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四、经验借鉴
一个产品/品类从创新开始导入成长到爆发，就是品牌的创建过程，需要系统性的思维和创建手段。广告不是品牌，产品才是品牌的载体，不仅仅需要品牌定位、品类创新的理论，更需要产品创新、整合营销、系统运营等综合性方法。以下是霸王案例的经验借鉴：1.大单品的战略性经营失策回顾霸王红火的几年，可以看到霸王在战术层面的忙碌，部分的掩盖了其战略上的盲目。-168-第十一章　霸王陨落，难回巅峰霸王洗发水同时推出的产品系列过多，伴随着广告覆盖，霸王向市场上推出了防脱洗发液、乌发快中药精华洗发液、染烫护理中药精华洗发液、中药精华洗发露等多种洗发水，甚至还有霸王牙膏。本来是想通过推出多种产品增加销量，结果却是模糊了产品的诉求，其共同的诉求基因“中药世家”并没有给消费留下多少印象，消费者真正记住的是霸王洗发水的防脱功能。霸王在防脱品类快速成长中，没有持续进行防脱大单品的创新，做大单品，细分为王，系统制胜”从品质到包装，至少在数年内没有超出顾客期望的新产品出现。其产品线更多地水平或向下延伸，霸王确立了地位后急于扩大吨位，没有更好地寻求品味上的突破，提升品牌高度。在产品的创新上，需要前瞻性的研究消费需求的结构转移，有用产品创新推动行业发展的意识，以及深入消费者情境的研究。如今的市场环境，包括竞争对手的挑战和主流消费者的更迭等，都使市场份额发生了变化。比如霸王原本价格带位于中高端的功能洗发水，现在已经不再高端；比如现在看来，霸王集团主打的防脱理念可能更多是在做70后的生意，但现在80后、90后逐渐成为主流消费者，它未来所面临的挑战可能会更大。从特色化到专业化，从专业化到规模化，当有所为有所不为，不是无所不为。通过系统的切分人群、需求、价格、场景、特色等塑造战略产品，在以战略产品为经营核心下的整合运营提升，方能建立起系统的核心能力。2.产品效果宣传的失实霸王在成功时过分依赖对功能概念的营销，着重强调功能性。但事实上，对洗护类产品来说，产品的功能是替代不了药物的，最多的现象是能看到改善与辅助作用。而消费者在传播的引导下，自动把洗发水这一生活用品与医生开的专业的药品在心智中拉近或等同，这也直接导致消费者对产品的期望值偏高。通过产品成分的分析可知，霸王防脱洗发水的中药成分均对脱发的防治具有直接或间接的效果，但“一瓶到底”的效果是否立竿见影却未必人人亦然。脱发是正常的生理现象，其诱因多样，当顾客购买并使用防脱洗发水后，其防脱效果难有准确评估，这与“去屑”“滋养”“柔顺”等功效洗发水的效用评价有着本质不同。在“二恶烷”事件之后的“元气恢复期”的缓慢，更是折射出了霸王产品在使用者体验上的问题。霸王产品本身没有问题，但是在功能性产品选用上，消费者相当理性-169-大单品时代的，主要原因还是在于产品功能，消费者对所宣传的产品使用效果体验感不强。对于功能性快速消费品，必须是产品有功能价值的实现，也就是部分的刚需的满足，消费者才不会轻易更换产品。而霸王的宣传，产品强调中草药配方，品牌强调中药世家，这些中规中矩，但在使用效果的宣传上过度。减少脱发是可以体验的，但是能生发这一点明显缺少可以体验的量化支持。功能性产品对于功能的渲染，完全可以适当的定性暗示一下，让消费者自己去体味，比如“劲酒虽好，不要贪杯”。霸王最近的洗护新品称为“防脱活发”也是意识到了这一点。如图11-4所示。图11-4霸王的宣传3.危机管理的失措成功的好品牌除了为产品持之以恒地提供超越期望的价值，同时还要密切关注危机管理。“祸福相依”，危机本身就有一体两面，如果霸王借此机会改进产品技术，提高产品和服务质量、改善管理、塑造核心竞争力，真正成为行业的霸王，进而对行业标准的改进做出贡献，就可能不是现在的落寞霸王。“好事不出门，坏事传千里。”如今看来，当时“二恶烷”事件出来之后，霸王虽然第一时间做出回应澄清，但在消弭影响，及时“维稳”上做得并不好，以至低估了大众化媒体的传播。加上竞争对手的推波助澜，直至难以收拾。在之后的冲突事件中，从现象上看，有一阵子是任由事态发展的，虽然做了一定的补救，但还是到了影响深远的程度。在公众信任危机发生时，最大限度赢得公众的理解，给公众以安全感才是-170-第十一章　霸王陨落，难回巅峰最重要的。对于媒体，本身就是言论自由，穷追责任，只会加深矛盾，强化了公众关注，引起公众的反感或不安，不利于解决问题。霸王品牌在危机之后的起诉正好让事情更加白热化。引起又一轮媒体的关注和传播，不少竞争者明里暗里落井下石，虽然度过了危机，但“霸王”还是受到重创。2010—2015年，正是中国洗发产品市场规模加速扩大的关键时期。霸王集团却不得不将注意力集中在与《壹周刊》的斡旋上。尽管案情昭雪，但是对于霸王集团来说，丧失的是早期建立起的市场先机。官方上，霸王护发产品摆脱了“二恶烷”的帽子，但江湖流言仍然难以快速消弭，哪怕霸王不现于江湖久矣。“二恶烷”事件，充分显示了危机管理的重要性。危机管理是企业化解危机的关键，速度第一，承担责任，真诚沟通，统一口径，第一时间主动公布事实真相，及时化解公众的误解。对于已经发生的不实报道，要敢于面对，勇于澄清；借助传媒力量引导舆论，掌握主动权；及时与公众沟通，增强公众的信心，扭转危机局面，把危机造成的损失降到最低。值得一提的是，在成龙“duang”了一下之后，霸王的公关团队不仅对“duang”持宽容态度，甚至趁“duang”正被热炒，迎合热点赶制了一则“自黑”视频趁机营销，是聪明的转变之举。4.品牌延伸的失当霸王的沦落，并不能简单地看成是时运不济，这和当时霸王机会主义的大举进军凉茶业务也有很大关系。2009年，霸王上市后开始不满足于洗发水主业；2010年4月，霸王集团推出凉茶业务；至2010年年底，霸王凉茶网络已覆盖全国；2011年，霸王凉茶销售收入1.67亿元；2012年，凉茶销售收入1760万元；2013年，凉茶收入79万元，亏损200万元。霸王集团采取止损措施，宣布砍掉凉茶业务。进军凉茶的失败，有说法是管理决策体系混乱、不系统，管理不专业。但是，霸王作为上市公司的决策和管理还不至于是都靠“拍脑袋”。也有说法是，2012年，王老吉和加多宝打商标权官司，老大和老二打架，打没了老三、老四、老N。实际上在当时决定跨界时，已经埋下了伏笔。当时，王老吉们正在全国市场火爆销售，市场形势看起来“一片大好”。“现在来看，我们认为2010年过后，精力确实有所分散，没有专注于主业。-171-大单品时代结果主业突然遇到危机，凉茶也没有做起来。”“主要原因还是从洗发水跨界做饮料跨度太大了，会令消费者排斥，市场不接受。”在霸王鼎盛时的公众印象中，提到霸王的第一印象就是一个做防脱洗发水的代表品牌，而中药世家的印象并不明显，公众认知霸王更多在于大单品层面——防脱洗发水。提到凉茶，公众的第一感觉是饮料，而不是中药，凉茶是喝的，洗发水是不能喝的，所以这个跨界的公众心智契合度确实很低。凉茶提出的中药世家，但消费者的认知却是日化向食品的延伸。这样的效果，不以顾客认知为前提的盲目品牌延伸，甚至可能比不上一个全新的品牌进入。“不忘初心，方得始终”，其实在霸王之前已经有先例，这点可以类比茅台当年，在酒类中跨界红酒、啤酒，最后黯淡收场。茅台在白酒类的影响力和专业度都是顶级的，主要原因就是玩法不同，公众也不买账，这种延伸没有有效地进入消费者心智，形成信任。好在这种跨界还在酒类业内，没有对国酒形成更多的重大负面影响。
二、真实案例
运用真实的故事比运用寓言故事更有说服力。比如我讲心态课程时，为了说明“一句话、一个场景、一个念头”可以改变人生的命运，就举了很多人的例子。李斯一念之间的故事李斯在当仓管小吏的时候，有一天在厕所见到老鼠吃人粪，一见到人和狗，老鼠就被吓跑了。后来，他在仓库里看到老鼠很自在的偷吃粮食，也没有人去管。于是，他发出了这样的感慨：“人之贤不肖，譬如鼠矣，在所自处耳！”这就是说，一个人要想在社会上出人头地，就应该像在粮库里偷吃粮食的老鼠，才能为所欲为，尽情享受。在这之后李斯不甘寂寞的心被激发了起来，想干出一番事业来。史泰龙一念之间的故事15岁那年史泰龙来到费城，和母亲及继父生活在一起。“费城成为我生命中的一个转折点。一天，我参加了一个邻居们举办的教会舞蹈活动，在那儿我一个人也不认识。突然，一个大个子走到我面前，恶狠狠地说：‘数到三，我就打烂你的脸’。我并不是个街上混的小流氓，我对他的举动茫然失措。他数了起来：‘一、二’，然后，狠狠地打了我一顿。我被打得头晕眼花，步履蹒跚地向家走去，越走越觉得义愤填膺：我被打了，被一个陌生人无缘无故地羞辱了一顿。终于我猛地转过身来，拼命地去还击，去报复。”这一场争斗很快变成了一场混战，史泰龙满身伤痕地回到家里，既没有赢也没有输，但他却找到了自尊。“我总有一种正义感在胸中涌动，”他意味深长地说，“任何人都不应去欺压那些无辜的人们，把他们当作—钱不值的东西，并且在蹂躏过后还以为不会有报应。”史泰龙找回了自尊，才有了后来的银幕硬汉形象。李开复一念之间的故事李开复在1990年夏天面临着一个巨大的选择。当时28岁的他是卡内基·梅隆大学最年轻的副教授，只要再坚持几年就可以得到(终身教授)的职位。这意味着终生的安稳，可以在世界排名第一的大学计算机系中作研究。如果真的是这样我们就不可能见到今天的李开复了，然而苹果公司副总裁戴夫·耐格尔对他说的话，让他改变了自己的想法。戴夫·耐格尔举着一杯透亮的自酿葡萄酒说：“开复，你是想一辈子写一堆像废纸一样的学术论文呢，还是想用产品改变世界？”这句话改变了他的命运，真正的让世界因他而不同。有时候人的转变就需要一句话。史玉柱一念之间的故事史玉柱由于在统计局工作非常出色，后来被送到深圳大学读研究生。那时候深圳大学的学校气氛非常开放，经常都有外面的人来学校办讲座。1988年，史玉柱听了当时四通公司总经理万润南的讲座。当时万润南主要就是谈四通公司是如何创办的，讲座题目是《泥饭碗比铁饭碗更保险》，意思是，四通公司就是一个“泥饭碗”，但是“泥饭碗”比“铁饭碗”更能变成一个“金饭碗”。可以说这个讲座对史玉柱的触动非常大。从那时起，史玉柱经历了第一次商业思想上的洗礼，之后便有了准备创办企业的理想。每个故事都是鲜活的，让学员感受到“一句话、一个场景、一个念头”致使你的人生从此改变的奇迹！
孟子养浩然之气
下面具体来说一说“三德”。首先说正直，什么叫做正直？正者止一也，你看这个“正”字，上面一横，下面一个“止”字，止一则正啊！什么叫做止一啊？用《大学》里面的话来讲，就是“止于至善”这个一。《道德经》讲：“天得一以清，地得一以宁，神得一以灵，谷得一以盈，万物得一以生，侯王得一以为天下正。”所以，得一、止一、万法归一，这个就叫做正。中国的字可不是那么简单啊！止一为正，我们的心要修养到得止，要真正得止归一，这个才能称之为正。那么，什么叫直呢？十目为直，随时就像有十盯着你一样，这个时候，你腰也直了、心也直了、人也直了，你也不敢有任何私心杂念。为什么呢？因为群众的眼睛是雪亮的啊！十目所视，十手所指，焉敢不戒慎谨惧？！“正直”这两个字，就是光明磊落、正大无私。《易经·坤文言》里就讲：“敬以直内，义以方外”，这个就有“正直”的感觉了。坤卦的核心是六二爻：“直方大，不习无不利。”直、方、大，真正的要做到自己心中无私无畏，进一步才能体会“正直”之德。我们从这个精神出发，树立起人生的正知正见，并发挥到社会人生之中，真正达到“止于至善”，这才能称之为“正直”。所以，真要做一个正直的人，不容易啊！我们再来看“刚克”。刚者，阳刚顿断也；克者，克艰胜任也。阳刚顿断，就是有一种果断、立决，就是有说拿起就拿起、就放下就放下的果敢；克艰胜任，就是一定能够克服艰难、担当重任。一个具有“刚克”之德的人，外能克服一切障碍，内能顿断一切烦恼，这时候体现出来的，就是孟子所说的浩然之气。孟子说：“我善养吾浩然之气也。”接着他又解释道：“其为气也，至大至刚，以直养而无害也，则塞于天地之间。”这个就是刚克的感觉。在孔子之下，有两个人物在儒家里很有代表性，一个是孟子，孔孟之道嘛，当然是孔子之后最重要的代表，体现的是浩然正气、阳刚之气。还有一位，孔夫子在世时天天表扬，我们去翻《论语》，表扬得最多的那一位、从来没有批评过的那一位，就是颜回。但是颜回给人的感觉，他走的这个是“柔克”的路线，等一下我们讲“柔克”的时候再来讨论。孟子所体现出来的精神就是刚正——刚克正直。“我善养吾浩然之气”，这个浩然之气就是至大、至刚、至正之气。孟子说“天子不得为臣，诸侯不得为友”，天子到我跟前来了，对不起，我也不给你俯首称臣，因为我的修养、我心中的浩然正气充塞于天地之间，你即使贵为天子也收拾不住。诸侯就更不在话下了，你想跟我做朋友，也得看自己是不是这块料，说实话，在战国时代有资格跟孟夫子做朋友的诸侯，的确也寥寥无几。我们看孟子，他有这样一种至刚至正之气，那就很不得了。为什么后世欣赏儒家为“孔孟之道”？因为以孟子的精神修养来看，作为孔夫子之后的亚圣第二人，确实是名至而实归。孟子的这个浩然之气是怎么养出来的呢？以直养而无害，就是心中正直，以正直之心正直之气，不以私心杂念来损害这个刚正之气，自然心中的正气就能充沛于天地之间。中国古人讲“公生明，廉生威”，你如果有一颗公心，没有那么多的私心杂念，那你的心地光明，就不会滋生阴暗。这个“公生明”，就是指遇事只要站在公正的立场，你就一定不会被蒙蔽。人之所以经常被蒙蔽，往往都是因为有私心私利在其中。如果是站在公正的立场上看问题，那就会很全面，不会偏向一边去。而一个清廉自守之人，则自然有一股不怒而威的庄严在其中，怀抱私心私利之人在他面前，往往会自惭形秽，不敢抬头。所以“公生明，廉生威”，这是涵养浩然正气的重要路径，凡事从自己的心地下手，提起一念良知来，就不会落入阴境。事情不管做得好还是不好，也不管这个事是难还是易，关键是看做的时候有没有一个公心，是从自己个人私利出发，还是从大局出发、从天地公心出发，这个是养阳刚正气的关键点，故称为刚克。
四、价值观评价
在中国的企业，一旦提到管理，尤其是关于重要事项的管理，就总是会纳入到企业的绩效管理系统之中去。现在中国的企业开始重视价值观管理，但主要的管理手段，就是强化价值观考核。所以，现在有越来越多的企业在绩效考核中，不再是单纯关注一些业绩结果性指标，而已经把针对价值观方面的评价纳入了企业的考核体系，并且占了相当的比重。例如，在每个月、每季度或半年的周期里，以企业的核心价值观为基准形成考核指标，对员工的个人价值观进行考核评定。当然，企业现在如此热衷于价值观考核，究其原因，是想通过价值观考核的手段对价值观进行有效的管理，以使得组织成员认同、遵从并内化组织的价值观，让这些内化的价值观成为有效的促动因素，产生企业所期待的高绩效行为，形成一个行为标准系统。管理者期待在这样的一个行为标准系统里，大家行为上相互协调，对组织工作感到自豪，对管理层充满信任，致力于实现组织的共同目标。关于价值观管理，最大的难题是知和行的统一。价值观考评的目的，就是促进价值观被全体组织成员共享，并且能知行合一。最根本的目标，还是推动员工做到遵从、认同以及内化组织的核心价值观。组织全体成员共有知、行统一的价值观，组织文化就会简单一致，就能把全体组织成员的内生力量导向一个整体的组织目标，一个整体的组织业绩。人们常说的价值观考核，应称为价值观评价更为合适，内涵也更丰富。企业的价值观评价，主要解决以下两个问题：首先，完成价值观行为解读（解决评价标准的问题）；其次，选择合适的评价方法（解决怎么评的问题）。
三、探索创新与持续精进
学习不等于照搬照抄，也不等于刻板复制，否则，只能是画虎不成反类犬。养元的学习既不是对书本理论的生搬硬套，也不是对其他企业的盲目模仿，而是在借鉴、启发中，吸收优秀的文化、宝贵的经验，使其为我所用。在这一学习、借鉴的过程中，企业既要学会创造性的学习、在学习中创新，又要善于在自身的实践中不断探索、持续精进。（一）创造性的学习世界上没有两片完全相同的树叶，也不可能有两个完全相同的企业。事实上，企业所探寻的答案，书本给不了，培训机构给不了，其学习模仿的标杆企业也给不了。通常意义上的学习，其本质在于启示，在于引导。所以，企业只有立足自身、立足当下，通过自身的实践、探索、创造，才能找到真正的答案。所以说创造性的学习才是高级的、有意义的学习。这就像“体”和“用”的关系，企业的主体发展和现实条件是那个根本的“体”，而外部的知识获取和行为模仿只是“用”。养元不仅是一个善于学习的“三好学生”，而且是一个善于融会贯通的创新者。反观养元的发展历程，你会发现它每个阶段的良性发展和跨越式成长都得益于企业团队的创新活动。从早期的“错位式竞争”、“零风险经营”、“360°助销体系”，到后来的产品差异化的打造、品牌的个性化升级，再到“益智健脑”的品类占位、“高考季”攻略的实施、“大预售制”的确立、“贺岁装”的面市，养元的市场营销始终具有鲜明的创新色彩，而且这种创新体现在企业运营链条的各个环节上，从上游供应链到下游销售终端，从企业组织治理到厂商深度捆绑，养元总能准确地把握每个节点上的外部环境和自身的发展状况，进而创造性地解决每个发展阶段的关键命题。养元的创新能力与学习能力相辅相成。养元人既能以开阔的视野和博大的胸怀博采众长，又能将其他企业的成功经验嫁接到自身的经营上，从而形成养元特色。从“大预售”模式上，你或许能看到娃哈哈等饮料企业的影子；从养元的憨文化中，你或许会看到联想的痕迹；从深度分销理论上，你或许又能看出宝洁、可口可乐的理念；你甚至可以从养元的营销和管理中感觉到白酒、家电行业的经营意味。然而，养元终归还是养元，其线索分明的跨越式发展之路，正是企业在不断地学习、创新中开辟出来的。（二）在持续精进的路上企业经营是一场没有终点的自我修炼，企业的发展进步是一个不断的审视自我、提升自我、超越自我的过程，要想基业长青，企业必须持续精进。今天的养元已经突破了百亿规模，并获得了应有的关注和掌声，对养元来说，这不是终点，而是一个新的起点，更远大的抱负正在养元人的心中酝酿，养元人坚信自己正走在修炼精进的路上。一个优秀的企业所应该具备的优秀品质之一就是在每一个成长阶段都能成为那个应该成为的自己，也就是企业要具备与时俱进的能力，能适时地完成角色转换，实现自我进提升。纵观养元的发展脉络，我们既能看到养元对其优良品格的一贯坚守和传承，也能看到企业在前进过程中的步步蜕变和突破跃升，这种持续的精进体现在企业经营管理的方方面面。比如：（1）从以战术见长到实现战略领先。在企业的发展积累期，企业的中心任务就是扩大业绩规模，提高市场占有率，靠做大体量来规避生存风险。养元这个时期的经营核心是在营销上不断创新，确立一系列的市场战术和营销模式，并充分发挥其关键驱动作用。从某种意义上来说，这一发展阶段是战术决定战略的阶段。实现了快速增长和规模化扩张之后，企业一定要着眼于战略、着眼于顶层设计。这个时期养元通过对品牌战略、营销战略、产业链管理、组织治理、文化战略等方面的优化升级，明确了企业的未来愿景和发展路径，使企业再次进入发展的快车道，进入一种可控、可管理的成长状态，战略上的领先成为这一时期养元发展的关键驱动因素。（2）从区域为王到全国深耕。养元的市场发展战略是典型的区域精耕＋滚动复制模式，其区域开发也一直保持着有节制的稳步推进，确保开发一块、成功一块。这个时期的营销战更多的是一场封闭战场上的巷战，企业基于固定的市场单元，着重抓局部，抓核心。近几年，养元的区域布局几乎已经覆盖国内所有省份，养元营销战略的核心是实现“深度全国化”。面对更庞大的市场和不断扩充的销售团队，养元就像是在打一场开阔疆域内的纵深战。这就需要企业对品牌建设、营销模式、厂商协同、市场管理、团队保障等方面进行升级，同时，企业要具备更高的市场驾驭能力。这样，养元就完成了从量变到质变的“惊险一跃”。（3）从追随者到领导者。企业规模的扩张带来的是企业竞争地位的变化，多年来，养元一直在植物蛋白饮料行业中扮演追随者和挑战者的角色。在别人身后前进时，你能看到已经成型的足迹，知道哪里是平坦大路，哪里是绝路或陷阱，这就是企业标杆效应。而一旦成为领导者，你面前就只有未经开垦的旷野，既充满了无尽的可能，又隐藏着种种未知的险滩，这是对企业心胸、品格、智慧、信心的考验。六个核桃成为植物蛋白饮料的领导者之后，养元以更加包容、更加负责的态度，主动承担起拓展细分市场、继续做大蛋糕的客观使命，带头对行业规则和竞争秩序进行规范。从默默无闻的“后生小弟”到敢于担当的“带头大哥”，养元在不断的角色转换中实现了一次又一次的华丽转身，完成了一次又一次的蜕变和精进。养元的领导者们常说：“做企业就是做人。”如果我们把养元比作一个人，那么他一定是个朴实本色、温良勤勉的谦谦君子。有涵养，有风度，荣辱不惊，谦和大度，这种与生俱来的优良品格造就了养元今天的成功，也必将成就其更加美好的明天。
第五节 推广重构
 一、   推广重购的定义推广重构就是依据行业的竞争状况，通过对企业现有推广方式和推广效果的梳理，淘汰落后的推广套路，重新界定企业的推广对象，建立新型的推广体系和沟通方式，并以资源的重新配置提高推广的效率和效益。二、推广重构的原因（1）由于市场环境的变化，推广手段效率递减，并趋向失效。（2）本品与竞品的推广方式形成群体式雷同，造成推广效果抵消。（3）资源分配不合理，企业该投入的地方不花钱，不该投入的地方乱花钱。（4）企业的广告宣传，相当于自言自语或痴人说梦，无法打动消费者的心灵。（5）通过对竞争对手推广体系漏洞的分析，调整企业的推广方法，强化针对竞争对手的攻击能力。（6）基于企业战略的要求，建立与企业战略相匹配的推广策略和推广体系。       三、常见问题（1）跟风推广，别人怎么做自己怎么做。所以白酒行业总是出现各类“王”或者“时代”。比如：“广告为王”的时候做广告，“大商为王”的时候找大商，“终端为王”的时候做终端，“团购为王”的时候做团购，以及“后备厢”、“盘中盘”、“直分销”等等。（2）招商方式要么“拔羊毛”式忽悠，要么“一毛不拔”搞裸价。比如企业招商时说销售额达到多少时给广告费、品鉴酒、促销费、陈列费、装修费、房租、人员费等，再达到多少销售额时，费用支持翻一番，如果没有完成对应的销售额则没有对应的支持费用等。这种招商方式对企业来说肯定不是赔本的买卖，但是已经忽悠不了专业级的经销商了。（3）把招商当推广。只要完成一个市场的招商，就相当于完成了这个市场的推广。经销商活了，市场就活了；经销商没了，市场就没了。（4）企业不清楚消费者因为什么购买自己的产品，在什么情况下消费自己的产品，对自己的产品消费后的体验是什么，而闭门造车，把自认为的产品优点（历史、文化、尊贵、荣耀等）向消费者进行“填鸭式”传播。（5）企业的广告宣传以“硬广告”为主，缺乏对事件营销的运作，植入式的软广告较少。（6）当产品销售缓慢或销售停滞的时候，要么不管还是不管最后导致产品“梗死”，要么促销再促销最后导致产品“促死”。（7）企业的推广费用存在“漏斗”现象，导致企业推广费用不能真正用于刺激消费者的购买行为，而在渠道的层层“推力”中截流了下来，造成推广动作的变形及拉力不足。         （8）推广体系的组织能力与产品的推广要求不匹配。很多企业的营销人员仅仅相当于厂家政策的“传声筒”，既不能协助经销商深入一线把产品推向终端和消费者，又不能搜集到一线真实的消费信息、竞品信息、渠道信息。当产品的推广，失去相匹配的组织推广能力时，就只有依靠“好的产品会说话”、“好的产品会走路”了。四、重构方法（1）梳理企业所有的推广方式和推广工具，比如招商方式、消费者开发方式、广告方式、品鉴活动、公益活动、促销、陈列、关系营销、会议推广、会员卡等等，针对每一种推广方式分析其推广的要点、企业执行中的问题和对应的解决方法，通过对推广效果的评估，筛选有效的推广方式进行操作细化，编入企业独有的推广工具箱。（2）根据环境的变化和企业的实际情况，创造出竞争对手所不具备的推广方式，从而获得优于竞争对手的市场推动力。比如：洋河采取的“1+1”推广方式。（3）建立新市场推广手册。对新市场类型进行界定，不同的新市场制定不同的推广目标、策略、要求，采取不同的资源配置。无论任何一个类型的新市场，企业只要每启动一个市场，完成招商只能视作市场推广的第一步，企业需要把市场资源、客户资源、企业资源形成整合，有步骤有策略的推动市场发展。（4）拜消费者为师。企业必须忘记自己的产品有多好，而好好听听消费者到底是如何评价你的产品，他们为何喜欢或不喜欢你的产品，为什么喜欢或为什么不喜欢，认为你的产品应该如何改进。当大多数消费者和目标消费者的意见趋向一致时，企业就要按照消费者的意见去行动，因为“钞票”是你产品的“选票”，失去了消费者的选票产品只有下柜。（5）持续进行传播体系的优化。现在是一个媒体的多元化的时代，甚至是一个自媒体影响力逐步加大的时代，企业的传播体系必须进行持续的优化，要不断提高软广的费用投入力度，并建立对应的传播机制。（6）根据推广方式的需要，不断优化企业推广费用的管理体系，形成推力与拉力有效配合的整合推广力。（7）根据产品的推广要求，重建销售团队组织及行动规范，强化团队的落地能力。同时，优化内部推广及激励机制，要把产品从管理层推广到一线执行层，基层组织要认可产品并勇于付诸行动，防止内部组织直接扼杀产品于摇篮。案例岭南米酒推广重构：跨越两个距离两道坎1.运作背景2009年底，广东岭南米酒诞生，其产品属于米香型白酒品类，市场容量整体较小，品牌则属于新生品牌，没有市场知名度。企业运行一段时间后，发现有两个难题难以逾越：一是招商很困难，很多经销商不愿意在米香型白酒上进行投入，更多的是在大香型白酒中选择产品；二是终端动销很困难，消费者不愿进行尝试消费，相当一部分消费者还把“岭南米酒”误以为是低度的甜米酒，一看是中高度白酒直接拒绝尝试性消费。2.岭南米酒推广重构密码密码一：拜消费者为师，为消费者提供产品体验服务对于一个新产品来说，要想赢得消费者的认可。第一需要把它摆在消费者的面前，第二需要把它摆在消费者的心里。把产品摆在消费者面前，需要通过渠道推广；把产品摆在消费者的心中，则需要首先倾听消费者对产品的感受和反应，而不是对产品的自我陶醉。岭南米酒引入了“体验店”概念，首先为消费者提供一个感受岭南米酒文化、进行产品品鉴的场所，在这个平台上去完成和消费者的交流，倾听消费者的声音。密码二：通过“体验店”倒推式渠道招商邀请目标客户到体验店观察消费者对岭南米酒的评价，同时让目标客户感受岭南米酒的经营状况和运作模式，使目标客户逐渐认同企业的发展方向，达成与企业的合作。在一些重点市场，岭南米酒甚至推出了，企业先建店，即企业先出资选址、租房、装修等建立功能齐全的体验店，然后再针对“体验店”进行招商的模式。比如驻马店市场，企业每建立一个“酒之驿”，都会有几家有实力的意向客户进行竞争，而每一个店的起步目标就是年度完成200万元的销售额。密码三：通过“餐饮三段”建立热点酒店岭南米酒每启动一个市场就会在“体验店”周围布局重点酒店。针对目标酒店采用“餐饮三段”推广办法进行快速启动，通过免费喝、喝就赠、到卖就赠三个阶段的推广，实现重点酒店成为消费推广的热点酒店，营造出终端的消费氛围。3.岭南米酒推广实效岭南米酒采用体验店推广后迅速点燃了核心消费群体对岭南米酒的兴趣，消费者通过体验店对岭南米酒有了深入的了解，同时，消费者对口感、酒度等方面的消费意见也快速的反馈到了生产环节，使产品的品质不断的得以精进，更好的适应了市场的需求。体验店的运作，以及企业对体验店的硬件投入，更是坚定了一批客户投身于米香型白酒的发展事业，在广东深圳、河南驻马店等地区都涌现出了核心经销商。2013年9月，岭南米酒在河南驻马店投资3亿元建立的国内最大规模的米香型白酒生产基地已经投产，米香型白酒的崛起已经具备了坚实的基础。4.岭南米酒推广重构的样本价值中国白酒企业的招商和推广大多是跟风式推广，别人怎么做自己怎么做。所以白酒行业总是出现各类“王”的时代。比如广告为王、渠道为王、终端为王、团购为王等等，反正什么为“王”企业就做什么，而大家都去做“王”时，“王”就不得不“亡”了。以招商为例，大部分企业的招商方式要么是“拔羊毛”式忽悠，客户实现多少销售额后厂家才开始兑现“支持”，没有销量则没有支持；要么是“一毛不拔”搞裸价，给你一个价格，你能卖多少卖多少。这种招商推广方式，已经很难赢得经销商的认同了。为什么厂家宣扬的“双赢”必须是经销商先投入市场推广费用？赢了是厂家和消费者“双赢”，如果经销商没有成功启动市场，此时输的却只是经销商。岭南米酒采用厂家先投入建立“体验店”，再以体验店进行招商的模式，无疑既抓住了消费者的心，更抓住了经销商的心。岭南米酒缩小招商单元、倒推式渠道招商类似的推广重构，不仅用于中小型企业可以取得实效，用于大型企业的新产品则可以更快的发挥作用。在2009年-2011年，“茅台神州”酒的推广重构，就在招商时采用了“化整为零”的办法，不开发地市级总经销商，只开发特约经销商，高端产品低招商门槛，迅速完成了全国经销商的布局，并重点开拓了北京、广东、福建、浙江市场。同时，岭南春集团目前已经拥有了贵州、四川、湖南，湖北，河南生产基地，原酒年产值突破30个亿，集团整体酒类产值能力过百亿。重构期发展剑指行业黑马，成为逆势成长的王者。
四、让员工聚焦绩效目标
奖励什么，就会得到什么，同样处罚什么，就会避免什么。激励系统就是决定销售人员的什么行为被管理者看中，实施奖励。要建立有效地考核科学的指标，最常运用的是销售结果激励，比如销售达成激励、销售提成激励等，结果激励往往计入薪酬的考核激励。但是激励不仅有薪酬结构里的考核激励，更要有过程激励。结果激励有利有弊，结果会让销售人员努力提高销售业绩，在公司发展的初期，公司没有好的工作方法来训练、指导员工，只能靠员工的个人发挥，提成制或达成制是最佳的选择，能有效激发员工的个人英雄主义，重赏之下必有勇夫，员工个人能力和努力越高，拿到的报酬越多。但是弊端也很大，当销售人员长期的客户积累到一定程度后，结果带来的激励足够大，也就失去了前进的动力。销售人员都不愿意选取新区域或基础不好的区域，也造成了新的或者困难区域的销售人员工作累死，得到的回报却远远不如区域基础的同事，长此以往，团队就会出大问题。华为采用的就是过程激励的方式，将销售分为4个阶段：认识客户、和客户互动、产品为客户所用、加入招标名单。按照这4个阶段的完成情况，给予绩效奖金分配，极大地激发了销售人员接手新区域的热情。有效地避免了以纯达成或提成的弊端，激活了团队。
（三）品牌联想梳理
品牌的实质在于用户大脑中的一组心智链接，也叫做“品牌知识”。人们对品牌的认识、评价，以及由此带来的行动倾向，正是由这些认知——而非事实决定的。经典品牌资产理论指出，品牌知识在顾客大脑中的存放，是依托于一种叫“联想网络记忆模型”的存储机制实现的，包括品牌认知和品牌形象两个部分。品牌认知对应用户对品牌的基本识别和定义，决定了在用户心目中认为一个品牌“是什么”。而品牌形象则是指用户凭借与品牌相关的一系列联想，形成的整体感知和感受，从而认为一个品牌“什么样”。对用户来说，品牌作为一个概念上的认知节点是相对抽象的，而关于品牌的联想则可以很具体、很多样。可以是产品的某个特性，可以是实际的体验感受，也可以是品牌的LOGO、感官符号、代言人、吉祥物，或者企业的标志人物等等。在对品牌进行人格化塑造时，这些关键联想往往可以作为IP化的原型和抓手，发掘已经存在于用户心智中的认知资源，借势发挥。说起故宫，未必能有多少人对其身上承载的600年历史能够知其一二，或者真正懂得欣赏故宫博物院里那些文化瑰宝，但大部分的80、90后恐怕很少有人没看过各种清廷剧、宫斗剧，雍正皇帝作为出镜率最高的皇帝之一，正是故宫在人们心目中的一大联想符号。故宫淘宝这个活跃IP，这是巧妙的借助雍正这个具体形象，给自己贴上了人格化标签，用一篇《雍正：感觉自己萌萌哒》，让600多岁的故宫成为网红。
3、找什么样的经销商呢？
——经销商要和自己的产品互补，千万不要是竞争或替代关系。经销商，最好找成熟的经销商，虽然找新入行也可以，但要有漫长的“入门”过程，失败率也很高。而找成熟的经销商，就要考虑他是不是你的菜，不能单纯看销量、实力。有个成语叫自相矛盾，如果你的品牌宣传为国外品牌，那么，当你找“壳多美”的经销商时，就会有个尴尬：给终端推荐时，都是国外品牌，是说壳牌好呢，还是说你的品牌好？同样，如果你说自己是民族品牌，找“城昆一”的经销商，也会出现类似局面。找自己对手品牌的经销商，是挖墙脚，是要替代对手，不仅经销商难推荐，他自己也不会主动推荐：大品牌是他的基石，怎么能革自己的命，影响现金流呢？我们要找互补的品牌。你是民族品牌，就找“壳多美”，这样，经销商在和终端交流时，就可以用性价比、同时送货、试试看等说辞来谈；如果你是国外品牌，就可以找“城昆一”的经销商，用利润好、包装新等说辞来谈判。还有的品牌有天然缺陷，比如玉柴，基本上是走大流通渠道，而且，几乎全是柴机油，你的品牌可以弥补玉柴经销商做终端、汽机油的遗憾；东风、一汽等经销商，他们的客户局限于特定的群体，很难外延，你可以从市场规模、销售模式上入手。找经销商，要让他增加利润点，而不是把现有的客户、产品替换掉。
企业未来需要什么样的领导力
领导力影响企业的方向、文化、动力和目标等，对企业的持续发展起着关键作用，那么未来企业应打造什么样的领导力呢？根据麦斯威尔的理论，最高层次的领导力是创建一种文化，让更多的人成长和成功。笔者认为，其实质是“基于价值观的领导力”，核心特点是：（一）影响他人的主要因素是“价值观”这里的价值观是指“企业的价值观”，而且包含“实体价值观和工具价值观”。领导者做决策时通常考虑的是企业的使命和价值观，为实现企业的利益和目标而努力，这样的心智模式让领导者超脱了个人私心的局限，看到更远的未来和更多的解决方案，也吸引了更多的“追随者”。（二）影响他人的方式是管理环境用价值观影响他人不是“只说不做”的思想宣导，而是知行合一，通过以身作则、搭建机制、分配资源等方式营造一个反映企业价值观且人心所向的环境，让置身环境的员工获得成长和成功。面对内卷严重、变幻不定的客观环境，企业要想实现可持续发展，最需要的是“基于价值观的领导力”，它能培育出更多的领导者，并且使企业的文化得以传承，给企业带来源源不断的人才与动力。需要说明的是，基于价值观的领导力虽然是一种较高层次的要求，但与麦斯威尔巅峰型领导力不同的是：基于价值观的领导力不是高层领导的“特权”，通过培养与修炼，企业各层级的领导者都能掌握，因为践行和传承企业价值观本就是各级领导者的职责
六、产品的内外更新
厂家对正在销售的产品进行升级的常规做法，就是对既有产品进行内容物升级和外包装更新升级，设计新的利差投入市场，在路通环节中层级经销商都能获得丰厚的利润。比如功能饮料红牛进行内外更新后升级的战马，从厂家到经销商各层级都拉升了利差；体智慧在既有黄瓶体的基础上，内外升级成黑体球形瓶，从批发价到零售价都进行了全新的利差设计。老产品内外更新的基本做法：一是对产品进行升级；二是重新设计各级利差，最终目的是占领更多的市场份额，获取更多的利润。
三、企业成长的组织机制：学习、数字、负熵
文施炜我们讨论企业成长问题时，往往将其与转型联系在一起，也就是说在目前语境下，成长蕴含着转型。这是因为许多企业只有转型才能成长。对于企业转型，我们可以将其形象地理解为生命体变化，与生物进化类似。从广义（种群/生态）及长期的角度来看，生命体成长包含进化。如果时间永无止境，万物生长等同于万物进化。但从个体生命的角度来看，在一定的时间边界内，成长和进化是两个相对独立的范畴，即成长未必进化，但进化常常有利于成长。在种群中，个体生命率先发生基因变异，往往是对于成长需要的呼应。我们可以从个体的角度来研究某个企业进化的方向及路径，以此对企业进化进行定义，这样做可能偏离了生物学从种群角度对生物进化做出的严格定义（进化是相对于种群而言的）。从某种意义上说，我们使用进化一词是一种类比，这样我们在描述、分析企业进化时就带有一些生物学理论的意味。需要特别指出的是我们分析的重点在于企业转型（进化），企业只有转型（进化）才能成长，只要企业转型（进化）就会成长。
  
    
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