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第七节流程变革与优化案例
案例一：H公司手机备件业务流程变革公司背景H公司是全球领先的信息与技术（ICT）解决方案供应商，专注于ICT领域。在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的ICT解决方案、产品和服务。变革前业务在变革前，H公司的手机业务模式以2B2C为主，即通过运营商或渠道分销商卖给消费者。因为H公司不直接面向消费者，所以手机业务的消费者服务模块工作主要依靠运营商、渠道分销商来做。2012年，H公司进行了战略方向调整，从原来的2B2C模式向2C模式转型，开始直接面向消费者，这对原有的业务流程是颠覆性的改变。以消费者服务模块业务为例，涉及到用户管理、服务策略与服务解决方案、维修等业务，如何快速搭建起这个业务流程体系是急迫需要解决的难题。而这时，主要竞争对手在消费者维修服务满意度方面达到了92%-95%，H公司的满意度在72%附近徘徊。变革实施为了承接公司的战略，业务部门会同流程IT变革部门开始做流程变革规划，同时也做IT规划。在规划阶段，明确了流程变革的目标、预算和大致范围，并就变革大的路标进行了共识。报变革指导委员会决策后，确定业务负责人（流程Owner）作为项目Sponsor（项目发起人）安排后续的变革推进事宜。有了规划，接下来就要运作项目立项的事情了。项目Sponsor发起沟通，确定项目经理人选。由项目经理识别项目利益相关者并启动沟通，组建项目团队，项目团队包括：项目经理、PMO、业务代表（计划、仓储、物流等）、流程代表、IT代表、数据代表。同时，基于流程变革规划安排进行前期的访谈，推动项目立项。项目立项完成后，由业务代表、流程代表、IT代表等相关人员进行深度的业务调研，与各个区域的业务管理人员深度交流，并深入当地看业务运作的现状，收集竞争对手在当地的业务运作模式及经营情况。调研完成后，完成高阶方案输出，并组织相关人员评审。评审的结论是有条件通过，即遗留了部分问题，主要是业务模式跟竞争对手的对标情况。行业标杆A公司备件主要采用买断模式，即A公司的维修网点直接向A公司买备件用于维修，维修后再根据保修、非保修不同模式进行结算；行业标杆S公司则采取现金补偿模式（主要模式）和出借模式（辅助模式）。H公司的备件管理适合什么模式？优劣势在哪里？需要更详实的数据支撑。基于高阶方案及评审的意见，项目团队继续完善报告，同时开始制订详细的项目计划，包括进行任务分解（WBS）、时间及人员安排、交付件等。完成计划制订后，开始进入到实际的详细方案设计、开发阶段。同时，IT侧也同步做IT需求分析与业务流程方案做适配，进行软件包导入等工作。在开发阶段，开发完成具体的流程文件，同时IT系统完成测试、联调工作。在这个阶段，项目组经过讨论，最终选择了出借模式为主现金补偿模式为辅的备件管理模式，在个别特殊地区允许（经过特殊审批通过后可以执行）采用买断模式作为补充以支撑当地的业务发展。开发阶段完成后，进入验证阶段。在验证阶段，流程需要做端到端的集成验证，IT需要做系统数据的前期清洗、系统部署和用户验证测试等工作。验证阶段完成后，项目做了一次试点准备度评估，获得通过。前期选择了中国区一个办事处进行试点，与当地办事处相关人员沟通确认后进行培训赋能、系统部署和维修网点的相关沟通等。各个方面筹备妥当后开始试点，同时，在试点中记录发现的问题点，进行方案优化。持续进行了3个月的试点后，开始扩大试点范围，从一个办事处扩展到三个办事处，然后到全中国区试点推行。中国区试点后，对试点过程中出现的问题进行方案优化，并进行全面的试点评估，并结合业务进行推行准备度评估。推行准备度评审获得通过后，成立正式的推行小组，制订具体的推行策略、方案和详细计划，按计划推行。推行结束后，制订转运营方案，将项目方案移交给业务人员，进行项目效果初步评估及结项评审。项目在结项评审后关闭，项目组解散。变革后业务变革后的备件管理模式发生了比较大的变化，用多种模式共存的方式应对外部不断变化的需求。出借模式占了80%左右，这种模式的好处是交易简单，前期并不发生真正的交易，维修网点交押金即可提走货物，维修完成后再结算；现金补偿占比在15%左右，这种模式的好处是公司的风险较低，但维修网点则有一定的资金压力，所以并没有作为主要的模式推广；买断的模式占了5%左右，主要考虑到有些国家、地区特殊的经营环境或法律法规要求，作为补充手段存在。变革成果由于采取的备件业务模式比较灵活，减轻了维修网点的资金占用压力，维修网点开始有计划地推进备货，维修的缺货率降低了，维修的及时率稳步提升。在推行完成半年后，在消费者维修服务满意度方面，H公司的数据由72%上升到了94%，接近行业最佳水平；而同期，H公司的主机出货量大幅增长，备件库存则基本维持不变，库存周转率得到了大幅提升。一年后，消费者维修服务满意度提升到了97%，处于行业领先的水平。除了在维修服务方面靓丽的业绩表现，灵活的备件管理模式还拉动了备件销售的增长，维修网点的贴膜、保护壳、耳机等备件销售大幅提升，实现了公司与维修网点、消费者的多赢。业务流程变革是最能锻炼人的，经过两年多的变革项目锤炼，参与项目的业务代表都得到了职级与岗位的提升，部分人员走上了部门负责人的岗位。贡献业绩、贡献人才、贡献变革项目成功经验等，达成了项目预期的目标。案例二：SC公司出差流程优化公司背景SC公司位于广东深圳，是一家电子元器件供应商，。经营范围包括微型声学器件、新型电子元器件、集成电路、新型材料、物联网技术的研发、设计、技术转让、技术咨询等，产品广泛应用在汽车、电脑、医疗设备、通讯工具、工业控制、军事以及航空工业等领域。SC公司基于贴近客户的战略考虑，在广东深圳、广东珠海、江苏昆山等地设有生产基地，在法国巴黎、德国柏林、美国纽约等地有研发中心及办事处，是一家以总部在中国的国际化公司。优化前业务由于SC公司的分子公司及办事较多，同时分布的城市也不同，业务场景也比较复杂，为实现资源共享，快速响应市场，很多研发、市场、工程等同事，出差是常态。不是在出差就是在准备出差，这是不少同事的工作日常。SC公司前期有梳理过流程，也有信息系统支撑，但是总体来说公司管控比较严格，尤其是涉及到费用的。出差是费用的消耗大户，所以审批特别多。出差申请来一次审批，一群领导审批；办理签证，来一次审批；异地办公，门禁申请，来一次审批；去机场及机场到办事处、分子公司派个车接送，来一次审批；异地办公无法打卡，考勤异常，来一次审批；回来了报销申请，来一次审批……员工出差频繁的部门，部门负责人有很多时间就被各种各样的审批占用了；对于员工来说，也不太爽，审批来审批去，最后意见都是“同意”，但长时间的等待、各种申请单让人很窝火。于是，各种抱怨就来了，流程优化的需求提上日程。优化实施流程Owner与流程管理部门沟通，准备就出差流程做一次优化。由于SC公司对流程优化比较谨慎，所以在正式开始之前做了一个立项申请的工作。流程Owner构想只做一些简化，初步定义这次流程调整需求为优化类需求，但考虑到影响的人群比较广，还是按公司要求组建正式的项目组，项目组成员包括：项目经理、项目助理、流程经理、IT经理、业务代表（研发、销售、市场、工程，几个出差大户派出的代表）。明确了这些后，开始筹划立项的资料，启动相关方沟通工作等。经过1个多月的准备，立项申请经过评审，获得了通过。立项完成后，由项目经理组织，流程经理负责做现状分析，IT经理和业务代表提供数据、信息支持。在这个阶段，流程经理将过去三年的审批数据做了整理、统计分析，对各个审批点的价值、时间周期等做了对比，评估其成本与价值。期间，组织了多场流程工作坊进行研讨，将财务费用报销人员也卷入讨论，听取他们在费用控制方面的诉求。前期做了充分的数据分析、研讨后，搜集了同行的数据进行对标，通过对标发现差距识别可优化的点。基于前期分析的结果，开始着手进行流程的重新设计。在设计阶段，IT经理也同步启动IT的需求分析。出差流程优化，核心问题是重复审批的太多，简化与自动化是主要的优化手段。基于这些判断，流程经理重新设计了流程方案、绘制了流程图，并与各个业务代表进行沟通，组织流程方案评审。方案评审通过后，正式开发流程文件。IT经理基于流程方案开发IT的方案，并要求IT开发经理组织人力进行系统代码实现。经过近2个月的开发、测试、验证，流程与IT都处理完成。考虑到出差的场景并不是特别复杂，经过项目组评估决定，试点与推行一体进行。前期进行宣传、培训，确保大家清楚流程、知道IT系统操作。经过1个月推动，新的流程与IT系统都跑顺了，项目阶段性关闭。优化后业务从前，一个员工出差，每做一个事情都要审批，出差申请、签证、订票、派车等等；现在只要一次申请，直属上司及间接上司审批通过，后面的签证、订票、派车等是直接推送给相关的执行部门，按需执行就好，无需再单独提交申请单让申请人的上司审批，因为在出差申请单上他们已经审批过了，后面是附带产生的业务，不用重复确认。关于报销申请，虽然对标出了差距，但是因为公司性质与系统支撑问题，短期内不可能建立起类似华为公司的个人信用管理体系，所以报销这一块依然保留原来的财务审核票据的环节。优化成果经过优化，简化了30多个审批节点，同时通过IT系统打通了订票、酒店、考勤等信息系统，效率大幅提升。以考勤为例：原先深圳的员工到江苏昆山工厂出差，如果HR负责门禁考勤的同事没有及时处理申请单，员工到了当地工厂保安是不让进公司的，即使在烈日下暴晒也要等流程处理完才能刷门禁进去。优化后，只要出差申请审批通过了，考勤信息通过IT手段直接推送到HR的系统，员工到了出差目的地可以正常刷门禁、考勤，不需要手工处理了。一方面减少了HR考勤专员机械性的工作，同时也减少了因为单据处理不及时导致的各种考勤异常、门禁异常等。员工的体验改善了，总体的成本也节约了，一举多得。这也充分体现了“流程要基于服务而非管控”的理念的价值，服务与支撑上下游做好工作才能实现流程的价值。总的来说，经过这次流程优化，大家对出差流程的满意度提升了，尤其是领导处理这些琐碎单据的时间大幅减少后，能腾出更多时间处理更重要的事情，这个是很难简单地用多少钱来衡量的。高管的时间与精力是公司最宝贵的资源，把他们从琐事中解放出来是对公司最大的贡献。
三、企业为何要做网络推广
都移动互联网时代了，还有企业没有触网？不要怀疑，就我在传统企业一年多的时间发现，还有很多很多的传统企业没有触网，或者触网失败后对网络推广有偏见而没有继续尝试。一些在我们互联网人看来理所当然的事情，在有些人眼里还是未知的领域。比如我向一个做视频的大牛请教会声会影的问题，对方直接一句把我问懵了：这么简单，你竟然不会？所以，你懂了吧，为什么传统企业一定要做网络推广这个问题，并非空穴来风。网络推广是增量市场每个企业在发展中都会遇到瓶颈，突破瓶颈的最好方式是找增量市场。我之前做APP运营推广，做原有业务，为了业绩能提升10个点，费劲了九牛二虎之力，才提升了一点点。后来，机缘巧合发现了信息流广告业务，接入后，业绩成倍成倍的增长，这就是增量市场的魅力，企业的业绩若想呈指数级增长，一定是增量市场带来的，固守原有业务，要么增长缓慢，要么原地踏步或者慢慢衰退。对于没有做网络推广的传统企业而言，网络获客成交是可以再造一个双胞胎企业的，我认识的一家做工业制品的公司，之前只做线下，靠业务员拉单，谈生意，每年营收5000万，从16年开始做网络推广，到现在线上和线下的收入持平，全年营收过亿，这还是网络推广做的一般的企业，那种网络推广做的专业的传统企业，从默默无闻，到行业前三都是正常的。引入时髦的互联网概念：流量池，会更好理解一些。之前传统企业的客户来自线下的池子，比如电销、商会、朋友介绍，每一个获客方式都是一个流量池，电销的池子是整个黄页，数量多，质量差；商会的池子则是商会里的会员，数量少，质量高；朋友介绍的池子，数量极少，质量极高。这些线下的流量池，和线上的流量池来比，就小巫见大巫了，如果是面向全国范围提供服务的传统企业，线上的池子可以用海量来做比，这么大的池子，如果不做，就很可惜了。网络推广的投资回报率更高做传统业务的公司也有尝试过网络推广的，结果几十万广告费投下来，一点水花也没溅起来，便得出了结论：网络推广贼烧钱。我很早之前做百度推广时，有朋友告诫我，不要去做百度，几千块钱一会就烧完了，一点效果都没有。那个时候我刚入行，也还不太懂，真的被朋友的劝告吓住了，在投不投百度这个问题上纠结了很久。这样的情形，在现在依然发生在想做网络推广的各个企业家或者负责人身上，身边不时有声音传来：不要投网络推广，都是浪费钱。来看下真实的做的好的企业，网络推广的投资回报是怎样的一个场景呢。有一个做办公室装修业务的企业，线上和线下两条腿走路，全年业绩两者持平。但是核算投入成本时，线下的商务养了百十号人，每个月人力成本接近百万。线上的成本是多少呢？每个月广告投入也就二十来万，加上人力成本，顶多三十万。但线上和线下两者的产出一样，那么哪块的回报率更大，不言自明了。之所以有这样的结果，是因为网络推广的边际成本很低，4个人的网络推广团队，获得100个客户信息和获得1000个客户信息，人手几乎不用增加，只需要加大广告投入的费用即可。线下则完全不同了，一个人每天能拜访的客户是1~2家，如果要拜访100家，必须要50个商务打底，获得客户信息数量也是如此，一个商务每月开发客户数量有限，想成倍增长，只有成倍的招人才行。就像实体店和线上店，实体店的天花板明显，线上店则没有明显的上限。如何做好网络推广对网络推广有正确的认知。很多企业做不好网络推广，根源是老板对网络推广的认知还没有改变过来，抱着玩票的心态去做，结果自然好不哪去。前几天有个读者给我留言，说想改进公司官网，去投放获客，但是老板不上心，在和其他部门协作推进时，特别的吃力，自己一个人干着急。我能够理解这种心情，网络推广对于企业来讲应该算是战略方向上的问题了，这样的问题一定是企业负责人牵头的，否则免谈。做网络推广并不是当天做，次日会有结果的，网络推广做的好的，是需要一两年的时间去打磨的，从网站的优化，到数据的分析，到跟单的流程等等，每一项的优化都需要时间来沉淀，没有哪个公司会一夜之间把网络推广从零做到一百分的。有个企业眼红同行网络推广做的好，专门挖了一个做网络推广的团队过来，像素级模仿贴着对方打，目标是三个月超过对方，结果三个月后网络团队解散了。别人四五年的网络推广积累，怎可能被你用三个月时间超越呢？组建网络推广团队。巧妇难为无米之炊，网络推广也离不开网络推广团队。有朋友找到我咨询，他们的公司做网络推广，半年多了一直没有起色，不知道哪里出了问题。我一看他们人员架构，就知道问题出在哪里了。有投放、有做内容的，但是客服那块没有人负责，只是行政小姐姐兼顾着来做，那怎么行呢？行政那么忙，不会24小时守在电脑前的，很容易错过客户。根据我的建议，招了一个专职客服，每月的获客数量提升了2~3倍。小企业的网络推广团队其实不需要多少人，三个人即可，像上面说的，一个推广，一个新媒体，一个客服就搭建好了。这只是能把网络推广运转起来的标准搭配，如果想做的更好，推广可以扩充两三个人来做，这需要具体问题具体分析了，看公司的规模和实力。有的公司新媒体这块都有三个人，负责不同的平台，要舍得投入，才能有回报，当然要懂这块的人牵头，不然招了不必要的人也是浪费。完善服务流程。传统企业首次做线上都会遇到这个大坑，即用线下的服务流程来做线上，结果驴唇不对马嘴。做网络推广，是有一套线上服务流程的，这个是隐性的知识，不会有人来教我们，拿我来说，也是浪费几十个客户才慢慢跑通线上服务流程的。这里简单的把我踩的坑给大家讲一下，防微杜渐。线上服务流程是公司所有部门相互配合，而不是网络推广一个部门的事情，从客户在线咨询，到客户的信息记录，到安排市场人员跟进，到结果的反馈，根据结果优化线上推广的策略，是一个闭环。最开始我们只做到了线上客户派单这个环节，后面的没有涉足，结果几十个客户信息派出去，如同泥牛入海。后来扩大了网络推广的职能，增加了反馈环节，才慢慢的有了成交。服务流程跑不通，网络推广做的再好，业绩一样起不来。小结：网络推广是传统企业的头等大事，如果你们已经在做了，那么恭喜你，半只脚踏入成功的门槛了。如果还没有做，那赶紧的做起来吧，传统企业的竞争是一个零和博弈游戏，别人增长了多少市场份额，你就会失去多少市场份额。所以，努力做网络推广吧，各位传统企业的朋友们。
3.以群体化情感体验强化用户归属感
新妈妈从孕期、迎接新生命到抚养孩子，很多时候都是孤独无援的。她们迫切需要解决的不是马上买到什么东西，而是如何抚养一个新生命。尤其是现在，大多数90后妈妈怀孕是在没有准备的情况下发生的，更是孤独彷徨。为了脱离这种孤立无援的感觉，很多女性会选择社区。母婴网站宝宝树通过搭建沟通平台和论坛，为新妈妈创造了良好的交流氛围，解决独生子女抚养独生子女的“孤独感”，因而在用户心中形成了强烈的归属感。这就是互联空间最为典型的“部落”形态——粉丝在生活中需要的并不一定是一件衣服，而是一种同伴感和亲密感。通过营造友谊式的群体认同感，满足粉丝的共同爱好，进而成功地培养了一批铁杆粉丝。在部落中，粉丝们通过相互交流彼此了解，就像过去他们在派对上结识朋友一样。通过促进粉丝之间的连接以提升她们对品牌的忠诚度，是值得深入为之的事情。例如，为帮助女性粉丝更有效地建立连接，宝宝树推出“宝宝树之友见面会”这样的活动，让那些在网上“相识”的粉丝到线下见面沟通，将她们聚在一起，帮助她们结识有着共同话题的新朋友，并且分享知识、资源，相互支持鼓励。当妈妈们彼此联结在一起时，她们对宝宝树的情感认同便进一步深化。正如费丝·波普康在其女性营销专著《爆米花报告Ⅲ》中所言：“让你的女性消费者互相联结，就能将她们与你的品牌建立关联。”当你帮助她们建立连接时，她们就会轻易地成为你的粉丝。
案例2：每早八点准时报到
在企业内训中，我经常会讲一句话：“一次把业务谈成功，是你的运气好，3次以内搞定业务是你有技巧和方法，4次以上，多半是由你的勤奋感动了客户。”但是，对于我们很多新手OTC代表来说，在公司没有提供销售技巧培训的情况下，你除了自己悟出一些销售技巧之外，更多的时候，需要依靠“勤奋”来弥补销售技巧的不足，来为自己赢得更多的生意！小郭，是我在北京带过的业务员。从厨师转变为OTC代表，他非常激动，觉得这是一个“高大上”的白领工作，自然也很珍惜和努力。但是，文化程度比较低，接受产品知识和销售技巧的能力比较慢，因为“朝中有人”的关系，我又不得不带！昌平HCT大药房的王姐，在业界是出了名的难打交道。说实话，之所以难打交道是因为很多业务员没有办法拿准王姐的“脉”。小郭跑这个药店的时候，我没有吱声，看看他有没有办法搞定这个客户。突然有一天，我查九州通的网上流向系统时，发现HCT大药房进货了！奇怪，怎么回事？抱着好奇的心态，我给小郭打电话，说明天跟他随访一天，一定要去HCT大药房看看。见到王姐，简单自我介绍之后，王姐说：“鄢经理啊，进你家的货，没有什么特别的原因。不是因为你家的产品好，至少目前没有发现，也不是因为你的价格低，利润高，就为一个目的，我再也不想见到你的业务员啦！”王姐苦恼地说道。“哦，这句话，从何说起？”越聊越神秘啦。王姐继续说：“你的业务员每天早上8点准时在我的药店门口报到，每天就说你们的产品效果好。我问他怎么好，他也说不出一个所以然来，就是一句话，产品效果好。我跟你说，我进了两盒，你让他再也不要过来了，连续来了一个星期了，真的有点烦啦。这回进货啦，可不要再来啦！”说到这里，王姐哭笑不得。“王姐，别生气哦，既然进了，我还是跟您讲讲怎么办。这个业务员‘打扰’到您，我还是表示歉意，会批评小郭的。”我也客气地说到，然后简单做了产品培训，后来王姐这里成了小郭的一个重点客户。所以，在你束手无策的时候，没有销售技巧的时候，就用“勤能补拙”这个道理来提高自己的业绩。
问题8：如何实施文化牵引
1.针对问题员工缺乏创新、创效热情；团队包容协同、奋斗精神不足；组织主动进取工作氛围、风气不强。解决了责权平衡、利益公平机制问题，便奠定了文化管理基础；企业文化建设与管理做不出效果的根源，就在于缺少这两个核心基础。文化激励的根本目标，在于统一工作意识与理念，塑造发展梦想、调整工作心态、打造团队精神、营造组织风气。要实现文化激励目标，必须构建企业文化管理系统机制功能。拟几个标语，贴几张图画，做几场活动，解决不了精神与风气塑造问题。企业文化必须从思想、理念、使命、责任、愿景、目标、心态、精神、风气、行为准则、制度流程等全方位着手；转变企业人的价值观、意识习惯、行为习惯，形成统一的思想认识、理念共识、行为习惯。这是一项复杂持续精神塑造工程。2.企业文化机制功能示意图图11-9文化管理机制内涵要素企业普遍重视文化管理，缺乏的是文化管理的系统性方法。标语、口号、图画，培训、学习、竞赛等是企业文化管理的皮毛；企业文化管理浮于表层，难以触及心态、精神、风气核心。文化激励管理是复杂的功能系统，需要整体系思维与持续性行为支撑。塑造组织梦想、锻造组织精神、培育组织氛围；仅仅有理念的宣传还远远不够；解决员工职业发展、财富增长、和谐愉悦问题，才能实现文化管理目标。3.企业文化构建系统机制企业文化管理是一个系统工程，有其不可违背的规律。塑造文化竞争力，让员工工作心态积极、团队精神凝聚、组织氛围和谐，必须系统性的实施组织文化管理。组织文化管理涉及的要素非常多，价值沉淀与发挥周期也比较长。企业文化管理的前提是塑造梦想与信念——企业没有梦想、团队没有信念，企业文化的激励功能无法达到极致。企业有清晰宏大的发展目标，让目标成为每个人的奋斗目标；这就是企业梦想与信念的基石。企业文化管理的基础是责权与利益机制的健全——责权利机制功能残缺，组织工作关系不协调，文化管理行为就是竹篮打水；没有能力发挥空间、没有财富努力目标，纠纷不断、心情郁闷；如何形成良好的心态、精神与风气？企业文化管理系统要素包括礼、乐、政、刑四个方面——礼就是挖掘提炼一整套经营管理组织理念和行为准则；思想融汇为理念，理念散发为文化。乐就是通过文化管理培育积极、主动、奋斗的心态、精神与风气；宣导、宣讲、实施、执行文化理念，活跃气氛、调动精神。政就是落实文化管理责任，人关注和推进组织文化建设；决策者提升格局、管理者扩张眼界、执行者提升能力。刑就是用理念与行为准则，约束、纠正、统一工作意识与行为；规矩方圆、树立楷模、鞭策违规行为。企业文化管理的内容主要包括文化形象与视觉管理、文化氛围与仪式管理、文化精神与活动管理、文化行为与评价管理。奠定基础、把握要素，企业文化才能形成相对完善的系统机制功能。4.高管经营会讨论重点（1）企业文化管理是否形成系统机制？（2）企业文化建设工作是否责任、任务明确？（3）文化建设工作是否纳入经营管理规划与计划？（4）价值理念、行为准则是否简单明了？（5）违背文化行为准则的行为是否被及时约束？
三、规划和策划报告不能执行推进
大牌产业地产商通常请外部咨询机构对产业地产项目进行规划策划，这是常规性操作，有些中小产业地产商在前期对产业地产业务不是很熟悉的时候也会寻求咨询机构的外脑支持。但不承想，在项目建设推进中却发现规划报告或策划书与现实差距较大，操盘起来很难延续规划策划的内容去执行。于是有了业界调侃的“规划规划，墙上挂挂；报告报告，互相抄抄”。出现这样的问题，应该给咨询策划机构和园区团队各打五十大板，合作外脑不够格，园区团队欠走心。找寻咨询机构不要只看以往的报告、策划书是否写得漂亮，而要考察报告、策划书内容是否符合项目实际，必须“一园一案”，针对项目个案来研究策划和推出创意。而园区团队必须有脑用心，懂得挑毛病，举一反三地沟通报告、策划书的一些关键点、问题点。
两大战略思维体系
“战略思维体系大致可分为两大类：第一类是关于竞争优势的主要战略理论；第二类是关于价值创造的战略理论学说。“第一类战略理论关注打造企业的竞争优势，其中包括产业定位学说、战略承诺学说、资源本位企业管理、效率学说、超级竞争学说和动态能力学说。无论上述哪种学说，其主要目的都是要打造企业卓尔不凡的竞争优势。“所以，也就是说，从任何一个角度出发，都可以解决公司目前存在的问题。”“您能不能详细说明一下？”“我们结合您公司的实际情况来说明一下，公司有哪些入手点可以逐步建立竞争壁垒。“刚刚我们说的战略的差异化定位，实际上是来源于产业定位学说的一个研究分支。那么，从战略承诺学说中，我们也有办法防止竞争对手对我们的恶意抄袭。“所谓战略承诺，就是指公司可以通过做出一些不可撤销的巨大投资，让竞争对手知道，我们的战略意图不是闹着玩的。具体到公司做产品这个部分的业务，抄袭我们的产品的都是一些中小型的企业。大企业不会抄袭我们的产品，毕竟大企业会因为违反知识产权法而付出较高的代价。“要吓退这些中小企业，我们可以投资与全国最大最优秀的知识产权法律顾问公司达成合作，并对外宣告这种合作。我们还可以投资打广告、建立线下门店渠道、投资购买生产设备、收购工厂。这些都是不可撤销的投资，是对这一新型领域势在必得的战略承诺。“当公司做出战略承诺后，抄袭者就会知道，如果自己还采取抄袭行为，势必会受到严重的打击。“资源本位学说，指的是公司利用自身的资源禀赋，比如公司独有的设计师资源、生产资源或者其他资源，如媒体广告采购资源，来建立独特的竞争优势。假设我们可加快设计新品的效率，每个月推出一款新品，竞争对手还没来得及抄袭，我们就宣称有了升级产品，让竞争对手总是在我们后面跑。这是利用我们积累的独特的设计师资源，以及公司设计、生产、销售等环节的一套组合拳形成的核心竞争力来实现的。“效率学说，是指提高公司的生产效率，不断降低产品的成本，让抄袭者无利可图。抄袭者之所为抄袭，往往是因为咱们公司创意产品的售价较高，而他们可以仿制出低价的产品。如果我们降低价格，接近甚至低于他们的仿品，他们就没有动力去抄袭了。“超级竞争学的意思是企业要在7个维度上和竞争对手发动全面的竞争。采取这种战略的企业要处于行业的强势地位，不太适合我们当下的情况。“动态能力学说，是指企业要有不断重塑核心竞争力的能力，能够对未来的发展和客户的潜在需求进行精准的预测，即时调整企业的内部的流程、资源分配、人员知识等资源，与环境的发展动态契合。这对企业的要求比较高。”“您认为，我们这样的公司适合从哪类入手点开始呢？”“这个很难说，我需要先对企业进行一些深度的了解，才能提出较为完善的建议。同时，很多公司不再对长久保持竞争优势感兴趣了。相比之下，更倾向通过为客户贡献卓越的价值来增强客户黏性，建立持久的优势。“比如很多电商品牌为客户定制创意产品，还有一些盲盒品牌，也是从创造卓越客户价值的角度出发的。这类公司的思考方式不是和别人竞争，而是和自己竞争。他们只关注自己能给客户带来什么价值，而不太关注竞争对手干了什么。“这些企业提出自己的独特价值主张，并将其打造得尤为突出和尖锐，使得具有相同价值观的客户一眼就能喜欢上它们的产品，客户根本不屑购买价格便宜的仿制品。同时，产品更新迭代的速度也很快。”“谢谢您，我原本以为公司没有好办法来对抗这种恶性抄袭的对手。经过这次碰面，我才知道有很多方法和入手点可以解决此类问题。”【后续进展】在应邀对公司进行了为期一周的调研后，我和公司的管理者梳理了能提升竞争优势的战略框架，并详述了每个执行的关键点。最终，公司采用了“盲盒”营销思维，再结合自身对产品的理解和创意设计，迅速在电商平台上实现了销售额的快速增长。同时，公司自身的发展，彻底挤压了恶意抄袭者的生存空间。【管理提示】（1）热爱学习的管理者，注意不要被流行的理论迷惑。在案例中，企业管理者对杰克·特劳特的定位理论非常熟悉。因此，他听到定位两个字，就认为是杰克·特劳特的品牌定位理论。实际上，战略定位和品牌定位虽然共用了定位一词，理论的含义却有巨大的差别。有些理论工具因为受到企业培训行业、咨询顾问和管理杂志的追捧，变得非常流行，例如阿米巴、OKR等。管理者要区分理论工具的流行和它能否给公司带来改善，是完全不同的两个话题。管理者在公司里的任何实践，都应该是以为公司的经营带来改善为目的，采取哪套工具，是实现这一目的的手段。千万不能因为对某个理论工具崇拜，而将其套用在自己的公司中。把手段当成目的，会给公司带来极大的损失。（2）解决难题时，需要先做周密的思考。管理者在遇到看似难以解决的顽疾时，应先做周密的思考而不是立即采取行动。任何顽疾解决背后，都需要一个较为系统的方案。急于行动的管理者，往往只看到系统方案中的一点就开始行动，发现没效果之后就抛弃这种方法。殊不知顽疾的解决需要不同的方法组合起来，按照相应的时间顺序或者视角有步骤地实施。（3）任何创新思维，寻找第二曲线的活动，都是战略上的调整。当企业管理者产生了一个创新的商业想法时，要从战略上对其进行思考，衡量其可行性。案例中的管理者坦言，自己一开始只看到了设计服务费和客户的销售收入之间巨大的收入差，却忽视了客户公司为了获得这个收入差而具备的能力及付出的努力。所以，才会被恶意抄袭者的抄袭行为困扰良久。【咨询提示】（1）咨询顾问要有透过简单问题，快速了解客户特点的能力。这要求顾问在咨询过程中，将所有的注意力都放在客户和他的问题上，不能分神考虑其他事情。有些顾问急着向客户显示自己的专业程度，还有些顾问会思考如何让客户下决心聘请自己做更大的项目。这些杂念都会影响实际的咨询效果，反而降低了进一步合作的可能性。（2）咨询顾问需要有格栅的知识体系。虽然未必每次咨询都要呈现出来，但咨询顾问要有格栅的知识体系。它能确保你为客户找到最好的解决办法。（3）当你不得不给客户讲述很多对他来说较为陌生的知识时，注意要从他熟悉的开始，每一步都要确认他能明白你的讲述内容。案例中，我从“定位”这个词开始和客户讲解不同的战略学说，原因是我知道设计师出身的客户对定位有一定程度的了解。当然，事先我和他确认过这一判断。咨询顾问可以做出很多猜测，但猜测究竟是不是事实，你需要不厌其烦地确认。
第四节 团队配合
塞翁失马：茶饮料的失败
胜利会让人丧失理智，温州市场的意外成功让加多宝公司开始有点飘飘然了，在很长一段时间里，他们都没有正视温州市场成功是有着自身独特性的，也没有找到一套适合全国市场的营销战略。此时，加多宝开始向茶饮料扩张。然而，加多宝的扩张并非扩展现有的市场网络渠道与销售区域，也不是丰富红罐王老吉的产品线，而是推出了自有品牌的“加多宝”茶饮料！这其中有一大部分原因在于王老吉毕竟是“别人的儿子”，加多宝更迫切希望推出自己的品牌。从营销的战略角度分析，当时的加多宝其实更应该趁胜推出瓶装的凉茶，另起一个不同于王老吉的品牌名字。1999年左右，急于求成的加多宝陆续推出包括红茶、绿茶、乌龙茶在内的多款名为“加多宝”的茶饮料，在华南开始和康师傅、统一这样的饮料巨头正面交锋。客观的讲，加多宝茶饮料也曾一度辉煌，在2002年的东莞、深圳两地达到顶峰，销售额直逼华南茶饮料第一品牌的康师傅。2002年的广州，消费者在很多小店都能见到加多宝的茶饮料，当时很多人都觉得奇怪，这是何方神圣，敢挑战康师傅、统一、娃哈哈三大茶饮料巨头。然而到了2003年，由于受非典影响，功能饮料销量开始上扬，作为概念饮品的茶饮料销量下跌。加多宝旗下的冰红茶、绿茶更是下跌惨重，旺季销量也不到10万箱/月。再加上“再来一瓶”高中奖率的拖累，彻底拖垮了加多宝茶饮料。2003年下半年，从诉求“从来佳茗似佳人”到“喝出真茶味”的加多宝茶饮料开始逐渐淡出市场。加多宝及时撤退，总好过整支军队都在一块守不住的阵地上一起阵亡。从当时的市场状况来看，拼命撑下去，只是增加每年的亏损额而已，甚至会拖累整个集团，有全军覆没的危险。
昼眠夕寐，蓝笋象床。

弦歌酒宴，接杯举殇。矫手顿足，悦豫且康。

附录
附录一：人才供应链成熟度TMITM调研这是一场针对企业人才供应链建设的线上调研，用真实的数据告诉你，打造人才供应链的有效方案，实现企业高绩效的良性循环。​ 评估人才供应链管理效能。​ 推动人才供应链建设。​ 明确人才管理提升方向。调研模型：调研对象：高管、各条线/部门负责人、HR等人员（最好10人以上）。为什么参与我们的调研？全面检查：帮助企业领导者了解目前企业的人才供应链管理成熟度。行业对标：识别企业与行业其他企业对比，人才供应链的优势和待发展领域。了解现状：了解自身在人才供应链的长板和短处，为有针对性的改善提供保障。持续改进：每年参加调研诊断，进行纵向对比、持续改进，了解组织的变化。突出人才的价值：从企业绩效层面考虑人才管理，使人才管理的价值最大化。通过调研可以掌握组织的绩效水平、员工敬业度、人才供应链管理成熟度等综合信息，找到人才供应链建设的优势和短板，为提升绩效提供科学指引，每年参加调研诊断进行纵向对比，能够持续跟进组织TMI变化。如果您的组织也感兴趣，请扫码参与。附录二：人才盘点的主要测评工具
第三章资产完整性
  
    
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