自由读 — 三、八种落后分钱方法的危害与解析

（一）没规则或潜规则（时间41：49）

许多中小企业凭老板感觉发红包，无明确规则。例如员工前十个月表现一般，仅在年底 11-12 月拼命表现以获取更多红包；职能部门员工因有时间将述职报告写得漂亮而获得更多认可，导致 “会说的不如会做的”，员工缺乏安全感。

更严重的是，有规则却不执行，如某公司承诺销售提成制，却在销冠按规则应拿 40 万时仅发 29 万，导致次年人才流失。这种做法不仅破坏了企业的诚信，也打击了员工的积极性，使员工对企业失去信任。

1、危害表现：

新人难以成长：低底薪高提成下，新人无客户积累，收入低，而销冠固定为少数人，如理发店有编号的理发师因提成制导致新理发师无历练机会。这使得企业的人才梯队建设难以实现，新人无法得到足够的锻炼和成长机会。

不愿开拓新业务：员工因现有业务有固定客户，不愿去新区域、开拓新产品，如某公司销冠因 A 产品提成是 B 产品五倍，拒绝推销更有价值的 B 产品。这会导致企业的业务发展停滞不前，无法适应市场的变化和需求。

客户资源私有化：员工将客户资源掌握在个人手中，影响公司整体发展。当员工离职时，可能会带走客户资源，给企业带来损失。

客户结构恶化：为追求提成，员工压低价格抓小客户，放弃大客户，导致公司毛利率下降。这会影响企业的盈利能力和市场竞争力。

2、 改进思路：对新产品、新区域、新市场及培养新人，可在提成制基础上设新系数，如提高新产品提成比例，引导员工销售行为。通过这种方式，能够激励员工积极开拓新业务，培养新人，优化客户结构。

传统做法是给每个人定岗定薪，再累加形成部门奖金包，导致员工和管理者拼命加人、提升职级，以增加部门奖金包，最终人工成本不可控。

正确做法是采用获取分享制，部门奖金与人数无关，仅与创造的收入和利润相关，若人数增加导致人均奖金下降，管理者需对此负责，避免盲目增编。这种做法能够促使管理者更加注重人员的效率和效益，而不是单纯地追求人数的增加。

前端销售走提成制，后端运营走固定奖金制，导致前后端利益不一致。例如某公司销售淡旺季明显，11-12 月销售额占全年 40%，后端运营在淡季轻松拿同样奖金，旺季却超负荷工作仍拿同样奖金，导致抱怨和辞职。

解决办法是建立前后端联动机制，后端奖金根据前端业绩浮动，如按销售部门奖金的一定比例确定，实现 “无差别的传递市场压力”，让后端感受市场寒气，一荣俱荣、一损俱损。这样可以促进前后端的协作，提高企业的整体运营效率。

员工年薪固定，如销售部经理年薪 40 万，次年目标从 5000 万增至 6000 万，年薪仍不变，导致员工与公司进行目标博弈，员工倾向压低目标，公司则抬高目标，最终可能错失发展机会。

破解方法是奖金生成与目标脱钩，采用获取分享制，导向增量，如存量打折、增量加速，让奖金与实际创造的增量挂钩。这种方式能够避免员工与公司之间的目标博弈，使员工更加关注实际的业绩增长。

部分企业推行阿米巴模式时，连复印一张纸、招聘一个人、报销流程都进行内部收费，导致管理成本极高，员工精力浪费在内部博弈上，如 “外战外行，内斗内行”。

更严重的是，以包代管会导致山头林立，如某老板推行阿米巴后，事业部总经理安插亲信、掌控客户和采购，形成独立王国，短期行为透支企业未来。建议学习华为责任中心制，基于利润进行 20/80 分配，避免过度内部市场化。

直接将奖金分到个人，会导致员工个人利益优先，不关注团队协作和公司整体利益，且过于关注考核准确性，忽视组织绩效。

正确做法是先从公司奖金池按比例分到部门，再分到个人，例如公司奖金池根据收入和利润生成，销售、研发、供应链、职能部门按固定比例分配，部门奖金与人数无关，促使部门关注公司整体业绩。这种分配方式能够培养员工的团队意识和整体观念，提高企业的凝聚力和竞争力。

1、危害表现：

小富即安：员工因分红丰厚而失去奋斗激情，如年薪 50 万但分红 200 万，不再努力工作。这会导致企业的发展动力不足，难以实现持续增长。

分配不公：同岗位员工因入职时间不同，股东员工收入远高于非股东但业绩更优的员工，如销售 A 为股东，年收入 250 万，销售 B 业绩是 A 的五倍，年收入仅 100 万。这会引起员工的不满和不公平感，影响员工的工作积极性。

股权纠纷：股权激励费用可能引发纠纷，上市公司股价波动影响员工工作心态。这会给企业的稳定发展带来一定的风险。

2、 改进建议：

动态股权激励：股权不做实，不成为注册股，与业绩挂钩，业绩好则有，业绩差则无，如华为 TUP 激励，每五年股权清零。这种方式能够激励员工持续努力工作，避免员工因股权而躺平。

弱化股权分配：企业利润大头分给人力资本而非股东，减少员工因股权躺平的情况。这可以更加突出人力资本的价值，激励员工为企业创造更多的价值。