热门：快消品零售营销老板
四、行业趋势与 35 岁职场现象的应对
4.135岁现象的核心原因现在职场上的35岁现象，主要有四个原因： 原因一：人才供给过剩中国年轻人多，企业有更多选择，尤其是基础岗位，年轻人学习能力强、工资要求低、干劲足，对35岁以上的职场人形成竞争压力。原因二：知识更新加速现在知识更新速度越来越快，以前学的知识，1-2年后可能就没用了。比如流程管理，十年前只要懂流程梳理、文件编写就行，现在需要懂流程+业务+数字化+变革，要是不持续学习，35岁后知识体系就会落后，跟不上企业需求。原因三：企业经营压力大经济环境困难，企业要控制成本，提升投入产出比。35岁以上的职场人，职级和薪酬较高，但如果能力没跟上，不能给企业创造相应价值，企业就会选择更“性价比高”的年轻人。而且很多人35岁后，有家庭负担，精力分散，学习动力下降，思维容易僵化，不愿意接受新事物，也不愿意听别人意见，在需要变革的企业里，很容易被淘汰。原因四：技术替代效应数字化、AI、自动化的发展，替代了很多基础工作。比如工厂里的“黑灯工厂”“灯塔工厂”，用机器人替代人工；办公室里的数字化系统，替代了很多数据整理、流程督办的工作。35岁以上的人，如果只会做基础、重复性工作，很容易被技术替代。4.2应对35岁现象的核心逻辑35岁现象不是“社会不公平”，而是时代变化的必然结果，应对的核心是“主动进化”，而不是被动抱怨： 接受时代节奏的变化现在的职场节奏，就像足球教练的任期——十年前英超教练在一个俱乐部待5-20年很正常，现在很多著名教练1-2年就下课，甚至几场比赛踢不好就被解雇。职场也是一样，不能再用十年前“稳定、慢成长”的思维要求现在的环境，要接受“快节奏、高要求”的常态。终身学习，持续更新能力终身学习不再是“口号”，而是生存之本。比如做流程的人，35岁后不能只懂流程，要叠加业务、数字化、变革能力，甚至要懂战略、经营，成为“综合型管理人才”。要是还抱着“躺平”“按经验做事”的心态，肯定会被淘汰。主动转型，拓宽职业边界不要在一个岗位、一个领域“死磕”，35岁前要多尝试跨职能、跨业务的工作，比如做流程的人，主动参与战略项目、人力资源项目、数字化项目，积累跨领域经验，这样35岁后才有更多转型机会，比如从流程转战略运营、转数字化转型，甚至转业务负责人。打造不可替代的核心价值企业淘汰的不是“35岁的人”，而是“35岁还没核心价值的人”。要让自己具备“不可替代”的能力，比如懂某个细分领域的深度业务（如IPD、LTC）、能解决复杂的变革问题、能推动数字化转型落地，这些能力不是年轻人短期内能学会的，自然不会被轻易替代。
二、选择题
1.AC2.ABCD3.ACD4.ABCD5.A6.ABCD7.A8.BCD9.ABCDE10.AD11.AD12.AB13.AB14.ABDE15.E16.CBA
5.难题本身就是解决方案
很多企业的业绩不佳或经营困难或不能持续发展，其中一个重要原因是对行业的理解不够。什么是对行业的理解？显然，不仅是对诸如市场有多大、发展潜力、竞争者、技术、资金、人才等外在因素的了解，而是对消费者即人、人心、心理、生活的理解。人们的生活观、生活态度、生活方式、生活的问题、苦恼、麻烦等，隐含着人们对行业即产品或服务的需求。不过，我们想再深入一步对行业的理解，对人们的生活中的苦难、艰难、艰辛、烦恼的理解。这就接近流行的词汇“痛点”。虽然这个词有个痛苦的“痛”字，但它表达的不是对人们的苦难、烦恼、艰辛的理解和同情，而是明显的商业化，即企业、经营、盈利的视角。一个企业家、经理人，在做企业、做管理、做营销、做经营、做战略等一切工作时，都要做一个重要的工作，即理解行业。而将理解行业的焦点放在对人们生活中的艰辛、艰难、苦难、烦恼、恐惧等的理解上，这样的企业才能抓住真正的需求，才能制定出最恰当的战略、策略（如定价策略，产品开发）等。而且，这样的企业家、经理人必然是仁慈的、有社会责任感的。他们也必然是高效的，不会浪费任何社会资源。因为他们准确地理解了人们的生活中的难题。然后，解决难题的策略、方式、产品、服务，还有什么好想的呢？难题本身就是解决方案。当一个企业家或经理人，是在解决人们生活的难题、烦恼乃至苦难、艰辛、艰难、恐惧时，他就是在做一个事业。不仅是一个企业、一个工作，不仅是利润和薪水，还有对社会的贡献，对人们的同情和帮助。这就把商业和社会责任结合起来。而且，这是真正的结合。因为结合点就是他的日常工作和产品或服务。对于当今的企业界来说，需要把商业、利益的心换成一颗怜悯、同情的心。企业关心人们生活中的艰辛、艰难、困难，不仅是一个美好愿望和理想，或一种道德说教。滴滴出行总裁柳青讲的一个故事，得到实证。“那个要走的女孩是一个非常优秀的行政人员。我很惋惜地问道：“你为什么要走呢？做得这么好？”她说：“呃——我怀孕了……”我就说怀孕不是问题，我们对福利和员工待遇都是非常重视的呀。她说其实是一个关键问题困扰了她。“我家住在北京的南城……”她说出一半的时候我就明白了。因为从南城到滴滴出行，每天在路上要花将近三个小时。她需要换乘两次的公交车，再乘坐地铁。在高峰的时候地铁对于普通人来说乘车都是一种痛苦，更别说孕妇了。”从字里行间能看出，柳青对上班族及这个孕妇在上下班时乘车的艰辛和痛苦的感同身受和同情。她就是在解释滴滴出行是怎么解决人们生活中的困难、艰难、痛苦的。从这个角度看，这个业务本身就是一个善举。同时，也让我们看到做企业的人具有一颗怜悯、同情的心。因此，对行业理解的核心，就是对人们生活中苦难、艰辛、困难、烦恼、恐惧等的理解。然后，这样的企业所做的业务本质就是对人的同情和帮助。​这样的事业、这样的企业、这样的人，又怎会不成功呢？对这个说法的认同并没有太大的意义，关键是，我们的仁慈之心、怜悯之心、同情之心、柔和之心、爱心就此苏醒了吗？如果是，企业就有福了，消费者即我们所有人都有福了。因为有了更多的有良知、有正义感的人做企业。山寨、偷工减料、不择手段、低效的企业越来越少，创新、认真负责、高效、高品质、高质量、一丝不苟、兢兢业业、深刻思考的企业越来越多。
第二节 标超和便利店的总部构架
第十八式：诛心效应——重创竞争对手核心利益的营销猛招
【俗话说，打蛇打七寸，是因为蛇的七寸位置正好是蛇的死穴，能一招制蛇于死地。在商业竞争中，道理同样存在，如果你瞄准竞争对手不痛不痒的地方展开攻击，竞争对手丝毫不会重视你，更不会引起消费者的重视，也许你已经劳民伤财，对手却丝毫没有影响。但是，如果你找到了竞争对手的七寸死穴，然后施以猛烈的攻击，效果就完全不一样了！诛心效应是我反传统营销理论之后发现的一个非常厉害的营销怪招，它讲究的是直接打击竞争对手最强大的利润产品，迫使竞争对手改变自己原定的战略部署，仓促应战来保护自己的核心领地，而这个过程本身也为挑战企业创造了更多可用的商业机会，这就是诛心效应的核心要领。】诛心效应：顾名思义，是指企业集中力量，瞄准竞争对手的核心区域，展开强势攻击，迫使其改变企业战略部署，甚至完全打乱企业战略部署，从而获得对自己有利的一种攻击型营销战术。兵法中有句话讲：“攻其所必救。”意思是指进攻者要么不攻，要攻击就要瞄准敌人所必救之处。什么是必救之处？一是十分重要的地方，如指挥中心，或者弹药粮草仓库等；二是被攻击最为猛烈的地方，也就是危险到可能被对手摧毁的地方。作为现代企业的营销竞争，什么是竞争对手最重要的地方？无论什么行业，对手产品利润最高的区域就是最重要的地方，譬如给娃哈哈带来核心利润的营养快线和给康师傅带来重要利润贡献的冰红茶等，营养快线和冰红茶就是娃哈哈和康师傅的利润区，只要遭遇对手攻击，它们必然会奋起反抗。因此，打击对手就要向这种地方发起狂攻，隔靴搔痒般的骚扰是不可能让对手跟着你的思路走的，只有打到他的痛处，他才会自乱阵脚，或者因为挨打只能一味地防守，再没有时间和精力去思考该如何反攻你，你就会获得竞争中的主动权，从而获得赢胜利的机会。这就如同两个人比武，如果你招招向对手的要害打去，他所能做的只有躲避，而不是进攻。所以，东一拳西一脚的乱打，不如盯住一个要害地方下狠招、猛招，正所谓“破其十指不如断其一指”。我们都知道，商场就是战场，现在再也没有人怀疑这句话的正确性了！我在给企业营销人员讲课的时候经常提到这个问题，都说营销是看不见硝烟、看不见流血的战争，我说，错了，假如营销就是战争的话，那么现在的营销，真的已经开始流血了。2005年，深圳某啤酒公司的营销人员与国内某著名啤酒的营销人员，为了争夺啤酒终端而大打出手，双方甚至开着卡车，带着器械，像黑社会干架一样进行乱战，十多人因此而受伤入院治疗……当一个企业在进行营销战略规划的时候，必然会考虑到本公司今年的利润来源，而竞争对手的战略行动将决定本公司营销目标的完成和利润的多少。大部分营销总监和企业老板会重点考虑，在现有市场总份额的前提下，如何扩大本公司产品的销售量，而这个假设目标通常有两种手段可以完成。一是渗透，使更多的消费者购买本公司产品，这种做法就是企业会推出更多的细分各种消费者的产品，同时会增加价格梯间密度；二是扩大地盘，即抢夺对手的市场份额。要想使更多的消费者购买本公司产品，必须在产品线延伸和传播投入上进行调整，但是它的风险和成本也相对较高，所以很多企业会将精力集中到抢夺对手的市场份额上来？那么究竟如何才能更有效地抢夺对手的市场份额呢？最好的做法是破坏竞争对手的利润要害，迫使对手做出临时性改变，从而完成自己的产品进入该区域的抢夺策略。破坏竞争对手利润要害的目的不是将他们赶出竞争领域，也不是在行业内制造垄断，而是要抑制竞争对手利润要害的现金流量，迫使其改变对你有害的特定举动和行为。如果不成，那也要通过袭击竞争对手的利润要害来对它的其他业务领域施加压力。把矛头瞄准对手的利润区挑战者最有效的挑战，是直接打击对手的利润区，但是，这样的策略先导是必须能找到对手的利润区在哪里？如果能找到竞争对手的利润要害，挑战者就可以采取攻击，进而影响他们的行为。利润区是给竞争对手带来最大利润的产品、服务和区域的组合。每个公司都或多或少地拥有自己的利润要害，他们不仅为公司赢得可观的利润，更重要的是，这些利润要害支持着公司的其他业务——无论是已经疲软的还是正在发展中的。在企业竞争中，其实有很多方法可以对竞争对手的利润要害施加压力并给予打击。挑战者企业可以选择某个产品或某个区域与竞争对手展开价格白刃战；也可以以适当的价格提供具有新颖特色或独特功能组合的产品抢夺市场销量。还可以在不改变价格的情况下提供部分附加服务，虽然这给挑战者企业带来的利润是微小的，但对于竞争对手来说却是利润的主要来源；挑战者企业同时还可以通过技术创新超越对手的产品技术，然后以更新的技术、更完善的功能，却以同样的价格在同一领域，给对手制造麻烦。假设A企业10元—16元之间的产品是其主要的利润来源，挑战者企业必须重点研究为什么是这一区位的产品是对手的利润区？假如我们攻击它，对手第一时间会有什么反应，然后会做出如何调整和反击？其次，我们用什么策略来攻击它，一击不倒怎么办？我们自身究竟有多少资源可以展开这样的正面攻击战？假如对手死守而狠狠反击，我们有多少力量可以与之抗衡？很多企业在执行这种战略时，往往把竞争的焦点引向价格战，因为价格战是降低利润的最好办法。通常挑战者企业在这么做时，最主要的目的不是自己盈利，而是让对方不能盈利或者减少和降低盈利水平；所以在设计这样的攻击战略时，挑战者企业必须让自己的头脑保持清醒，充分考虑好自己的处境和资源，不能凭一时之勇而贸然攻击。当年奥克斯进入空调行业之初，采取的就是价格战这一狠招，致使所有空调企业的丰厚利润都被一击命中，而奥克斯也借此机会进入空调行业前三甲；日本凌志也以“半辆奔驰车的价格，超越奔驰车的体验”企图进入美国市场，但是美国市场的高端车一直是德国奔驰，为维护自己的市场份额，奔驰立刻推出与凌志相等价格的奔驰车系，并直接猛攻日本本土市场，一下子严重影响了凌志的销量，奔驰的行动严重地伤害了丰田的核心市场和利润区，此战奔驰反击成功。多重立体出击，正面攻击对手攻击对手利润区时，不能仅仅把焦点局限于价格战，因为价格战最终的结果对敌我双方都没有太大的好处，如果挑战者公司有综合能力，譬如在技术、生产、管理和营销等领域有一技之长，那么可以从战略角度，给予对手以沉重打击，因为这样的攻击，不光使对手减少利润，而且很有可能永远的失去这一市场，并被挑战者所取代。【企业案例】全国对电饭煲产品的市场需求量超过了5亿人民币，并且每年以13%的年增长速度递增（数据来源《小家电行业信息》）。行业中三家主要生产厂商中，A公司是行业的领先者，它可以提供品种齐全的电饭煲产品，从个人用的到单位食堂和餐厅用的都包括在内。它同时也是国内电饭煲设计、生产和销售的领先者。在这一行业中也有相当一些产品范围窄小的公司靠着小打小闹生存，但对A公司的影响不大。直到B公司的出现。电饭煲产品的所有竞争者都能提供全系列的产品。而A企业由于其品牌影响、技术能力以及渠道能力的优势，不断推出新产品，如带有电脑显示屏的产品和自动调节的多功能产品等，而推出新产品时，都能为A企业带来很高的市场议价能力。因为这一领域没有对手跟它竞争，所以A企业几乎没有太大的营销投入，它所有的传播费用几乎都用在品牌塑造上，很少集中于产品推广层面。挑战者B公司了解到A公司的利润要害就是这些层出不穷的新产品，所以针对性的制定了攻击对手的几大策略:（1）技术革新：通过技术改造使这一产品的工作性能更高。（2）降低成本：通过技术和内部整合，使这一产品的制造成本大大降低。（3）提供更优质的服务：通过对A企业的研究，发现对手的服务由于长久没有创新，越来越不能令它的客户满意。（4）加大传播投入：根据这一产品的一系列改革和调整，B公司很快通过加大传播投入来使目标客户清楚地认识到，这一产品领域的优质低价产品已经诞生，暗示顾客可以有更好的选择……（5）更专业的终端导购人员：所有终端人员都经过整整一周的魔鬼式训练，其现场的沟通能力和推荐能力远远超越竞争对手。（6）提供更完善的服务：公开承诺使用三个月内可以无条件退换货，同时在建立客户数据库方面显示了威力，不断以行业信息和生日问候，带给客户意外的惊喜。挑战者公司B企业经过这一系列的攻击战术，迫使A企业立即将主要的营销精力转入到新产品利润区的保护措施上来，但已经为时太晚，当A公司掉转枪口的时候，B企业已经隆重推出了更先进的产品，并牢牢地控制了这一原本属于A公司利润区的核心市场了。采取声东击西，侧面攻击对手如果挑战企业有更大的企图，那么完全可以把攻击仅仅当作一个幌子，采取声东击西的战术，迫使对手立即改变战略，在急急忙忙的改变中露出破绽，从而给予挑战者以真正攻击的机会。【企业案例】豪杰白酒，是山东一老牌白酒品牌，20多年来一直局限在本省市场，由于口碑很好，倒也一直活的非常滋润而高枕无忧。与此同时，同省另一白酒企业英华一直对豪杰的市场虎视眈眈。但苦于不知如何下手，或者从哪里下手。2006年10月，英华聘请我的策划团队援助，我经过详细周密的调查之后发现，豪杰白酒真正的利润来源是52度价格为88元/瓶的中档酒，也就是普通瓷瓶包装酒，由于山东人性格豪爽，喝酒都喜欢度数浓烈的，所以这一度数的白酒非常受人欢迎，豪杰这款产品的单瓶利润达到40元/瓶！而豪杰36度的玻璃瓶装白酒，虽然销售也不少，但并非主要利润来源。我立刻帮助英华公司策划推出了两款白酒新品，一款是52度英华白金版，售价与豪杰利润区产品一致；一款是36度的英华兄弟情，走中低价位路线，在具体的推广策略上，采取“明修栈道，暗度陈仓”策略，以香港枪战片《英雄本色》中的小马哥为“兄弟情”形象载体，设计了一出佯攻36度玻璃瓶装，实际却暗取豪杰利润区的声东击西大战。当英华在几个城市的市场力推兄弟情时，豪杰公司的管理层看到英华的兄弟情在各个市场销售情况都不错，就错误地认为，也许消费者更喜欢36度的低度白酒，于是，将原本投入在52度白酒上的推广费用转移到36度玻璃瓶上，并直接与兄弟情在各个市场对着干，扬言要把英华公司的兄弟情打趴下，因为豪杰公司一直是领导品牌，他们在心理上无法接受英华公司如此明目张胆的攻击行为。见对手上当，早已经准备完毕的52度英华白金版隆重上市，上市活动聘请了山东本地的著名演员主持，英华在经销渠道、终端酒楼以及政府机构和工矿企业集团采购等领域全面深入，仅仅用了一周时间，英华白金版的广告牌和上市活动的影响力就在全省范围内沸沸扬扬，加上渠道经销商和酒楼终端纷纷配合，英华挑战成功了。英华白金版成为当地政府和商务人员的招待用酒，销量直追豪杰，从而在豪杰的利润区给予了致命一击，并持续两年，在这一领域与豪杰平分秋色。（因与客户签署保密协议，故本案例中的企业名称均为代名，请不要自动对号）如何运用诛心效应进行攻击对手的利润区，这一诛心破局攻击战术，适用于所有敢于向行业老大开战的挑战者企业，根据我对当前一些行业的观察，很多耐用消费品行业以及快速消费品行业都适用这一策略进行挑战攻击，且成功的概率非常高。但关键是要在充分了解竞争对手的基础上，精心策划并严谨执行整个战术，一定要做到一战成功。同时，挑战者企业必须要在同类产品、渠道和服务等多领域具有超越对手的能力和勇气，否则，你打不赢这一仗，就会被对手发现而强势反击，从而遭到失败。沈坤提示：攻击对手之前，你首先要自身强硬，并充分了解对手的详细情况；制定策略时必须要考虑周密，并针对可能出现的各类变故做好随时可以应对的执行策略；最重要的是，必须在攻击前做到严格的信息保密工作，不然极有可能功亏一篑！！诛心效应讲究的是攻击对手的核心利益，给予一招致命！但是，市场营销竞争与战争一样，对手也不会坐等你动手。所以挑战者如果没有诛心效应那样的营销竞争策略时，也可以稍微变化一下，看能否攻击对手部分或者较为强势的地方，来化解对手的强势。这个招数其实已经有专门的方法，那就是我们接下来要讲到的虎口拔牙战术。
六、终身学习
学习太重要了，21世纪你能赢过竞争对手的唯一可能性就是不断地学习的能力，要让学习成为一种习惯。我国现在对三农的投入可能是历史上最好的时期，不仅什么都有补贴，还通过农广校系统对合作社经营者、农场主提供源源不断的培训和教育，2019年我就参与了至少三场针对合作社的培训。跟我一起培训的老师不乏人民大学、农科院等顶级机构的老师，可见国家对三农群体学习的重视程度。（一）不同的阶段要学习不同的知识在经营初期，要学习农牧场的经营，产品品质的改进和提升。还要学习品牌发展的重要性，如何从开始就要以打造品牌为出发点。在创新和升级的产品面试之前，要提前学习市场营销的知识，要学习渠道营销、零售营销，要学习新媒体的应用，建立微信公众号、建立微信社群，要学习微商城、微商营销等。还要学习人际沟通、谈判技巧、如何说话交流等。在经营规模扩大阶段，要学习合伙人制度、股权分配制度等。（二）用技术武装加持说到农牧业的现代化，农牧业的现代化就是农牧业的科技化。现代农牧业的产业体系大致可分为“产前领域”“产中领域”和“产后领域”三大领域。如图2-1所示。图2-1现代农牧业产业体系“产前领域”包括“技术研发”和“农资生产”环节。“产中领域”包括“农产品生产”环节。“产后领域”“农产品加工”和“农产品流通”环节。现在说的农牧业科技，更多的是农牧业产业体系中的产前、产中环节的科技化。包括“产前领域”的生物技术、动物育种繁育、种子、化肥、农资、农机；“产中领域”的种植、植保、养殖；“产后领域”农产品加工环节的生产加工、屠宰分割环节。这些环节根据不同的地区、不同的企业，都开始采用不同程度的科技化，包括无人机遥感、无人机植保、植物化工厂及农机无人驾驶，等等。但是，大多数地区的农牧业合作社、家庭农场，在“农产品流通环节”的冷链物流运输、线上线下的营销渠道、营销推广手段和用户服务等方面的科技化和网络化还很欠缺。所以，农牧业的现代化的环节，也跟前面说的从“农场思维”到“市场思维”息息相关。我们要学习最新的知识和技术，让农牧产品真正成为千万消费者可以买得到、乐意买的“食品”“消费品”。
三、运营标准化
培训人一定要知道一个理念：只有标准化才能够复制，我们要做好运营的标准化工作，不会因为人员不同就千人千面，针对培训运营来说，这个是大忌。（1）培训管理程序的发布率指标定义：含培训管理、课程、师资。判断标准：培训管理程度的发布率≥90%。建设指引：由专人负责培训管理程序的编制工作，并根据实践反馈完成培训管理程序的升级和修订。涉及资源：专业人员配置；明确完整的培训管理程序建设计划。（2）培训业务信息化率指标定义：培训需求、计划、执行、评估、档案各环节的信息化率。判断标准：≥70%。建设指引：做好培训业务信息化规划；配置业务信息化专业人员；配备业务信息化软硬件平台。涉及资源：实现信息化操作规划、专业人员配置、专项经费、软硬件支持。（3）培训档案跟踪指标定义：培训档案管理规范、清晰易查。判断标准：有培训档案记录，有专人负责归档，定期管理。建设指引：建立培训档案管理制度，确立员工培训档案跟踪机制，有标准化的档案检索编码、标注清晰，有便捷可查的培训实施与考核记录，能及时更新和维护档案系统或信息，有规范的档案环境说明，对档案存放的温度、湿度有明确界定，有档案保密与调取的制度与规定，拥有完善的定期检查机制，有较完善的档案信息平台。涉及资源：信息化平台与岗位人员配置，员工培训记录档案，档案管理制度，档案环境管理机制。
第六章 区域销售组织设计与人员管理
5.反馈意见，制度完善
这一条与“主责清楚、配合分明”有关。负责某一事务工作管理的岗位要定期听取配合岗位的意见，配合岗位也要主动反馈配合情况、提出建议。主持岗位或者叫管理岗位的员工听取意见后，必须对制度或流程或标准进行检讨，提出改善方案，报批后再贯彻执行新的制度。这就是流程优化、制度完善在三级流程图中的体现。
8.管理学巨擘德鲁克
德鲁克在管理学界的名声如雷贯耳，学界关于德鲁克似乎不断有话要说，德鲁克的思想也似乎常说常新。作为从奥匈帝国走出来的学人，他深受旧欧洲上层社会的熏陶；作为目睹纳粹上台的自由主义者，他对极权有着高度的警惕；作为记者起家的旁观者，他具有敏锐的观察力和洞见；作为一位不被学院派接纳的管理学者，他曾七次获得《哈佛商业评论》的麦肯锡奖。总体来看，可以把德鲁克当作20世纪管理学的一个象征。学院派排斥德鲁克，自有排斥的理由。在学院派眼里，德鲁克走的是记者道路，他的著作缺乏学院派奉为圭臬的引证和注释，没有学院派少不了的密密麻麻的参考文献，更看不到很“学术”的数学模型和量化分析，有的地方逻辑衔接也比较松散，还缺乏故作深奥的专业术语和特意创造的专用名词。所有这些，都使德鲁克无法进入象牙塔的内圈。然而，学院派又离不了德鲁克，离不了的原因正是这种圈外效应。象牙塔里的精雕细凿过于沉闷，需要外面的新鲜空气；大学课堂远离企业，从德鲁克的文章可以窥见企业动向；枯燥的学术研究需要针对性和洞察力，而德鲁克的论断能够捅破那层薄薄的窗户纸。所以，德鲁克与学院派，实际上相互为用。老子曾经说“为学日益，为道日损”，德鲁克是论道，而学院派是治学。正因为如此，缺乏实践感受的在校大学生读德鲁克往往感受不到其中的玄奥，而实战磨炼出来的经理人则能在翻阅德鲁克时有所领悟。德鲁克以对管理实践的重视，以先知式的感悟和思考，引领着管理思想，而学院派则以实证的、数理的、逻辑的方法，把思想变成规范的学术。学院派不用德鲁克的书做教材甚至可以不提德鲁克的名字，却用模型和数据分析验证着德鲁克的思想。所以，象牙塔的代表管理学会（AcademyofManagement）就不大提起德鲁克，而以管理知识普及见长的美国管理协会（AmericanManagementAssociation）却给予德鲁克极高的评价。以中国古代的佛教名人为喻，学院派如同玄奘那样取经译经，务求精准；德鲁克如同慧能那样开宗立派，悟道成佛。德鲁克为社会的贡献之一，就是他对未来的预见。尽管他曾经揶揄自己对股票市场的预测错误，但这并不妨碍人们对他的聆听。预测不是算命，而是趋势和走向判断。在经济学界争论自由放任还是国家干预时，德鲁克已经预见到了旧社会的逝去和新社会的到来。当通用汽车如日中天时，德鲁克提议通用汽车的组织体系和战略方向应该有所变化。当国家干预主义抬头，约翰逊总统的“伟大社会”计划全面推开时，德鲁克看到这一行动背后的隐患，率先提出了“重新私有化”的主张。当发达国家的产业结构出现新的变化时，德鲁克看到了“知识工作者”作为新社会中间阶级的崛起。当恶意并购风行商界，投资基金、企业高管津津乐道于短期效应的时候，德鲁克洞察到背后的合法性危机，并呼吁企业的新“所有者”担负起自身的责任。当社会治理结构发生变化时，德鲁克转向对机构投资者和第三部门的研究。他的一生，都致力于对社会的整体走向把握。德鲁克认为：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’，而在于‘行’，其验证不在于逻辑，而在于成果。”在管理学的学科发展方向上，德鲁克以其浓厚的人文和实践色彩，致力于矫正现代管理学过于科学化、理论化的倾向。德鲁克在他晚年（1999年），把自己对管理的贡献概括为四个方面：第一，在1939年，就认识到管理已经成为组织社会的基本器官和功能；第二，尽管管理一开始侧重企业管理，但是管理不仅仅是企业管理，而是控制现代社会所有机构的器官；第三，确立了管理作为一门学科的地位；第四，从人与权力、价值观、结构这些角度来研究这门学科，尤其是从责任的角度进行研究，把管理视作一门真正的人文艺术。德鲁克在管理研究中涉及到的领域，包括企业战略与愿景、事业部制和组织结构、目标管理、知识员工管理、企业文化、非营利组织、企业社会责任、公司治理结构、管理变革等方面。总体来看，德鲁克以自由主义立场研究管理，认为现代社会是组织的，组织是社会器官，具有以组织弥补个人主义学说内在不足的倾向。所以，他自称是社会生态学家。他的思想价值，会在今后的社会发展中逐步彰显。在国内，德鲁克影响比较大的是他提出的目标管理。但是，国内的介绍，往往把目标管理的重心放在目标体系的制定上面，突出操作方式，论证如何根据总目标层层分解出子目标，如何把子目标层层整合为目标体系，目标制定过程如何进行上下沟通和协商，而对目标管理的宗旨有所忽视。实际上，讲目标管理，必须把握住其中的要害，即变他治为自治。正是在自治意义上，德鲁克强调，目标管理不仅是一种管理手段，更是一种管理哲学。在德鲁克身上，我们可以看到，没有量化分析，照样可以研究管理，完全拒绝数学，反而使思想更为舒展。当然，不用数学的前提是不反对别人用数学。管理领域，当然允许数学大显身手，泰罗就是这样做的，也应该允许不用数学的成果绽放出彩，德鲁克就是这样做的。
二十四、长劲
什么是长劲？内功太极拳的一种劲法，是基本劲力的延长运用。是指在防守或进攻中，将其劲道用意念放远、加长，并使全身力学结构形成延长的气势，造成绵绵不绝的状态。长劲的特点是对方触不到底，防不胜防。所谓长劲，即柔慢而伸长之劲，可用于手臂、肘、肩、腰、胯、膝、腿、足，或全身各个部位。在推手中，在引拿人之后，将己劲渐渐伸长发于彼身焦点之上，如果对方向后化我之劲，当其化至不能再化时，势必腾出。如果发劲时遇到对方阻挠，则己劲应随屈就伸向里进，随其势，不丢不顶，有隙就进，仿佛一线穿九曲珠，劲大线折不能进，劲小遇阻也不能进，非随其屈弯之势，以巧劲穿之不可。十三式行功心解所谓“行气如九曲珠，无往不利”正是此意。发劲时应沉肩坠肘，尾闾中正，用腰腿劲，并配合神意而发。技艺高者用长劲，通常先用截劲再参以长劲，或先用长劲，至彼劲将出未出时补以截劲。先截劲后长劲则对方先倒退，退至长劲完时即腾出。先长劲后截劲则对方先腾出，后倒退。因为先后所发之劲都蓄于对方，先入后出，后入先出，譬如弹簧，施加的劲越大，反弹的劲越大，施加的劲越小，非反弹至尽处不止。内功太极拳的奥妙也在于此。所以，练习者对于长劲不可不知。
11.2.2 成为目标公司大股东就一定完成了实际控制吗
目标公司很可能存在对外签订但尚未完全履行的重大合同，此类合同若在收购完成后无法继续履行，由于终止成本很高，可能导致目标公司负债升高或陷入高额赔偿诉讼的风险。导致此类隐藏债务突显的一个重要原因其实是尽职调查不仔细或尽调后对其法律后果及违约成本认识不足，买方应该在发现此类重大合同时预估收购完成后继续履行此类合同的风险。因为完成收购并置入资产后公司主营业务很可能发生变更，原业务相关的重大合同可能需要被迫终止。若此类重大合同继续履行成本和违约成本均畸重，则导致目标公司进退两难，甚至增加诉累，最终造成收购方资产贬损。为了避免在交易后承担隐藏债务，笔者建议：(1)尽职调查过程中如有此类重大合同线索，应尽力收集合同文本并审查，尤其对其继续履行和违约成本应做综合分析，以探明是否构成足以阻碍收购的重大法律风险。(2)可在前期谈判和部分交易协议中约定，正式评估、进行收购、资产重组之前，应由原股东配合目标公司清理此类合同，收购方可在此基础上视情况承担部分费用。(3)若在收购或重组完成后发现此类重大合同，应及时咨询法律顾问，根据专业法律意见与相对方磋商并做应诉准备。
  
    
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