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18.生产异常处理看板动作控制
（1）不能及时发现生产中的异常、生产异常处理不及时，这样的结果生产计划达成率低、产量/产值不高；（2）生产异常处理看板能够快速形成聚焦、快速调动干部来解决过程中的异常，所以，看板强调及时提报、过程跟进、结果验证，确保异常快速处理，确保生产计划顺利实施，从而保障生产效率、保障准时出货；18.1生产异常处理看板模切部-分切工序异常处理看板（模板）序号日期订单号产品型号产品名称异常种类异常描述发生时间对口部门到场时间异常处理动作承诺完成时间实际完成时间效果确认111/11H-001LXAB6016进口麦拉（KD002）品质实际尺寸与图纸不符10:25品管部　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　18.2生产异常处理动作控制卡异常处理看板动作控制卡（模板）序号控制要点执行动作执行部门执行人执行时间检查人检查频率责任1看板填写1.发生异常后，如是在30分钟内处理不了的异常，由组长5分钟内填写此看板，并同步填写《生产异常提报单》交给对口部门负责人；2.看板填写必须工整、规范，字迹清晰生产部工序组长每天生产部长PC每天1.各工序生产组长未按要求填写《生产异常看板》的，乐捐5元/次2异常处理和跟进1.各常处理对口负责人，接到异常信后，10分钟内到达现场处理，并将处理动作填写在《生产异常处理看板》上；2.生产组长及时跟进对口部门的处理情况，并将处理结果进行效果验证，交验证的结果填写在《异常处理看板>上；3.PC要整体协调异常对策的执行情况，对异常改善的执行进行跟进生产部工序组长PC每天生产部长PC每天1.各对口部门负责人接到异常信息未及时到达现场进行处理的，乐捐10元/次2.各工序生产组长未及时将异常处理结果填写在《生产异常处理看板》的，乐捐5元/次
七、韩非子管理思想的现代启示：用人观、事业观与制度设计的实践智慧 时间01:48:22
（一）韩非子用人观：实用主义与实践提拔1.       循天道用人：用人需遵循规律，如杨虎在鲁国为奸臣，在赵简子处却为能臣，因赵简子有“育人之道”。2.       重功用而非虚名：选人看重实效，而非背景、“情绪价值”等花哨东西，避免“以名取人”导致造假。3.       以能授职与用可及之人：按才能安排工作，如韩非子批评商鞅“战场立功者可做医生”的不合理；同时挖掘内部潜力，“打好手中的牌”，如马云后期重用“十八罗汉”，应根据才能安排工作，批评以能受之的用人方式。4.       实践中提拔：“宰相必起于州部，猛将必发于卒伍”，华为等企业践行此理念，在实践中选拔干部。（二）韩非子的事业观与企业管理：尽人之智韩非子将君主分为三档：“下君信己之能，中君尽人之力，上君尽人之智”。企业发展不能仅靠老板个人能力，需发掘团队智慧。例如企业年会中员工展现的多样才能，证明团队潜力常被忽视，老板应保持开放心态，“尽人之智”以实现组织持续发展。（三）制度设计观：易懂、周全、统一1.       易懂易行：制度流程需通俗，便于不同层次员工理解执行，如后勤部制度与研发部制度应有所区别。2.       周全详尽：制度不能过于简略，需根据业务复杂程度细化，如小企业开发复杂产品也需详细流程，避免“越简单越好”的错误认知。3.       无歧义且统一：制度流程需内在逻辑一致，避免部门间规则冲突，减少博弈空间，同时需“情景化”“剧本化”，深入业务场景控制细节。
（一）渠道促销规划的难点
如果公司以搭赠形式给经销商，不做管控，经销商自行将活动下放给分销商，促销规划很简单，很多中小企业经常采用。费用的使用会出现两种情况：一种情况是经销商截流一部分，剩下的分销商全部吞下，费用基本被经销商和分销商瓜分完毕。另一种情况，如果产品的知名度较好，分销商会将价格直接落下去，将此产品用于带货，价盘就会崩溃。运作市场，想要真正出结果，就必须要用促销来增大终端客户环节的竞争优势，将活动资源真正用到终端客户身上，这种促销规划就有很多难点，如图4-12所示。我们来详细做一下说明。图4-12渠道促销的决策难点​ 经销商进货量大，公司给予经销商的政策往往是100件搭几的，一般是搭赠本品；经销商的毛利还要降低一些，可能分摊一部分费用。​ 分销商单次进货量小，经销商给予分销商的促销坎级往往比较小，坎级在50件以下，促销坎级需要拆解；有时赠品可能与公司给经销商的赠品还不一致；分销商不但不分摊促销费用，还要尽可能增加其毛利。​ 针对终端客户的促销的坎级就更低了，往往是1~10件，促销坎级也必须拆解。我们可以看出，这些促销规划决策难点的信息掌握在不同部门的专业人士之中，并且坎级拆解计算非常繁杂。销售部业务掌握市场竞品信息和分销商、经销商的真实意思，市场部不知晓。市场部人员知晓公司的毛利、促销的折算方法，销售部不知晓。信息不对称，会导致两个部门喋喋不休地争吵，怎么办？
第三节实际控制人的认定
2.我依靠什么能力来满足客户需求？
为了更清楚地认识自己，创业者要回答的第二个问题就是“我依靠什么能力来满足客户需求，如何持续提高这种能力？”显然，要回答好这个非常重要的问题，要求创业者有极强的思考力（注2-6）。只有能充分运用思考力当中的抽象力和想象力，你才能找到基于FAB背后的，公司在初步成功的过程中所积累的能力。按照第一章的表述，这种能力可能是公司的企业特定资源，甚至是竞争力。但很少会是核心竞争力。要想打造核心竞争力，首先需要找到持续提高竞争力的方法。对于上文案例中的SaaS软件公司来说，这种能力可能是企业根据客户需求设计软件产品的能力，还可能是企业的系统构架能力。优秀的系统架构能力可以让这家创业公司根据市场和客户需求的变化快速迭代产品，开发出更加实用的功能。还可能是产品的市场推广能力，特别是挖掘产品自带的推广功能的能力。比如他们可以打通孩子家长分享孩子培训照片和视频分享到社交网络平台的功能。这样一来，想“晒”娃的家长们就可以利用这项功能，在朋友圈展示自己多才多艺的娃了。这一举动无形之中就推广了软件和培训机构。这些能力，是确保产品扩张期战略选择和实现的重要保障。扩张期战略可能需要公司有更广泛、更深厚的能力，来确保用户激增的过程中所产生的各种复杂问题都得以解决。不过，软件公司和其他科技公司的案例可能会让广大创业者觉得过于高冷。为了让更多的创业公司受益，我决定举个更容易理解的案例来说明，创业公司要如何回答好“我依靠什么能力来满足客户需求，如何持续提高这种能力？”这一问题。这是一家健身房品牌管理公司的案例。很多读者都有健身的习惯，在生活中更可能会接近健身房。因此，这一案例可能更有普遍性，易于理解。【案例】健身房的FAB框架一位年轻的创业者于2018年在深圳南山科技园投资开办了一家健身房。2019年，由于他的辛苦经营和优秀的服务，健身房很快盈利了。他决定要扩大战果，希望在未来几年，将健身房做成一个连锁品牌，开更多的门店。但他一直受健身房重资产投资的的问题困扰，更因此对扩张期的进展充满担忧，进而想寻找一个更加稳妥的扩张期战略。我和他一起梳理了已实现盈利的那家健身房的FAB要素。几经客户访问和实地观察，我们发现，客户来此消费的最大收益价值是：方便。这家健身房选址位于高科技公司写字楼群。科技公司的金领经常要因为繁重的工作加班，同时，他们又非常注意自己的身体健康状况。因此，平时无暇健身的年轻金领们，因为这家健身房就开在公司旁边，可以在加班间隙抽时间健身而大感方便。所以，门店很快实现了盈利。显然，第一家店的收益在于店铺地址的选择，这是重要的B要素。此外，由于创业者敏锐地发现了这一要素，因此，他为健身的金领们提供了私人储物箱、代洗衣（健身服）、以及热水浴设备等相关服务。与此同时，他还引入了足够多的专业健身教练。为客户提供科学的、有计划的健身课程，受到金领们的极大欢迎。种种举动，促使店面很快盈利。那么，这一案例中，我们要怎么找出创业者和他的公司具有何种能力呢？你可以说，这位创业者很有服务意识，同时，在店面选址的方面也有足够好的想法和天赋。但这些，并不能自动地成为公司的能力。扩张期的战略，要立足于公司所积累的能力，而不是创始人个人的能力。否则，当扩张进行到一定规模时，公司一定会出现管理失控的情况。可想而知，当健身公司旗下有10家店面的时候，创始人可以依赖于自己。当有100家，甚至更多店面的时候，创始人必须依赖于公司的组织能力和制度化的公司能力。因此，我们需要从第一家店铺的成功经营当中提炼出公司竞争力来，然后加以制度化和组织化，让整个引领店面扩张的品牌管理公司和公司成员，有意识地掌握和提升竞争力。你可以用经典的“2W1H”或者“5W2H”（注2-7）问题分析法来找到想要的答案。所谓“2W1H”就是问自己三个问题：1，what？（是什么？）2，Why?（为什么？）3，How？（怎么办？）。如果你想要更细致的思考，可以向自己提出更多的问题，运用“5W2H”法则来提问，即1，Why？（为什么？）2，What？（是什么？）3，Where？（在何处？）4，When？（什么时候？）5，Who？（是谁？）6，How？（怎么办？）7，HowMuch？（什么程度？）来构建自己的思考。对于这个简单的案例，我们采用“2W1H”问题分析法就足以找出让第一家健身房成功的能力了。是什么原因让这位创业者选择了南山区科技园这个店面地址？（what？）他的回答出乎我的意料。之所以选择这个地址，原因并非是他有选址的天赋或者曾在选址上做过深入的调查，而是一个机缘巧合：这原本是一家经营不善的健身房，因此，原经营者愿意低成本转让给新经营者，从而避免不断地亏损。这位创业者是一个接盘经营者，他做出决定的主要原因是：店面转让成本低。当然，做出决定之前他也考虑到周围金领的健身需求，同时在接盘前考察了店铺设施，认为原来的设施不能很好地满足客户的需求。所以，接盘后，他对店内设施进行了一次升级改造。正是在这次改造中，他增加了让健身会员赞不绝口的私人储物箱、热水淋浴等设计。为什么他能发现客户的需求？（Why？）他说，自己之所以能发现客户需求，提供让客户满意的服务，就在于他在经营过程中，关注客户的抱怨、聆听客户的需求。正是客户的抱怨，让他发现这些人需要专业的健身教练，还希望健身房可以帮他们提供代洗衣服务。他是怎么来满足这些需求，从而让客户络绎不绝的？（How？）为了满足客户需求，他改造了健身房的装修和基础设施。能迅速完成设施改造，是因为他与一家健身房设计装修施工公司有接触，深知对方的设计和施工能力很强。同时，他为客户提供的代洗衣服务，也是由外面的专业公司承接的。客户结束健身运动后，在淋浴间就可以将健身衣装进会员专属的污衣栏。洗衣公司会定时收取衣物，然后按照贴身衣物的清洁标准洗衣，再将干净的衣服送回来。健身房的服务人员会将干净的衣服送入会员的储物柜。下次客户来健身时，可以更换洗过的干净健身衣。整个过程不超过12小时。在12小时内连续两次有健身课程的客户几乎没有，特别是这12小时包括晚上的时间。同时，为了满足客户的到店健身的需求，他们还特别延长了健身房的营业时间。部分会员客户晚上十点多下班，仍然可以来健身。他们可以通过健身房提供的手机App、小程序或者微信和自己的私教约定时间，十分方便。这些教练都是经过专业培训的教练，具有一定的健康管理和营养学基础知识，能给自己的健身学员提供专业的训练和运动后的恢复指导。这一系列的经营举措创新，满足了科技公司金领们“方便”健身的需求。通过“2W1H”，我们找到了这家健身房成功经营背后的能力要素。它包括三个方面，第一，创始人有从客户的抱怨中，总结出改善经营条件的能力。第二，创始人有组织专业供应商改善经营条件的能力。第三，创始人有能力从经营不善的对象当中找出改善方向的能力。这三项能力互相结合在一起，形成了一种特殊的经营竞争力。依赖于这项经营竞争力，他可以将别人经营不善的健身房迅速实现盈利。此时，他公司的扩张战略方向简直就是呼之欲出的了。他可以通过“改善经营不善，面临亏损的现有健身房，来实现自己的扩张”。别人经营不好的，他接过来按照自己的思路改善。接盘可采取的方式很多，比如收购、合作、技术入股都可以实现这一目的。通过这个案例，读者应该可以发现，要找出“我依靠什么能力来满足客户需求？”这一问题的答案，所进行的思考并不复杂。你可以通过“2W1H”作出简单的分析，也可以通过“5W2H”作出更详细的分析，将每一项工作落实到具体的时间、计划和人员。掌握上述分析方法后，在扩张经营的过程中，通过不断的实践，公司就能够围绕着创新制度和创新考核项目形成更有效的资源组织分配形式，从而逐步将竞争力塑造为核心竞争力。当然，这一切都需要有正确的公司使命和价值观为基础。特别是当扩张到一定规模后，如果企业没有清晰明确的使命和价值观，就不能持续优化自己的核心竞争力。原因很简单，没有与公司具有相同使命感和价值观的员工，无论他是在一线服务岗位还是在管理岗位，都无法认真贯彻落实公司的制度。一件事做到80分和做到120分，会有截然不同的效果。想要让公司在创业伊始就树立积极的使命感和价值观，就需要对第三个问题，也就是“我是怎么获得这种能力的，怎么做能将其发挥到极致？”进行深入的思考，并寻找答案。3.我是怎么获得这种能力的？eBay的创始人皮埃尔·奥米迪亚（PierreOmidyar）本身仅仅是一位普通的对计算机有浓厚兴趣的美国大男孩。他28岁那年，想为自己的女朋友找到酷爱Pez糖果盒的同道中人互相交流。因此，他编写了eBay拍卖平台的代码并将之放在互联网上，创造了这个全球最大的拍卖网站的同时，也让自己获得了巨大的成功。同样，2004年一位孟加拉裔美国人萨尔曼·可汗为了教自己的表妹数学，用电子画画笔记本远程传授自己的数学课。可汗有一些朋友知道了这件事，也希望可汗能顺便教自己的孩子。于是，可汗开始录制自己的视频课程，为了方便大家浏览，将其放在youtube平台上。这一举动，让他成功创办了著名的互联网慕课平台-可汗学院（KhanAcademy）。早期的可汗学院接受了来自比尔·盖茨和谷歌公司的捐助，现在已经全球最知名的在线教育网站之一。你获得了解决某种问题的能力，原因可能仅仅是你有一个苦恼，或者你身边最亲的人有什么麻烦，你想帮他解决这个麻烦。然后，因此产生了某种使命感。可见，创业公司的使命感往往来源于创始人的使命。创始人立足于解决一个问题，并逐步将这个问题的解决转化为自己的使命。一旦这一特定的使命感获得更多人的认可，你就可能会成立一家公司，让公司承担起自己的使命，帮助更多的人解决同样的问题。在这个过程中，你和你的公司会形成自己的价值观。价值观影响着你实现自己使命的路径和方法的选择。关于这点更完整的表述是：为了在自己价值观的引领下达成自己和公司的使命，你就会主动去锻炼并获得某些能力，来实现自己的目标。我曾经向无数创业者提出过这个问题，大家似乎都没有意识到自己和公司能力的积累是在使命感和价值观的基础上。比如，案例中提到的开健身房的创业者认为，自己之所以有改善经营的能力，是因为自己热爱健身，却发现去的每一家健身房都不能很好地满足自己的需求。比如他在冬天去健身，事后一身汗，还要穿着湿漉漉的衣服出门回家。还有的健身房私教不专业，只一味地向会员推销课程，而不顾会员的健身效果。甚至有些健身房不断向客户推销开卡，然后卷款跑路。这些都让他有很不好的体验。为此，他觉得自己有必要经营一家体验更优的健身房，让每个热爱健身的人都能获得良好的服务和优秀的健身效果。这其实正是他创办公司的使命。有了这个使命，有了为健身会员体验负责的价值观，他才会形成上述我们提到的竞争力。因此，要想将这种能力和竞争力打磨到极致，就必须清晰地认识自己的使命和价值观，并将其升华成公司的使命和价值观。只有这样，公司才能在扩张期招聘人员时，据此考察应聘者的使命感和价值观，筛选出有同样使命感的人员来；只有让这些人来管理公司扩张的各个店面，才能让创新的管理制度真正地落实到位，并不断积累企业的竞争力，优化资源组织和分配形式；只有这么做，才能逐渐把使命感和价值观打造成企业独有的文化和能力，形成公司的核心竞争力，获取竞争优势；也只有这样，才能让扩张战略切切实实地落地执行，为客户、公司和团队带来各自关注的价值与收获。总体来说，通过对三个问题的系统性回答，我们就能找到真正的自我。这包括对客户的了解，对自己能力的了解和对公司使命和价值观的洞见。只有知道了自己（公司）是谁，你才可以找出能发挥自己最大优势的扩张战略，确保跨越扩张过程中无数危险的陷阱。
二、高权重账号的养号技巧
第六章国内外诊所面面观
四、微信营销就是朋友圈卖货
很多企业把微信营销理解为在朋友圈摆摊儿，弄点微商产品，每天在朋友圈刷屏，结果是被熟人屏蔽，被生人拉黑。
2.基于三种场景，建立招聘面试标准
基于三种场景匹配性的招聘面试需要找到“靶子”，才能有的放矢，因此，建立招聘面试标准是前提。（1）大场景：企业（环境）——基于企业价值观的素质模型对于大场景企业（环境）来说，最主要的是基于公司的核心价值观来确定公司通用的素质模型。笔者曾经听一位企业家说：“企业也是有气质的。”这个“气质”其实就是企业文化与价值观，它让企业像一个人一样，看得见，摸得着，能够把握其立体的形象。一家公司的CEO在选人方面很有心得，他选择的高管都是那些有远大理想的人，他们不在意短期的得失，一心做事，他说：“我看人是有洁癖的。”他提到的“洁癖”其实就是他心中对人才的价值观要求，以及由价值观衍生出的对人的素质模型要求。阿里巴巴所说的“闻味道”也是同样的道理。那么，如何从公司的核心价值观推导出公司对人才的通用素质模型？我们来看一个具体的例子。Y公司的核心价值观：客户同心、奋斗同行、诚信为本、合作进取。Y公司的通用素质模型：客户意识、踏实肯干、执行力、职业操守、持续学习、团队合作。我们可以从中得出什么结论？公司的核心价值观与通用素质模型有什么关系？公司的核心价值观与通用素质模型是强相关的，我们从公司的核心价值观要求可以推导出公司的通用素质模型要求，如表8-2所示。表8-2公司核心价值观与通用素质模型的关系（示例）Y公司的核心价值观Y公司的通用素质模型客户同心客户意识奋斗同行踏实肯干、执行力诚信为本职业操守合作进取持续学习、团队合作但公司的通用素质模型不仅和公司核心价值观有关，还和其他因素有关，比如公司对人才的战略诉求，企业发展阶段对人才的招聘要求，企业创始人对人才的特殊要求，企业文化对人才的要求，以及绩优员工的素质要求，等等。（2）中场景：岗位（事）——基于岗位场景的胜任能力模型岗位胜任能力模型通常是从该岗位具有挑战性的关键事件对人的素质、能力要求中提炼出来的，具有岗位的特殊性与个性。一个岗位的胜任能力模型往往不多，一般5～6项即可。招聘经理岗位的胜任能力模型可以提炼为计划能力、沟通能力、信息分析能力、人际交往能力、招聘管理能力、谈判能力（不同行业、公司的工作场景，招聘经理岗位的胜任能力模型可能会有差异）。我们发现有些通用能力在很多岗位上都会体现，比如沟通能力、管理能力、领导力，其实每个岗位对这些能力都有各自的要求，这是因为每个岗位工作场景存在差异。所以，通用能力需要结合场景进行细分。我们可以根据不同岗位的场景把沟通能力细分：①前台岗位：能与陌生人快速建立亲和感、信任感的“沟通能力”。②HRBP岗位：能与业务主管、专业人员顺畅交流并获得支持的“沟通能力”。③采购岗位：能够有效引导，影响对方想法与决策的“沟通能力”。④生产管理岗位：能够快速传递公司要求，确保有效执行的“沟通能力”。⑤财务总监岗位：能够坚持原则，并让对方理解和接受的“沟通能力”。我们还可以根据不同岗位的工作场景把领导力细分为基于专业影响的领导力、有威慑力的领导力、亲和型的领导力、服务型的领导力等。（3）小场景：团队（人）——基于团队结构的性格模型我们先来思考两个问题：性格是什么？性格是天生的吗？性格是人对现实的态度和行为方式中较为稳定的个性心理特征。性格是先天因素和后天环境互动产生的一个综合体。正如前文所提到的，性格测试与分析方法有很多种，从使用的便利性来看，四分法是最容易学会的。几种四分法性格测试的对比如表8-3所示。表8-3几种四分法性格测试的对比颜色（性格色彩测试）类型（PDP测试）代表动物（PDP测试）特点（DISC测试）黄色支配型/开拓型老虎支配（Dominance）红色表达型/交际型孔雀影响(Influence)绿色耐心型/和平型考拉稳健(Steadiness)蓝色精确型/思考型猫头鹰谨慎(Compliance)变色混合型/适应型变色龙/①性格色彩。希波克拉底的四液学将明显乐观、爱玩乐的人称为多血质，将喜欢成为领导者的人称为胆汁质，将循规蹈矩、感情细腻的人称为抑郁质，将乐于旁观，很轻易就被人所领导的人称为黏液质。乐嘉是FPA性格色彩创始人，他将四种性格分别简化成红色、黄色、蓝色、绿色四种颜色，通过直观感受，让人们印象深刻，理解起来也较为容易。②PDP性格测试。PDP的全称是ProfessionalDyna-MetricPrograms（行为特质动态衡量系统），它是一个用来衡量个人的行为特质、活力、压力、精力及能量变动情况的系统。PDP根据人的天生特质，将人群分为五种类型：支配型、外向型、耐心型、精确型、整合型。为了将这五种类型的个性特质形象化，根据各自的特点，这五类人群被称为“老虎”“孔雀”“考拉”“猫头鹰”“变色龙”。PDP是一个进行人才管理的专业系统，能够帮助人们认识与管理自己，帮助组织做到“人尽其才”。性格测试分类矩阵如图8-1所示。图8-1性格测试分类矩阵目前PDP是全球最大的个性特质与人才培养的顾问公司之一，专注于领导力开发及组织发展，总公司在美国已有数十年历史。大中华区1991年在台湾地区将美国PDP系统中文化，进而为全球华人使用，发展至今在大中华地区已有数百位专业讲师使用PDP系统为数百家企业、研究所、政府机构提供专业咨询及有效服务。③DISC个性测验。DISC个性测验的四个维度分别为D：Dominance（支配型），I：Influence（影响型），S：Steadiness（稳定型），C：Compliance（服从型）。DISC个性测验是国外企业广泛应用的一种人格测验，用于测查、评估和帮助人们改善行为方式、人际关系、工作绩效、团队合作、领导风格等。DISC个性测验由24组描述个性特质的形容词构成，每组包含四个形容词，这些形容词是根据支配型（D）、影响型（I）、服从型（C）、稳定型（S）和四个测量维度以及一些干扰维度来选择的，要求接受测试的人员从中选择一个最适合自己和一个最不适合自己的形容词。研究表明这个测验所考查的维度与管理绩效相联系，为企业的人事甄选、录用、岗位安置提供了良好的测评手段。为了便于读者理解，笔者对人的性格色彩进行简单的分析。人的性格色彩涉及以下几个方面的内容：①性格色彩测试结果会形成一个排序，这个排序一般会保持稳定。正如我们前面提到的，性格的形成很大一部分是天生的，一般情况下其排序不会发生大的变化，尤其是比例相差较大的性格更不会发生逆转的情况，但比例接近的性格可能会发生变化，特别是由于工作、生活环境的影响，性格会发生微调。当一个人遭遇重大变故（比如亲人去世，发生事故，面临灾难等），或者是有宗教信仰，他的性格会发生剧变。②把最高项与次高项搭配在一起描述一个人的性格色彩特点。为了便于读者理解，我们可以把最高项的动物作为主体，次高项选用形容词来修饰主体，比如最高项为黄色（老虎/支配型），次高项为红色（孔雀/表达型），则可以称为“爱表达的老虎”。③两种分法看比例：（a）黄色（老虎型）、红色（孔雀型）为外向型性格，两者的比例相加即为外向型性格所占的比例；蓝色（猫头鹰型）、绿色（考拉型）为内向型性格，两者的比例相加即为内向型性格所占的比例。（b)黄色（老虎型）、蓝色（猫头鹰型）为对事敏感的性格，两者的比例相加即为对事型性格所占的比例；红色（孔雀型）、绿色（考拉型）为对人敏感的性格，两者的比例相加即为对人型性格所占的比例。④较好的不同性格搭配的规律为：同一横轴上的两种性格（比如黄色与蓝色，或者是红色与绿色），同一纵轴上的两种性格（比如黄色与红色，或者是蓝色与绿色）。较差的不同性格搭配的规律为：对角线上的两种性格（比如黄色与绿色，蓝色与红色）。前面我们提到的三种“场景”，即企业（环境）、岗位（事）、团队（人），都和性格密切相关。性格对企业、岗位、团队的影响包括以下几个方面：第一，性格与企业文化的匹配。每一家企业都有自己的性格底色，相当于企业的“DNA”。企业主体性格的形成有以下几个影响因素：①企业创始人性格。创始人的性格会深刻影响企业的主体性格，如果一个企业创始人的性格是黄色（老虎型，支配型/开拓型），那么这家企业员工性格类型占比最高的通常也是黄色（老虎型，支配型/开拓型），因为创始人会倾向于选择同一类型的人才和他共事，与他同一类型的人才也会被他吸引，加入企业，更容易得到重用、提拔，而不同类型的人才获得的机会偏少，会逐步退出该企业。②行业特点。行业特点也会影响企业内部人员的性格色彩，比如销售型的企业，外向型性格（黄色、红色）偏多，因为需要跑业务，这种性格的人比较适合。而制造业等带有工业气息的行业，内向型性格（蓝色、绿色）偏多，因为企业需要更多执行力强、埋头做事、认真细致的员工。③企业所处的发展阶段。企业处于不同的发展阶段，对人才有着不同的性格要求，比如初创期、快速成长期的企业需要开拓型人才，以及对外交往能力强的人才，这时候黄色、红色类型的人才的需求量比较大。如果企业处在成熟期或衰退期，企业内更多的是保守型的人才，这时候蓝色、绿色类型的人才偏多。通常来说，根据自然规律，在没有人为干预的情况下，某种特定性格类型一般会占企业人数的30%～40%。企业需要有导向、有目的地选择与企业主体性格一致的候选人，这样比较符合企业文化的一致性与融合性，有利于人才在这个平台发展。在某些特定团队中可以有目的、有导向地增加某种性格色彩比例，以便达到特定的目的，比如实现企业战略目标，增加团队的多样性等。第二，性格与岗位的匹配。不同类型的性格适合从事的岗位不同，面试官如果把候选人的性格与岗位需求联系起来，就能够选出与岗位匹配的人才。有些人才虽然在某一类职位上干了很多年，但绩效一般，其实是因为岗位与其性格不匹配，所以做事没有动力，自然难以脱颖而出，获得提拔晋升的机会。黄色、红色、蓝色、绿色四类性格色彩的人才适合从事的职业如下：黄色型性格：适合从事销售、策划、经营管理等工作。红色型性格：适合从事销售、客户服务、教育培训、文学艺术、媒体等工作，也适合创业。蓝色型性格：适合从事人力资源、财务、技术、经营管理、咨询服务、科硏、教育等工作。绿色型性格：适合从事行政、财务等工作。第三，要创造高绩效的性格搭配。笔者多年来一直从事人力资源管理工作，在实践中摸索出一套经验：一些性格搭配合理的人才容易创造高绩效，如果选择这种性格搭配的人才，他们取得高绩效的概率会比较大。哪种性格搭配的人才容易创造高绩效？①所有岗位都适用的最佳性格搭配为：黄色（最高项）+蓝色（次高项），蓝色（最高项）+黄色（次高项）。为什么这两种性格搭配的人才容易创造高绩效？因为黄色与蓝色性格搭配的人才具有主动性、开拓性，成就动机强，能够自发开展工作，追求结果，做事专注、认真、细致，所以很容易成功。次优级别性格搭配的人才也容易创造高绩效，但是受岗位工作性格影响较大。②对外与人交往偏多的职位，较优的性格搭配为：黄色（最高项）+红色（次高项），红色（最高项）+黄色（次高项）。黄色与红色性格搭配的人才属于外向型性格，处理对外交往的工作得心应手，容易创造高绩效。③内部处理事务型工作偏多的职位，较优的性格搭配为：蓝色（最高项）+绿色（次高项），绿色（最高项）+蓝色（次高项）。蓝色与绿色性格搭配的人才属于内向型性格，处理对内事物专注认真，容易取得高绩效。第四，将不同性格的人才合理搭配。如果想让个人与团队匹配，就要考虑哪种性格的人才适合于这个团队，特别是上下级搭配（比如给一个管理者找下属，或者是给一个下属找管理者），要看两个人的性格是否匹配。不同性格的人才搭配效果最优、次优、一般的组合如表8-4所示。表8-4不同性格的人才搭配效果姓名A姓名B是否相同特征结果匹配性规律黄色蓝色不同外向--内向对事--对事既互补又相容最优横向延伸红色绿色不同外向--内向对人--对人既互补又相容最优横向延伸黄色红色不同外向--外向对事--对人既互补又相容最优纵向延伸蓝色绿色不同内向--内向对事--对人既互补又相容最优纵向延伸红色红色相同都是外向/对人相容，正向激发次优同一矩阵绿色绿色相同都是内向/对人相容，正向激发次优同一矩阵黄色黄色相同都是外向/对事初相容，后冲突，相互抬杠一般同一矩阵蓝色蓝色相同都是内向/对事初相容，后冲突，相互较真一般同一矩阵黄色绿色不同外向--内向对事--对人有一定互补性，但频道不对一般对角线红色蓝色不同外向--内向对人--对事有一定互补性，但频道不对一般对角线第五，性格搭配具体措施。①上司与下属。比较好的搭配是上司红色/绿色+下属黄色。②企业创始人。企业创始人性格色彩最高项为黄色、红色、蓝色，绿色较少。究其原因，黄色型性格的人开拓性强，敢闯敢拼；红色型性格的人连接与整合资源能力较强；蓝色型性格的人比较专注，善于打造精品。③领导者（高层，职业经理人）。前两项（最高项、次高项）性格色彩最好有红色、绿色（这两项都是对人比较敏感），黄色（代表开拓性、支配性）的比例不能太低，否则很难承担起领导者的职责。比较好的性格色彩搭配有红色+黄色，红色+绿色，蓝色+绿色（如果有第三项，最好是黄色，且比例不能太低）。④管理者（中层）前两项（最高项、次高项）性格色彩最好有黄色、蓝色（这两项都是对事），而且红色不能太低（人际交往能力强）。比较好的性格色彩搭配有黄色+蓝色（如果有第三项，最好是红色，且比例不能太低），黄色+红色。企业在选人的时候要遵循一个规律，就是先选择主导的是哪种性格，然后再沿着性格矩阵左右延伸或上下延伸。第六，从性格色彩看素质。从性格色彩也可以判断出一个人在某些方面的素质，面试官在招聘面试候选人时可用于参考，并通过提问等方式进行验证。以下是几种性格色彩代表的素质项：蓝色型性格代表的素质项：系统思考、逻辑思维、纪律性、细致性；红色型性格代表的素质项：人际理解、沟通能力、情商；绿色型性格代表的素质项：稳定性、协调能力；黄色型性格代表的素质项：抗压力、主动性、执行力。
二、如何撰写Word版报告
思考：(1)撰写Word版报告的难点是什么？(2)撰写Word版报告的方法有哪些？
易与圣人之道
我们看这一章的开头，“《易》有圣人之道四焉，以言者尚其辞，以动者尚其变，以制器者尚其象，以卜筮者尚其占。”这是提出了一个结论，说易道、易学它能够跟圣人之道合拍的有四点。哪四点呢？就是“以言者尚其辞”，说话的人要推崇易道里面的辞——就是所谓的卦辞、象辞、彖辞、爻辞这些；“以动者尚其变”，那么你要做事情、要行动，要注重易道的变化规律；“以制器者尚其象”，制器者就是工匠嘛，这些做各种器皿的工匠，也是通过易象来得到启发；“以卜筮者尚其占”，就是打卦占筮的人，就要注意易学中关于占卜的这些方法。然而本光法师对这一段是有褒有贬的，他认为这一段中间有一些值得商榷的部分。下面我们仔细来分析。言者，当然就是指说话的人，一般我们说话，发表演说、与人辩论等等，都需要有一个权威的理论、权威的观点作为自己的支撑。在佛教里面，这个就叫做圣言量。我们说话立论的标准并不是凭空想出来的，而是以圣人的言句、以祖师大德的言句作为标准。符合这些言句教导的就是对的，不符合这些言句教导的就有问题。我们看《系辞》里面也是如此，动不动就是“子曰”如何如何的。过去在文革时期也是，动不动就要背语录，毛主席说如何如何，吃个饭都要背“人是铁，饭是钢，一顿不吃饿得慌”。我记得上小学一年级的时候，每当很郑重地跟同学说一件事情，就要捏个拳头举起来说：“敢向毛主席保证，听我说的准没错！”那时候那么小一点，就知道要拉一个权威来做自己言语的一种支撑。这就是“以言者尚其辞”。其实，现在写学术论文也是如此啊，你引用的所有证据论据，都要在后面清清楚楚地列出其出处来。引用他人的文句必须是要有出处的，而且引文的出处还必须很权威、很正式，这才好使加分，不能在街上随便听见一个卖豆腐的人说什么东西，就当作引文，那你的论文就及不了格。“以言者尚其辞”就是这种感觉。对于中国古人来说，当然最大的权威，那是非《易经》莫属了。因为它是作为群经之首，大道之源而存在的。所以在说客众多或者纵横家驰骋的古代，你要周游列国去说服王侯君主们，如果你不把《易经》里面的言辞背得滚瓜烂熟，可能人家就觉得你不怎么样，上不了台面，所以是“以言者尚其辞”。当然作为真正的学易之人，“尚其辞”就比较肤浅了。实际上，《易经》里面还有不尚其辞的东西，比如我们后面要学到“易无思也、无为也，寂然不动”，这个东西就是易道的不言之教。我们不仅要“尚其辞”，而且还要体会到言辞背后，它无言的地方，要体会这种不言之教，要从易道无思无为寂然不动的不言之教中，得到感应，方堪为一个学易者。为此“感而遂通天下”，要感，要用我们的内心去感受，然后能够通达天下一切的圣贤事业。“以动者尚其变”，这一句对学易之人来说就非常重要，而且入情入理。一个学易之人，最重要的是要体会易道的变化。《易经》六十四卦，从乾坤二卦，一直到既济未济卦，它整个就是易象变化的大规律，这个大规律都可以作为我们人生在世、行为处世的基本规则。“动者尚其变”，我们一再说，学易要学活，要灵活变通，不能够学死，我们打卦也好做事也好，这些思路和方法都要反复去体会，学活学通。而且易卦本身，它有一些错综复杂的变化，它跟我们人事当中错综复杂的变化也是非常合拍的。所以说“穷则变，变则通，通则久”，但是久而生弊，生弊之后它又要穷，又要变，又要通。这是一个基本的规律。“以制器者尚其象”，这一句比较有局限性，不是很确切。“制器者”对于生产力比较低下的古代社会来说，还是一个很重要的行业。比如说制陶罐的，制锅碗瓢盆这些日常器皿的人，作为一个“制器”的工匠，他在社会生活当中还是一个非常重要的角色。“以制器者尚其象”，不仅个人生活如此，作为国家来说，国之重器也是必不可少的，比如钟、鼎这些东西的制作，那就是了不得的大事。古代的各行各业都把自己的祖师爷往高推，推到上古圣人那里去。教人们种地稼穑的，就要推到古代的神农氏那里，要设先农坛祭祀；木匠也要把他的手艺推到鲁班爷爷那里，最后也要被供起来，当成神来祭拜。这都是古人的一些思维方式，大家都很重视自己的手艺，要找到最神圣的来源。但是，易象本身虽然有一部分是具体的物象，但是更大的部分，是让我们从易象的指示当中，去明了社会人事当中的这种吉凶悔吝，去认识事物当中的祸、福、无咎等等的结果，从而帮助我们在行动上进行选择。所以在方山易看来，“以制器者尚其象”，也有一点附会之嫌，没有对易象的本质有所体现。下一句“以卜筮者尚其占”，这是合情合理的。卜筮者嘛，对于过去打卦算命行业的人来说，《易经》当然就是他们首推的最重要的依据，所以最推崇的也是《易经》。当然，他们未必对易道、易理有真切的体会，一般也就是注重其卜筮功能。现在我们看，随便在哪个旅游景区也好，一条仿古街道里也好，好象都有打卦算命的人在里面坐堂。这些人把《易经》八卦的标志或者太极图往门上一挂，就说明他的卦很正宗。这就是“以卜筮者尚其占”的感觉。
合伙协议
（未必注册企业）第一条合伙宗旨：_______________________第二条合伙名称、主要经营地：_________________第三条合伙经营项目和范围：__________________第四条合伙期限，自__年__月__日起，至__年__月__日止，共__年。第五条出资金额、方式、期限。（一）合伙人___（姓名）以___方式出资，计人民币_____元。（其他合伙人同上顺序列出）（二）各合伙人的出资，于___年__月__日以前交齐。（三）本合伙出资共计人民币___元。合伙期间各合伙人的出资为共有财产，不得随意请求分割。合伙终止后，各合伙人的出资仍为个人所有，届时予以返还。第六条盈余分配与债务承担。合伙各方共同经营，共同劳动，共担风险，共负盈亏。（一）盈余分配：以______________为依据，按比例分配。（二）债务承担：合伙债务先以合伙财产偿还，合伙财产不足清偿时，以_____________为依据，按比例承担。（特别提示：盈余分配与债务承担可以约定按各合伙人各自投资或者平均分配。未约定分担比例的，由各合伙人按投资分担。任何一方对外偿还后，另一方应当按比例在10日内向对方清偿自己应负担的部分。）第七条入伙、退伙、出资的转让。（一）入伙。1.新合伙人入伙，必须经全体合伙人同意；2.承认并签署本合伙协议；3.除入伙协议另有约定外，入伙的新合伙人与原合伙人享有同等权利，承担同等责任。入伙的新合伙人对入伙前合伙企业的债务承担连带责任。(二）退伙。1.自愿退伙。合伙的经营期限内，有下列情形之一时，合伙人可以退伙：①合伙协议约定的退伙事由出现；②经全体合伙人同意退伙；③发生合伙人难以继续参加合伙企业的事由。合伙协议未约定合伙企业的经营期限的，合伙人在不给合伙企业事务执行造成不利影响的情况下，可以退伙，但应当提前30日通知其他合伙人。合伙人擅自退伙给合伙造成损失的，应当赔偿损失。2.当然退伙。合伙人有下列情形之一的，当然退伙：①死亡或者被依法宣告死亡；②被依法宣告为无民事行为能力人；③个人丧失偿债能力；④被人民法院强制执行在合伙企业中的全部财产份额。以上情形的退伙以实际发生之日为退伙生效日。3.除名退伙。合伙人有下列情形之一的，经其他合伙人一致同意，可以决议将其除名：①未履行出资义务；②因故意或重大过失给合伙企业造成损失；③执行合伙企业事务时有不正当行为；④合伙协议约定的其他事由。对合伙人的除名决议应当书面通知被除名人。被除名人自接到除名通知之日起，除名生效，被除名人退伙。除名人对除名决议有异议的，可以在接到除名通知之日起30日内，向人民法院起诉。合伙人退伙后，其他合伙人与该退伙人按退伙时的合伙企业的财产状况进行结算。（三）出资的转让。允许合伙人转让其在合伙中的全部或部分财产份额。在同等条件下，合伙人有优先受让权。如向合伙人以外的第三人转让，第三人应按入伙对待，否则以退伙对待转让人。合伙人以外的第三人受让合伙企业财产份额的，经修改合伙协议即成为合伙企业的合伙人。第八条合伙负责人及合伙事务执行。（一）全体合伙人共同执行合伙企业事务。（适用于规模小的合伙企业）（二）合伙协议约定或全体合伙人决定，委托_______为合伙负责人，其权限为：1.对外开展业务，订立合同；2.对合伙事业进行日常管理；3.出售合伙的产品（货物）、购进常用货物；4.支付合伙债务；5._____________________。第九条合伙人的权利和义务。（一）合伙人的权利。1.合伙事务的经营权、决定权和监督权，合伙的经营活动由合伙人共同决定，无论出资多少，每个人都有表决权；2.合伙人享有合伙利益的分配权；3.合伙人分配合伙利益应以出资额比例或者按合同的约定进行，合伙经营积累的财产归合伙人共有；4.合伙人有退伙的权利。（二）合伙人的义务。1.按照合伙协议的约定维护合伙财产的统一；2.分担合伙的经营损失的债务；3.为合伙债务承担连带责任。第十条禁止行为。（一）未经全体合伙人同意，禁止任何合伙人私自以合伙名义进行业务活动；如其业务获得利益归合伙，造成的损失按实际损失进行赔偿。（二）禁止合伙人参与经营与本合伙竞争的业务；（三）除合伙协议另有约定或者经全体合伙人同意外，合伙人不得同本合伙进行交易。（四）合伙人不得从事损害本合伙企业利益的活动。第十一条合伙营业的继续。（一）在退伙的情况下，其余合伙人有权继续以原企业名称继续经营原企业业务，也可以选择、吸收新的合伙人入伙经营。（二）在合伙人死亡或被宣告死亡的情况下，依死亡合伙人的继承人的选择，既可以退继承人应继承的财产份额，继续经营；也可依照合伙协议的约定或者经全体合伙人同意，接纳继承人为新的合伙人继续经营。第十二条合伙的终止和清算。（一）合伙因下列情形解散：1.合伙期限届满；2.全体合伙人同意终止合伙关系；3.已不具备法定合伙人数；4.合伙事务完成或不能完成；5.被依法撤销；6.出现法律、行政法规规定的合伙企业解散的其他原因。（二）合伙的清算。1.合伙解散后应当进行清算，并通知债权人；2.清算人由全体合伙人担任或经全体合伙人过半数同意，自合伙企业解散后15日内指定______合伙人或委托第三人，担任清算人。15日内未确定清算人的，合伙人或者其他利害关系人可以申请人民法院指定清算人；3.合伙财产在支付清算费用后，按下列顺序清偿：合伙所欠招用的职工工资和劳动保险费用，合伙所欠税款，合伙的债务，返还合伙人的出资；4.清偿后如有剩余，则按本协议第六条第一款的办法进行分配；5.清算时合伙有亏损，合伙财产不足清偿的部分，依本协议第六条第二款的办法办理。各合伙人应承担无限连带清偿责任，合伙人由于承担连带责任，所清偿数额超过其应当承担的数额时，有权向其他合伙人追偿。第十三条违约责任。（一）合伙人未按期缴纳或未缴足出资的，应当赔偿由此给其他合伙人造成的损失；如果逾期____年仍未缴足出资，按退伙处理。（二）合伙人未经其他合伙人一致同意而转让其财产份额的，如果他合伙人不愿接纳受让人为新的合伙人，可按退伙处理，转让人应赔偿其他合伙人因此而造成的损失。（三）合伙人私自以其在合伙企业中的财产份额出质的，其行为无效，或者作为退伙处理；由此给其他合伙人造成损失的，承担赔偿责任。（四）合伙人严重违反本协议，或因重大过失或违反《合伙企业法》而导致合伙企业解散的，应当对其他合伙人承担赔偿责任。（五）合伙人违反第九条规定，应按合伙实际损失赔偿劝阻不听者可由全体合伙人决定除名。第十四条合同争议解决方式。凡因本协议或与本协议有关的一切争议，合伙人之间共同协商，如协商不成，提交___仲裁委员会仲裁。仲裁裁决是终局的，对各方均有约束力。第十五条其他。（一）经协商一致，合伙人可以修改本协议或对未尽事宜进行补充；补充、修改内容与本协议相冲突的，以补充、修改后的内容为准。（二）入伙合同是本协议的组成部分。（三）本合同一式___份，合伙人各执一份，送登记机关存档一份。（四）本合同经全体合伙人签名、盖章后生效。合伙人：_____________________（签章）（略）签约时间：____年___月___日签约地点：__________________________
  
    
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