质的方法是从思维发生的源头考察。从触发思维的三个源头——现实、集体意识、客观知识——看，互联网思维是典型的先有现实变化才会产生意识的类型：我们不会要求老子、牛顿有互联网思维。互联网或者说移动互联网时代究竟改变了什么？这些改变对于我们思考外部世界、商业及自我意味着什么？我们从这个角度解析以下互联网、移动互联网这个新事物究竟带来了哪些本质的变化，需要我们在思维上给予认知？（二）互联网思维带来的4大本质改变如前所说，电商与店商的战争焦点，为五大力量的消长：快递消灭渠道、网银支付消灭终端、SNS（社交化媒体）消灭传统媒体、SEO（搜索引擎优化）消灭广告、客户端消灭逛街。五大力量的出现，使电商的顾客在“空中”即被拦截。在电商生态消解店商生态的五大力量冲击下，涉及的绝不仅仅是渠道、终端、传播、支付等的变革，而是在商业生态背后的社会形态发生的“巨变”。这种巨变涉及社会的4大基础结构的本质改变：这4个改变，就是互联网思维独有而非互联网思维所无的本质特性。变化1：时间。电商尤其是移动电商，让商业变成了真正的365天*24小时的“不眠商城”，无时不商业、时时在销售变成了现实，早九晚五、门店营业时间变成落后的代名词。商业的黄金时代开始了。工作与生活、休息与商业、白天与黑夜，过去被时间周期阻隔的商业与生活，在互联网世界里都消失了。变化2：空间。马帮、丝绸之路、茶叶之路是历史上消除贸易的空间障碍的形式，市场下沉、深度分销、终端拦截等，是工业化时代解决空间障碍的贸易形式。这两种形式，都是空间障碍抬高了交易成本，给企业及消费者也带去了“负能量”：好产品往往没有跑得快（渠道顺畅）的二流产品畅销。电商时代，空间的障碍有了创新解决方式，物流成本大幅减少，交付速度大幅提高，理论上，企业的好产品，可以不需要借助传统的渠道模式去完成。小米手机、三只松鼠，这些没有一家实体零售店，却用2、3年就实现300亿元、3亿元的新品牌，反映了传统店商时代的渠道（终端）门槛已经不再是新品牌的必然障碍。变化3：媒体。微博崛起之时，社会化媒体被当作颠覆电视等传统媒介的工具，如今微信又被认为是颠覆微博的工具，微博营销、微信营销甚嚣尘上。这些认识都没有准确把握时代变迁的本质。微博、微信等改变的，是信息在人际、社会的传播形态。社会化（SNS）媒体、IM（即时通讯）媒体的出现，是人类历史上第一次实现了信息的无障碍、完全自由、“高保真”、即时化的传递，以及互动！这种新媒体，让每个人都可以走出地域、生活圈的限制，与互联网上的任何一个人实现交流。六度分隔理论，论证了社交化媒体时代传播到达率的基本规则（通过六次传递，可以让人与任何预期的对象建立联系）。传播即是渠道，到达即是联系。理论上，互联网时代的传播比四大传统媒体（纸媒、广播、电视、户外）的传播更精准、可追踪、且可以实时互动。困扰传播效果的到达率乃至有效性、ROI，在互联网时代，其实已经得到解决。自媒体只是移动互联网时代催生的一种新媒体、新传播形式，它会冲击传统媒体，但并不是取代传统媒体。互联网思维的媒体本质，是传播的可控性大大提高，而不是“新”（自媒体）。变化4：关系。“人人传播”的巨大威力在于，不仅用六度分隔理论构建起有效传播的新模型，而且第一次让人与人之间形成跨越地域的社交网络。新的人际交往形态，陌生人接触的机会无限增加，从陌生到熟悉，或许只需要几条微博的互动。移动互联网时代，顾客接触渠道开放，成本大幅降低，谁也挡不住产品与顾客直接地亲密接触。自此，全国性品牌不用跨越万水千山，也不需到强势媒体上狂轰滥炸，只要掌握新媒体的社交化属性，就可以用另一种方式与目标顾客建立关系。“罗辑思维”、褚橙由于主体本身就是传统世界的名人，不能算从无到有的典型，却是运用人人传播形成滚雪球粉丝效应的创新实践者。备受争议的黄太吉，或许更体现“从无到有发生关系”的互联网时代特点。社交化媒体，让人类从过去狭隘的圈子、各种阻隔的环境里，可以与世界任何人建立起关系，这是人类社会关系的巨大解放。 互联网思维的本质，都可以从上述四个基点进行外延的发想。这四个基点构成互联网思维的结构性框架：时间的消解、空间的消解、媒体的互动、关系即渠道。在此结构内，商业的生态、消费生态、企业运营、营销传播、个人生活，都可以被重新定义与设计，这些定义与设计的有效经验，就是互联网思维。如果你企业的营销与管理还没有发生上述四种变化，就说明互联网思维还没有照亮你的生意与生活。这个时候，你需要用“马十条”里的这句话警惕一下：巨人倒下时，体温都是暖的。
三、八种落后分钱方法的危害与解析
（一）没规则或潜规则（时间41：49）许多中小企业凭老板感觉发红包，无明确规则。例如员工前十个月表现一般，仅在年底11-12月拼命表现以获取更多红包；职能部门员工因有时间将述职报告写得漂亮而获得更多认可，导致“会说的不如会做的”，员工缺乏安全感。更严重的是，有规则却不执行，如某公司承诺销售提成制，却在销冠按规则应拿40万时仅发29万，导致次年人才流失。这种做法不仅破坏了企业的诚信，也打击了员工的积极性，使员工对企业失去信任。（二） 单一业绩提成制1、危害表现：新人难以成长：低底薪高提成下，新人无客户积累，收入低，而销冠固定为少数人，如理发店有编号的理发师因提成制导致新理发师无历练机会。这使得企业的人才梯队建设难以实现，新人无法得到足够的锻炼和成长机会。不愿开拓新业务：员工因现有业务有固定客户，不愿去新区域、开拓新产品，如某公司销冠因A产品提成是B产品五倍，拒绝推销更有价值的B产品。这会导致企业的业务发展停滞不前，无法适应市场的变化和需求。客户资源私有化：员工将客户资源掌握在个人手中，影响公司整体发展。当员工离职时，可能会带走客户资源，给企业带来损失。客户结构恶化：为追求提成，员工压低价格抓小客户，放弃大客户，导致公司毛利率下降。这会影响企业的盈利能力和市场竞争力。2、 改进思路：对新产品、新区域、新市场及培养新人，可在提成制基础上设新系数，如提高新产品提成比例，引导员工销售行为。通过这种方式，能够激励员工积极开拓新业务，培养新人，优化客户结构。（三）自下而上卷积，定岗定编定薪传统做法是给每个人定岗定薪，再累加形成部门奖金包，导致员工和管理者拼命加人、提升职级，以增加部门奖金包，最终人工成本不可控。 正确做法是采用获取分享制，部门奖金与人数无关，仅与创造的收入和利润相关，若人数增加导致人均奖金下降，管理者需对此负责，避免盲目增编。这种做法能够促使管理者更加注重人员的效率和效益，而不是单纯地追求人数的增加。（四）前后端分灶吃饭前端销售走提成制，后端运营走固定奖金制，导致前后端利益不一致。例如某公司销售淡旺季明显，11-12月销售额占全年40%，后端运营在淡季轻松拿同样奖金，旺季却超负荷工作仍拿同样奖金，导致抱怨和辞职。解决办法是建立前后端联动机制，后端奖金根据前端业绩浮动，如按销售部门奖金的一定比例确定，实现“无差别的传递市场压力”，让后端感受市场寒气，一荣俱荣、一损俱损。这样可以促进前后端的协作，提高企业的整体运营效率。（五）目标奖金+基于目标设定奖员工年薪固定，如销售部经理年薪40万，次年目标从5000万增至6000万，年薪仍不变，导致员工与公司进行目标博弈，员工倾向压低目标，公司则抬高目标，最终可能错失发展机会。破解方法是奖金生成与目标脱钩，采用获取分享制，导向增量，如存量打折、增量加速，让奖金与实际创造的增量挂钩。这种方式能够避免员工与公司之间的目标博弈，使员工更加关注实际的业绩增长。（六）基于利润的阿米巴部分企业推行阿米巴模式时，连复印一张纸、招聘一个人、报销流程都进行内部收费，导致管理成本极高，员工精力浪费在内部博弈上，如“外战外行，内斗内行”。更严重的是，以包代管会导致山头林立，如某老板推行阿米巴后，事业部总经理安插亲信、掌控客户和采购，形成独立王国，短期行为透支企业未来。建议学习华为责任中心制，基于利润进行20/80分配，避免过度内部市场化。（七）奖金直接算到个人直接将奖金分到个人，会导致员工个人利益优先，不关注团队协作和公司整体利益，且过于关注考核准确性，忽视组织绩效。 正确做法是先从公司奖金池按比例分到部门，再分到个人，例如公司奖金池根据收入和利润生成，销售、研发、供应链、职能部门按固定比例分配，部门奖金与人数无关，促使部门关注公司整体业绩。这种分配方式能够培养员工的团队意识和整体观念，提高企业的凝聚力和竞争力。（八） 股权激励：金手铐变铁饭碗1、危害表现：小富即安：员工因分红丰厚而失去奋斗激情，如年薪50万但分红200万，不再努力工作。这会导致企业的发展动力不足，难以实现持续增长。分配不公：同岗位员工因入职时间不同，股东员工收入远高于非股东但业绩更优的员工，如销售A为股东，年收入250万，销售B业绩是A的五倍，年收入仅100万。这会引起员工的不满和不公平感，影响员工的工作积极性。股权纠纷：股权激励费用可能引发纠纷，上市公司股价波动影响员工工作心态。这会给企业的稳定发展带来一定的风险。2、 改进建议：动态股权激励：股权不做实，不成为注册股，与业绩挂钩，业绩好则有，业绩差则无，如华为TUP激励，每五年股权清零。这种方式能够激励员工持续努力工作，避免员工因股权而躺平。弱化股权分配：企业利润大头分给人力资本而非股东，减少员工因股权躺平的情况。这可以更加突出人力资本的价值，激励员工为企业创造更多的价值。
我用此方法，收获公司嘉奖！
最初在印刷工厂做IE的时候，我帮助企业做了一个QCC改善案例。当时纸器车间的印刷机不良率比较高。公司董事长非常关注这件事情。由于我是IE，所以，必须过去协助解决这个问题。对于这个“偏位”不良质量现象（印刷机不良率）的改善专案，由公司特助任总指挥，召开会议后，成立了专案小组。后面的内容基本上就是我来把控进度了。专案采用的是QCC小组的形式。对于QCC小组怎么去推行，在推行的过程中应用了哪些工具，图2-3、图2-4、图2-5、表2-16、表2-17是做QCC过程的一些展示，希望对各位有所帮助。其中做的一个设备操作SOP在会议上亲自得到了董事长的奖励。图2-3QCC小组活动程序图图2-4QC七大手法表2-16QC七大手法内容表2-17QCC专案过程一览表QCC项目名称QCC团队小组成员QCC实施过程目录QCC主题设定制定目标现状调查原因分析改善措施-1改善措施-2改善措施-3改善措施-4改善措施-5改善措施-6改善措施-7改善措施-8效果确认制定措施总结图2-5QCC推行过程中上纸作业指导书
第六节 热点6：企划部的归属
超市能不能做好、销售额能不能提升、毛利水平能不能提升，除了采购部和营运部以外，企划部功不可没。这个部门别看很小，但它起的作用很大。做零售行业的人都知道促销的重要性，不做促销是死，促销做得不好也是死。而促销这件事情，就是由企划部来策划的。
第13节 如何管理经销商
选择经销商人品第一，人品不好，能力再强、实力再大也不考虑。“哎，人管人难死人，现在的经销商真难管”“这个经销商真是不听话”“这个经销商毛病真多，我这样说，他那样做”，面对越来越多的同事说销商难管理的问题，区域经理马健却不这样认为。作为A区域的一名销售经理，马经理在经销商的管理上很有一套，整个区域的经销商都很服他，“马总是一个业务能力很强的销售经理”“马经理总能在我们遇到困难时给予帮助和指导”“小马真不错，我很服他”“马经理……”。业务员也非常认可马经理在经销商管理上的能力，“马经理管理经销商很有一套，经销商都愿意和他相处，听取他的意见”“马经理和经销商相处很融洽，经销商在私底下和他是朋友，在工作上和他是上下级，非常认可他”“马经理处事客观、公正，经销商很服他”……马健负责的区域每个月销量在公司里总是排在前列，很多同事向他请教如何管理经销商，马健说：“经销商管理说难也不难，只要方式方法对了也就不难了”。那么，马健是如何管理经销商的呢？马健认为，管理经销商就是既要管又要理。所谓管就是：一是要看市场大局，这样才会给经销商提供指导；二是要做好榜样敢担当，让经销商服；三是要学会激励而不是指责、批评，这样经销商才会有动力；四是要和经销商打成一片，了解经销商的所思所想，工作才有针对性。所谓理就是梳理经销商的思路、目标、工作程序及给经销商制定管理制度。1、​ 签订协议明确双方的权利和义务在和经销商合作之前，马健对业务员的要求是选择经销商人品第一，如果双方有意向合作，马经理会要求经销商在了解协议后第一时间签订公司的合作协议，对于有些经销商认为协议可有可无、嫌麻烦不想签，马健总是站在公正的立场上说明签订协议和不签订协议的利弊，促使经销商按照要求签订协议，以便后期双方合作时能够严格遵守协议。1、​ 以“利”服人，帮助经销商赚钱和很多区域经理不同的是，因为对公司的产品所赚取的毛利、重点推广的产品、高毛利产品心中有数，马健每月虽然会把销售任务分解给经销商和业务员，但是在实际工作中则要求业务员在不违背公司利益的前提下帮助经销商去赚钱。（1）货发到经销商仓库时，要求业务员指导经销商消化库存，不能不管滞销货、不管库存、不管退换货，只管要回款的“一管三不管”的业务员。（2）根据公司的产品结构，要求业务员指导经销商对品类进行分类，帮助经销商制定一系列的推广政策。如高毛利产品如何推广、畅销品如何带货，针对不同品类产品、不同价位产品制定不同的渠道政策。1、​ 为经销商做好服务和指导在实际工作中，马健强调给经销商做好服务和指导。到下面的市场走访时，马健总是先独自走访市场以掌握市场的第一手资料和市场情况，然后，再就市场问题和经销商进行沟通，由于了解市场情况，马健在指出经销商问题和市场问题时总能一针见血，同时制定的方案也符合实际情况让经销商心服口服；对经销商提出的合理意见和建议，总是尽量采纳，现场能解决的就现场决定，暂时不能决定的也会在一定时期内给经销商一个合理的解释或者答复。只要时间允许，马健总是要求经销商和自己一起带车发货，一方面可以在发货的过程中加深对市场的了解，另一方面可以在发货途中和经销商进行深度沟通，了解经销商对自己和企业的看法并听取好的建议，以便在以后的工作中加以改进。1、​ 以身作则带领经销商一起干在强调给经销商做好指导和服务时，马健要求驻经销商处的业务员在日常管理工作中和经销商一起干、手把手的教。具体到自己，马健以身作则，以实际行动践行自己的要求，每次碰到市场销售难题或者企业需要开展大的活动时，在做好方案的情况下，只要时间允许，马健会选择到个别经销商处蹲点，冲在市场的第一线，一方面教会经销商及员工如何干，以自身行动做表率，另一方面可以了解方案执行情况，如有问题进行相应的调整。1、​ 协助经销商做好内部管理内部管理一直都是经销商的软肋，在和经销商相处的过程中，马健在干好本职工作的前提下，在工作之余根据自己的所学、经验和经历过的事情给经销商专业的智力支持，提高经销商的库存管理、人员管理、渠道管理、账务管理等内部管理水平，帮经销商规划生意，扶持经销商做大，因此马健不仅赢得了经销商尊重，还提升了自己的业绩，可谓一举两得。1、​ 真诚待人，客观对待经销商真诚对待经销商是马健和经销商相处的一个原则，不论是大经销商还是小经销商，马健都能以诚相待、真心相交。在工作中无论是批评还是表扬，或者贯彻执行公司政策，马健都本着客观、真诚的态度和经销商沟通，因此经销商很信赖他，生活上的烦心事和生意上的想法都会和他沟通，听取他的意见，把他当作自己的参谋和朋友。而马健总是会给经销商一些看法和建议，尽力帮助他们。小提示：管理经销商就是既要管又要理。所谓管：一是要会看市场大局，这样才会给经销商提供指导；二是要做好榜样，敢担当，让经销商服你；三是要学会激励而不是指责、批评，这样经销商才会有动力；四是要和经销商打成一片，了解经销商的所思所想，工作才有针对性。所谓理就是梳理经销商的思路、目标、工作程序，以及给经销商制定管理制度。
第二节提升组织的复盘能力
PDCA循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。全面质量管理活动的全部过程就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿的周而复始地运转的。PDCA循环实际是一项合乎任何工作逻辑的程序。组织的复盘能力是PDCA持续进行的关键能力。为什么要做复盘？主要可以概括为有效地总结经验、实现绩效的改善、提升组织能力。为了达成这三个目的，以下将根据复盘管理的流程建设、复盘管理的常见问题及部分工具介绍展开。如图3-2所示。图3-2PDCA
第一章流程管理战略
流程管理的理念从上个世纪90年代中期就引进国内，但起初并没有引起太多重视。在1998年前后，以华为、海尔等公司为代表率先推动流程变革，并取得了不俗的成效，为众人打开了一扇全新的门。但这门里是什么，深究的少，看热闹的居多。尽管流程变革使率先尝试的公司竞争力更强了，但关于是否要推行流程管理的讨论、探索并没有因此停止或减少。有人认为没必要，也有人认为至关重要；有人认为流程会让组织僵化，有人认为流程会让工作输出更稳定、可靠；有人认为直接上IT系统就好了，有人坚持先流程后IT……在数字化转型大行其道的今天，还要不要做流程仍然存在不少分歧。讨论、探索、分歧的背后是对流程管理理解得不够深入、全面，是对流程能给组织带来哪些积极影响没有把握。流程管理可以解决什么问题？为什么要进行流程型组织转型？如何进行流程管理体系建设？数字化浪潮下是否还需要流程等。关于这些问题，我们做了深入的研讨与实践，希望能和大家一起分享。
  
    
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