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第二节人员冗余对组织的危害
关于系统的冗余设计理念，有一个很重要的观点是：系统的冗余设计是保障一个系统可靠运行、减少系统故障影响和损失的有效方式。最常见的系统冗余设计，如飞机，都会配置两个以上的引擎，确保其中一个引擎发生故障的时候，备用引擎能够启动工作以减少风险。企业或者组织也是一个复杂的系统，随着组织越来越大，这个系统也越来越复杂。因此，为了确保组织系统运行的稳定和安全，进行有计划、有目的的人员冗余配置，当然是具有正向意义的。比如为了确保战略变革或者重点项目的开展，对核心团队或者关键岗位的人员进行有目的性的人员增配，为了梯队建设而开展后备人才培养和接班人计划等。这些有目的性的冗余人员设计，主要在时间上和数量上进行合理设计和管控，属于健康状态。我们把这种人员冗余称为战略性或者策略性人才储备。在本节的讨论中，我们暂且不把这种类型的人员冗余纳入讨论的范围。我们重点关注常见的因战略或者人员管理的随意性，导致的人员冗余、人浮于事的现象。从高绩效人才供应链建设的理念的角度来看，这种类型的人员冗余就像组织的产品库存管理一样，因为缺乏经营思维和产品思维而导致大量库存积压，严重占用和损耗组织的资源。因此，可以说人才冗余的风险指数级大于企业人才不足的风险。人员冗余的组织的特点人员规模越来越大，组织架构变得越来越复杂人员冗余组织的第一特征表现在人员规模的增长速度超过了企业经营规模的增长速度，组织的管理架构变得越来复杂。比如一个初创的快消品销售公司，原来只有综合管理部、采购部和销售部，人员规模只有20多个人，年收入达到500万元。一年之后，人数增长到50人，收入增长到700万元，从原来的3个部门拓展到7个部门，行政部、人事部、财务部、审计部、采购部、渠道部、销售部，且新拓展的部门以职能管理部门为主。随着人员规模的增加，组织的管理层级逐步增多，但每个管理人员的团队管理幅度却变得越来越小。组织团队的结构呈现两头小、中间大的橄榄形状态；管理人员的占比、职能部门的人员占比与行业或者同规模企业相比，均比较高；组织架构呈现出臃肿状态，表现在职能管控部门多，职能管控的职责有交叉重叠的现象。人均效能的正增长缓慢或者降低前面我们在介绍如何界定组织人员冗余的时候提到重点关注人效指标。对于人员冗余的组织，在人效指标方面，除了低于行业标杆或者竞争对手外，还表现出人效增长缓慢，甚至人效下滑的现象。组织的人工成本支出越来越大，工资支付的压力越来越大。
第三节产品管理的内涵与重点
M057研发与营销，产品管理的两个核心环节本书完整地介绍了产品本质的内涵以及产品驱动增长的方法，可以看到，产品管理的内涵不是指制造、采购、研发的管理，而是指从产业价值链到产品价值链的“全价值链”的产品管理。产品管理，是企业管理之本。产品管理，要以产品智造方法论为指导，根据产业、市场、顾客、企业自身的战略等，实施有效的、持续的产品管理，这是产品管理的内涵。产品管理更需要有重点性，即按照产业市场的关键成功要素，对资源配置作出优先性安排，确保产品管理的实效性。产业要素、产业价值链，产品要素、产品价值链，经营要素、经营价值链，竞争、战略、定位、组织、决策、执行力、资源、环境等各种影响成功的要素将“成败之道”变得复杂，真实情况是：企业成败最终决定于产品。德鲁克说：“企业里只有研发与营销是效益，其他行为都是成本。”这两个因素中，研发是在为未来的顾客解决方案，研究新产品或新服务，如英特尔、微软、苹果这些企业每每用新产品摧毁过去的产品，建立起新的产品江山，解决的是企业未来的现金流问题。营销是为现在的顾客提供优质的解决方案，从而实现企业的当期现金流，如果营销不能解决企业的当期现金流问题，就是无效的营销。在德鲁克的定义里，不仅明确了研发与营销是效益之源，更重要的还在于下半句话：“其他行为都是成本。”这就是说，除研发与营销值得企业管理者优先考虑投入资源外，其他的管理行为都应该“缩减预算”。德鲁克的这个思想并不是因为其成为大师而变得正确，而是被过去一百年全球商业史证明了的。如果我们完整理解德鲁克的上述思想，再反过来考察中国企业的经营行为，就可以发现真正领会并实践这一思想的企业仍然很少。太多的企业在不断增长的采购成本与管理成本压力下，或提高销售价格，丧失市场竞争力；或缩减研发预算、压缩营销预算，丧失企业服务渠道与顾客增长的质量与速度；或将商业模式、资本运营、执行力、领导力等管理手段当做企业的制胜法宝，却都不在根本的决胜要素产品上投入最大资源与心力，最后在竞争中或丧失市场地位或卖掉企业。企业必须保证资源投入方向的正确性与实际效益，要大胆砍掉没有销量的产品线，简化管理组织与流程，坚持企业资源优先向研发、终端、渠道、消费者等等倾斜。产品，正是研发与营销的核心对象。苹果是靠产品研发取得今天辉煌成就的公司，可口可乐则是靠营销取得成功的公司。苹果的成功之道，是研发决定营销。每年的产品发布会变成全世界消费者与竞争者都在期待的重大事件，发布会之后，产品的营销也就完成。这种首战即决战的模式，如今已经变成数码界的主流营销方法。但首战即决战，不仅是成功之路，也可能是失败之路，而且是让失败的结果提前到来。如2010年两家在新品平板电脑的发布会上，表演“砸苹果秀”都失败的中国企业联想、汉王，都是产品性价比不够高的新产品。小米手机在2011年8月举行了产品发布会，会后的网上预订超过30万部，这得益于小米手机较高的性价比（双核CPU、4寸屏、1999元的价格）。研发决定营销模式成功的前提是研发必须做出超越市场预期的高性价比产品，否则无异于以卵击石。这意味着研发（创新性产品）驱动的企业，必须将资源优先地、集中地投入到产品研发这个环节，而不是投入营销渠道及宣传（相比较而言，不是没有投入）。 图5-2MUIU/4寸屏  图5-3三星GalaxySⅡ/43寸屏  图5-4iphone4/35寸屏     可口可乐是营销驱动的典型：可口可乐公司实际上是刻意放慢产品研发的速度与节奏，其核心目的首先是保证可口可乐成为长寿产品，为此，可口可乐调动了几乎所有的营销手段，包括：分销、渠道、传播、公关等，构建起3A到3P的庞大细致的产品格局，让饮料消费者无法躲避无处不在的可口可乐产品及广告的刺激。不是说可口可乐不做研发，而是与苹果这样的研发驱动的企业相比，可口可乐的优先性是营销驱动，这类公司将企业资源优先、集中投向了渠道、品牌、分销（灌装厂）等下游价值链。娃哈哈、红罐王老吉、蒙牛、华润雪花等国产饮品，同样是抓住了营销驱动的精髓，在中国市场取得了优秀业绩。研发与营销，核心对象是产品。既有高性价比的好产品，又能将营销做好，这样的产品及企业必然持续增长。   产品营销箴言 产品管理的内涵不是指对制造、采购、研发的管理，而是指对从产业价值链到产品价值链的“全价值链”的产品管理。
六、广告牌（Kanban）
广告牌是实现丰田生产方式的第一根支柱——“恰到好处准时化”的管理手段。多数是在四方形塑料口袋里装一张小纸片，纸片上表明领取“什么”和领取“多少”，还有“什么东西怎么制造”等。对后一道工序在需要的时候向前一道工序领取所需数量的工作；前一道工序再生产相当于领走的数量等信息作为补充，这就是“准时化”生产。在这种情况下，如果后一工序到前一工序去取件，那么广告牌就作为一种“取货指令”或“运货指令”而将工序间联系起来，所以称之为“取货看板”或“运货广告牌”，这是“广告牌”的重要作用之一。此外，还有在前一道工序为了补充刚取走的工件时，指示生产的“生产广告牌”。这两种广告牌表里一体，在丰田工厂内各工序之间、丰田公司和协作企业之间……来回传递。其他还有一些不得已进行批量生产的，例如：在冲压零部件的生产中，使用着起着“信号作用”的广告牌。广告牌是能体现人的意志的一种“信息”。
（一）组织存在的目的并不是为了控制
在企业发展过程中，组织管控始终都应该辩证地看。比如，传统组织多奉经典组织理论为法宝，强调理性和正式组织观，认为组织要运行，必须实现标准化、专门化、专业化、层级化、命令链。因为管控，强调一体，步调一致，整齐划一，可以实现规模和效率的最大。这也从工业文明时期的成功企业组织基本上都是强管控的组织事实中得到佐证。而且，他们做得好，很大程度上强化了人们的看法，即组织管控是必要的。但是，进入互联网时代，我们看到众多的传统制造业组织在探索授权赋能、“去管控”。以互联网企业为代表的新型企业多强调管控会抑制创新，组织控制多的时候，员工循规蹈矩，缺乏创造力。特别是当环境越来越开放，产业链要打通，需要更多协作、多元、交融，人也越来越独立的时候，应该是不要组织管理，不要控制，自主发展。但是，我们还能看到类似小米、阿里巴巴这些基因就是互联网的企业，也在强调回归传统管理，加强管控。如此，组织管控与放权自控似乎处在一个矛盾而动荡的反复。组织究竟要不要控制？这需要回到组织的基本定义去理解。早期，组织“organon”希腊文意思是“工具”“手段”之意，19世纪70年代以前，组织一词主要被用来说明“生物的组合状态”。1873年，斯宾塞将组织引入社会科学时，提出“社会有机体”的概念，将组织看成“已经组合的系统和社会”。而在早期经典的定义中，罗森茨维克对组织定义的特征是基于人群的“目标”“心理系统”“技术系统”“稳定结构”。按照对组织的早期定义，组织就是有机体，本意组织是有目标的，在完成目标情况下，应该是想怎样就怎样，形成一个比较稳定的内部结构就行了。后来企业组织逐渐变成了固化的操作体，更多地强调管控和职能的化身，甚至到了“人是工具”的程度。一个重要因素是工业文明的进步，促使以家庭、非正式群体和小村庄为主的社会正式让位给以大规模正式组织为主的复杂的工业社会。甚至工业革命放大了科学管理，组织管控到了无以复加的地步。当新的技术革命发生，产生互联网、移动通讯、存储、智能、生态学等技术突破时，经典科学管理背后的技术背景发生巨大变化，因为后工业社会使非正式、小群体的组织创造大价值成为可能。传统的基于科学管理的管控自然面临挑战。所以，要回归组织本质。组织根本不是关注管控，关注的是目标。组织强调的是系统力量，不是简单的个体集合，个人只有形成集合才能成就组织的力量，组织最终的效果也不是不依赖人，而是要依赖组织和系统的力量。从组织管理模式的发展看，从科学管理、行为科学、科学决策、系统科学，发展到目前的文化管理，这几个阶段基本上也是逐渐从强调个体到系统，从强调对立到融合，从强调静态到动态适应，从强调理性、功利、物化的硬指标到非理性、全面、精神层面的软指标。尤其是从文化管理的特点来看，员工目标认同感越强，组织控制力会越强；员工共同价值观越强，组织边界越清晰，而且这种基于目标的精神控制是无形的，也越易促使组织目标的达成。

第四节 管理库存

当下的人过于浮躁，动辄要“干货”，其所谓干货也就是所谓可即插即用的妙招。殊不知，真正搞清楚事情的机理才是干货中的干货。在具体场景下的具体措施，不过是守常应变而已，若舍去场景与机理，只在具体措施、招数上寻个究竟，无疑是刻舟求剑。如果把供应链比喻为一条按照末端需要控制水流的河，那么库存就是附属于河道的湖泊。理想状态下上没有湖泊能做到按需供水的河是最好的河，可现实是河流是离不开湖泊的平衡作用的，湖泊是必需的副产品。一条供应链好坏的标志是如何能在满足及时供货的前提下，把库存做的最小、周转率最高。也就是说，在满足需求的前提下，作为副产品的库存越少越好。因此，不管企业的供应链有多复杂，库存大小与库存周转率就是反映供应链的健康度的“温度计”。也可以把它看成是供应链管理活动的一个基本参照线。库存是供应链的外部需求（即市场要货需求）不确定的必然产物。需求的不确定最终会呈现为供货周期的不足，所以库存的实质是通过以存量换时间的方式来满足需求。以存量换时间是有成本和风险的，是不得已而为之的，所以原则上用于置换的空间越小越好。这样，供应链管理也就可以被视为一种在满足要货需求前提下控制库存的学问。
第一章 第一天
【借题发挥】
如今，很多联合用药的文章在网上疯传，有的文章只是简单的产品组合。这种联合用药本人并不认同，没有具体的辨证施治，那么，那就只是简单的产品罗列，只是机械化的联合用药，是不可取的。当我们看到网上的联合用药的文章时，我们一定要想办法把我们的产品科学的融合到文章中去，并且将这些文章发给客户看或者给客户讲解！口腔疾病联合用药1.口腔溃疡常识判断：多与胃肠功能紊乱、内分泌失调、精神紧张、不良刺激、维生素B2缺乏症、感染等因素有关。多发生在口腔黏膜，一个或数个，局部有烧灼感，疼痛明显，影响说话和进食。用药原则：修复溃疡药+散剂或帖剂+维生素一般用药：清火养元胶囊、西瓜霜含片、口炎清颗粒、维生素B2片、葡萄糖酸锌、口齿健喷剂、栀子金花丸、黄连上清丸、华素片、甲硝唑、外用口腔溃疡膜（醋酸地塞米松粘贴片）、蜂胶口腔贴膜、口腔溃疡含片、冰硼含片、六味地黄丸等。联合用药：(1)维生素B2+口炎清颗粒+西瓜霜含片。(2)栀子金花丸+甲硝唑口颊片+维生素B2片。(3)栀子金花丸/黄连上清丸+冰硼含片+葡萄糖酸锌。(4)反复性的口腔溃疡，要注意用六味地黄丸等滋阴药物。建议顾客：多吃新鲜水果和蔬菜，以清理肠胃。禁食过烫及辛辣的食物刺激或加重病情。2.口腔异味常识判断：口腔局部和全身许多因素都可以引起口臭，如牙龈炎、牙周炎、慢性鼻炎、鼻窦炎、气管、肺部感染、消化不良、便秘。另外，进食大蒜、饮酒、吸烟也都可以造成口臭。与顾客交流时，发现有口腔异味，并且排除肝肾脏、胃肠、肿瘤等疾，进而判断为单纯的口腔异味。用药原则：清火药+喷剂或含片+漱口液一般用药：清火养元胶囊、牛黄清胃丸、栀子金花丸、通舒口爽胶囊、清胃黄连丸等。联合用药：(1)牛黄清胃丸+复方氯已定含漱液。(2)通舒口爽胶囊+口宝含漱液（或者口齿健喷剂）。建议顾客：注意口腔保健，忌食辛辣、油腻、过硬的食物，应进食清淡、微温、易消化的食物，注意细嚼慢咽。3.牙痛、厌氧菌感染常识判断：(1)许多牙齿及其周围组织的疾患都可引起牙痛，常见原因有蛀牙（龋齿）、牙髓炎和牙根周围炎、牙周炎、三叉神经痛。(2)胃火引起。用药原则：（1）抗厌氧菌感染药+消炎镇痛药+抗生素（2）去胃火药+喷剂一般用药：龋齿宁含片、齿痛消炎灵颗粒、牙周康、人工牛黄甲硝唑、蜂胶牙痛酊、双氯氛酸钠、左氧氟沙星、布洛芬缓释胶囊、黄连上清丸、牛黄解毒丸、阿莫西林分散片、乙酰螺旋霉素等。联合用药：(1)人工牛黄甲硝唑+布洛芬缓释胶囊+左氧氟沙星。(2)替硝唑胶囊+左氧氟沙星+龋齿宁含片。(3)阿莫西林+牙痛安+黄连上清片+布洛芬。(4)齿痛消炎灵颗粒+蜂胶牙痛酊。建议顾客：用含氟牙膏刷牙，这将有助于牙釉质的矿化。每次进晚餐后，尤其是吃了甜食或粘牙的食物后，应用清水漱口，临睡前不要进食水果和甜食。牙痛发作期间不要吃冷、热、酸、甜的饮食，以免加重牙痛。用药物漱口水漱口有助于减少口腔中的细菌。备注：以上的联合用药方案仅供参考，具体使用，请按说明书使用或者遵医嘱。
工作效率和工作态度哪个更重要
“勤快的鸟儿多吃食”，这句话从字面上来讲非常合理，但有时候实际情况并非如此。公司售后服务部门有五个客服人员，其中两个女孩刘丽和宋爽是同一批来到公司的，经过一段时间培训两个人转正，分别负责一个维修小组的客服工作。一年结束了，两人负责的小组整体业绩差不多，按照考核标准来说两人的年终奖应该一样，但最后我给宋爽多发了500元。我是这样想的：平常工作时，宋爽总是显得非常忙碌，而刘丽看起来有点漫不经心；晚上下班后我看到宋爽常常在加班，而刘丽总是到点就走，几乎从不加班。虽然二人业绩差不多，但年终奖不能光看业绩，还得看工作态度吧，因此我认为宋爽理应比刘丽多拿钱。公司虽然一直要求每人的工资奖金必须保密，不能互相打听，但没有不透风的墙。刘丽得知宋爽比自己年终奖多500元后心里非常不平衡，过完年辞职走人了。我想公司再招一个和宋爽一样敬业的员工一定会将客服工作做得更好。好在前些年招人容易，很快公司新招的客服到位了。事随人愿，公司这次招的新客服马兰象宋爽一样踏实肯干，每天不但工作时间非常忙碌，下班后还经常加班，我看到后非常满意。可是不久，马兰所负责维修小组的维修员纷纷向我反映新来的客服比刘丽差远了，不仅工作单的数据经常拖很长时间不录入电脑，而且日常派工也很混乱，影响整个组的工作效率。我觉得非常奇怪，马兰看起来比刘丽敬业多了，结果怎么会反倒不如刘丽呢？仔细了解情况后我发现，马兰和宋爽基本是同一个类型的员工，她们非常敬业，但与刘丽比起来无论是思维反应、工作条理还是打字录入速度都有一定差距，所以同样的工作量刘丽干起来显得轻松自如无需加班，而马兰宋爽则不光工作时间一刻不得清闲还经常需要加班。由于只看表面现象，我主观地认为应该多多奖励工作态度显得更加积极的宋爽从而导致刘丽辞职，这显然是个失误。勤快的鸟儿就一定该多给食吃吗？对一个员工的考核评定不能只看工作态度，最后的结果才是最重要的。 宋博士观点：   一个企业里的员工大概可以分为三类：创造者、优化者和执行者。这三类人对公司的贡献是非常不同的。如果执行者对公司的贡献是1，优化者的贡献则是在1的基础上提高一些百分比，创造者却能让1变成3、5甚至是10。其中执行者和优化者往往表现得都很勤奋，但是却不见得出效率，正如文中的马兰和宋爽两人；而创造者往往表现得相对自如但能创造出完好的业绩，正如文中的刘丽。因此，作为管理者，任务就是知人善任，让擅长创造的人去创造、擅长优化的人去优化、擅长执行的人去执行。
老公司碰到的新问题——驻外销售机构新建和拆分的方法、原则
这是一家年销售额超过30亿的老牌企业，由于业务的迅猛发展，销售人员的数量、销售区域也在不断扩展。由于担心过于庞大的区域销售机构会影响销售效率，同时也不利于公司近期推出的“精细化管理”在区域顺利执行。公司高层希望通过对历史数据的比较，找出驻外销售组织机构的最优比例、某些超大驻外销售机构的拆分条件，并确保人员的管理效率不会降低。 背景 1.驻外销售机构的销售增幅放缓，销售增长压力增大；2.各项工作越来越具体、细化，业务团队能够辐射的工作范围越来越有限；3.新增和拆分办事处的原则和标准不清晰，导致业务拓展的速度降低。 分析方法 1.管理幅度的变量测定法；2.同类其他办事处的数据比较；3.历史增幅数据的众数测定。 分析过程 （一）办事处经理管理幅度的测定 考虑到人员管理的宽度问题，我们依据变量测定法，将办事处经理的工作内容分为：职能相似性、地区相似性、职能复杂性、指导与控制的工作量、协调的工作量、计划的工作量6个部分，来评估办事处经理最大的管理宽度。 表8-6办事处经理管理幅度变量对管理宽度的影响 等级 影响变量12345职能相似性完全一致（1分）基本相似（2分）相似（3分）存在差别（4分）根本不同（5分）地区相似性都在一起（1分）同在一座大楼里（2分）在同一工厂的不同大楼里（3分）在同一地区，但不在同一厂区里（4分）在不同地区（5分）职能复杂性简单重复（2分）常规工作（4分）有些复杂（6分）复杂多变（8分）高度复杂多变（10分）指导与控制的工作量最少的监督、指导（3分）有限的监督、指导（6分）适当的监督、指导（9分）经常、持续的监督指导（12分）始终严格控制的监督指导（15分）协调的工作量同别人的联系极少（2分）关系仅限定确定的项目（4分）易于控制的适当关系（6分）相当紧密的关系（8分）紧密、广泛而不重复的关系（10分）计划的工作量规模和复杂性都很小（2分）规模和复杂性有限（4分）中等规模和复杂性（6分）要求相当高，但只有广泛的政策指导（8分）要求极高，范围与政策都不明确（10分） 表8-7管理幅度的取数标准 影响管理诸多变量的权数总和建议的标准幅度数40~424~5人37~394~6人34~364~7人31~335~8人28~306~9人25~277~10人22~248~11人 故办事处经理管理权数之和为41，直接管理人数建议控制在4~5人。从1个人直接管理的最高标准是5人来看，我们认为目前1个办事处，所辖最多业务人员（主管和业务代表）数量不要超过30人，否则就有必要拆分。目前各办事处实际人数，均在30人以内，但办事处经理直接管理的人数均有不同程度的超标（除包头、哈尔滨、济南、深圳、兰州、乌鲁木齐外，办事处经理直接管理的主管均超过5人，仅指公司雇佣人员），管理精度和有效性有待商榷。故从管理的有效性来讲，办事处主管数量偏多。主管数量偏多的根源是业务代表薪资偏低，将升职当作加薪的变相手段。提高业务代表的工资水平，而不是通过升职来提高工资，是解决管理有效性的方法之一。所以相对合理的1个办事处一线人员构成应该为：1个办事处经理、1~5个业务主管、5~25个业务代表。 （二）同类其他办事处的数据比较——辖区面积与终端数量对业务团队的要求 1.“北上广深”同类办事处数据比较 表8-8“北上广深”同类办事处数据 区域面积（平方公里）终端数量（家）家/100平方公里目前业务数量（不含运营人员）业务人均门店量北京1600030721520上海700025741320广州7200044612220深圳400024861517 我们将经济和地理环境比较相近的办事处归为一类，由于此次主要涉及中山、沈阳办事处的拆分，故分为“北上广深”、与中山办事处相近的比较发达的二线城市、与沈阳办事处相近的经济发展相对较好的内陆省会城市、其他城市四类，重点讨论前三类。从地理面积来看，目前以公司标准设置的“北上广深”办事处，面积存在较大差异，尤是广州办事处。目前广州共下辖6个地级市，包括经济环境较弱的韶关、清远，产业经济比较发达的肇庆、云浮、佛山，以及都市经济特征显著的广州地区。由于经济差异较大，业务管理的特点也应该有所区别。广州办事处目前每100平方公里的网点数为1家，是“北上广深”网点密度最低的区域。从业务特征来说，广州办事处最需要拆分。实现每100平方公里3家网点，分为2个经济单元。 2.与中山、沈阳同类型办事处比较 表8-9与中山、沈阳同类型办事处数据 区域面积（平方公里）终端数量（家）家/1000平方公里目前业务数量业务人均门店量中山800001251139.6天津6000042171823重庆8400017521413　　沈阳23700024511714武汉18600032522414长沙21200023112211 中山与沈阳办事处，与其各种条件相近的其他办事处比较起来，在网点数量和网点密度上都不及同类办事处；在承载的年度销量上，也是同类办事处最低的。按平均水平计算，中山办事处应该达到每1000平方公里2家网点，沈阳办事处应该达到每1000平方公里4家左右的网点。中山办事处首先是要在珠海、中山、江门、阳江、茂名等地继续开发网点，提高网点密度，达到每1000平方公里3家左右的网点；其次新建的海口办事处按1名办事处经理、8个一线业务人员的标准进行分批配置，每个业务人均门店管理数量达到15家，海口办事处整体终端开发数应该达到120家，方可与同类办事处标准持平。沈阳地理面积偏大（含内蒙古赤峰部分），以大连作为明星城市，地位突出。但大连市面积有限，总体面积13000平方公里，可将靠海的大连、营口、丹东等地纳入大连办事处的范畴。大连办事处整体面积可达6~7万平方公里。按每1000平方公里2家网点计算，预计要开发管理的终端140家，需要配置办事处经理1名，一线业务人员10人。 （三）历史增幅数据的众数测定 我们将全国29个办事处（不含在2006年后开始拆分形成的临沂、济南、石家庄、包头、太原等5个办事处），从2006年~2009年四年增长的数据来看，共计86次增长关系，按增长率和年度达到的销售等级两个维度进行众数统计。从销售等级的分水岭来说，年度销售达到5000万元是销售增长的重要阶段。在年度销售5000万元以内，年销售增长的幅度众数20%以上，并且随着销售总量的增加，增长幅度下降，众数的集中度也开始下降。值得注意的是：那些有能力跳过年销售额6000万元的办事处，10%以下小幅增长的比例反而下降（注：6000万元以内，小幅增长的比例为15%；6000万元以上，小幅增长的比例为7.7%），10%~20%之间的增长成为主力增长类型。换句话说，能够达到年销售额6000万元以上的办事处，市场基础基本稳定，10%以上的增长成为区域年度增长的常态。如果要实现持续的年度高速增长，将超过5000万元的办事处有效拆分，有利于各项业务工作细化和网点开发；如果要保持销售的稳定增长，推进办事处突破6000万元的关口，有利于市场的稳定。  图8-2销售基数与销售增长之间的制约关系 结论 （一）一线市场，如果同时满足以下条件，可以考虑拆分和新建 1.辖区内仍存在不同质的市场；2.每100平方公里门店数不足3家；3.办事处经理直接管理的主管超过5人；4.年销售额超过5000万元；5.业务人均管理门店数不足20家。 （二）二类直辖市和有经济支柱的重点城市，如果同时满足以下条件，可以考虑拆分和新建 1.每1000平方公里的门店数不足3家；2.业务人均门店管理数量不足15家；3.辖区仍有拆分的可能；4.办事处经理直接管理的主管超过5人；5.年销售额超过5000万元。 （三）发展较好的省会城市，如果同时满足以下条件，可以考虑拆分和新建 1.辖区面积或纵深过大，或狭长过多；2.办事处经理直接管理的主管超过5人；3.每1000平方公里的门店数不足2家；4业务人均门店管理数量不足15家；5.年销售额超过5000万元。
五、随战略而变化
渠道战略是由渠道竞争环境、企业优劣势和企业的目标作出的选择方案，渠道模式正是为达到企业战略衍生出的核心工作方法。由此可知，每个岗位要求、作业指引是由各个渠道的核心工作模式和流程决定的，模式随着渠道的竞争优劣势、环境、战略而变化时，岗位的职责、作业指导书、KPI都相应发生改变。如果岗位职责、作业指导书、KPI不随渠道模式而变化，团队的行为得不到有效的激励指导，考核陷入僵化，团队的整体工作无法适应企业的市场和经营行为。

21.​ 本地和尚为何不会念经

经常可以听到这样一句话：“远来的和尚会念经。”似乎有不少高管也相信这一点，从管理中采用的人力资源配置上就可以看出来。过去的做法是“摔石头，掺沙子，挖墙角”，现在干脆是“空降兵团”，“长途奔袭”。而对于“本地的和尚”来说，他们在恭维“远来的和尚”时，不乏几分无奈、嘲讽和不服气。看起来，内部人才和外部人才的矛盾甚至冲突，需要引起高管层的关注。诚然，远来的和尚确实有念经忒好的，但本地和尚是否个个不中用？从人才分布的几率来看，确实存在不均衡现象，尤其是在不同档次的组织中，会念经的和尚能够形成凝聚效应，即人才分布的马太效应。现实确实如此，一流组织和三流组织相比，肯定存在人才比例和档次的差别。但我们还应该注意到，在同一档次的企业，还有一种现象更常见，即人才的水平似乎随着距离远近而变化，寺庙主持有可能总看见别的寺庙和尚的念经水平比自己那些手下高明。如果两个寺庙的方丈，都觉得对方那里的和尚比自己的和尚强，那就要考虑，是不是评价机制出了问题？从管理学的角度看，对远方和尚和本地和尚评价不公正的可能性是存在的，而且这种不公正的几率还不小。这种不公正，主要是由以下两个因素造成的：第一，人才评价的着眼点不同，一是过程评价，一是成果评价。对于内部人才，天天在眼皮底下，熟悉得不能再熟悉，对于他们的工作考量，自然而然会看他的工作过程，而这个过程往往入不了高管的法眼。而对于外部人才，你并不了解他的工作过程，惟一能看到的是他的工作结果，而只要是成功的结果往往能激动人心。比如，创立解析几何的笛卡尔，据说就是躺在床上不愿起来，才想到了把几何图形用代数求解的思路。如果仅仅看他的工作结果，那么，解析几何的贡献堪称伟大。然而，如果仅仅看他的工作过程，有可能在你眼里笛卡尔不过是一个不愿起床爱睡懒觉喜欢想入非非的人。对于这种评价偏差，只需一句话来提醒——在残酷的战争中，冲锋过程中的战士多数不雅观，而正是这种不雅观铺平了通向胜利的道路。第二，绩效评价的衡量标准不同，一是成本评价，一是收益评价。对于内部人才的绩效，主管首先考虑的是组织在他身上的投入和花费。而且越是那种干大事的人，可能投入的本钱也越大。尽管你也知道这是取得成果所必须，但花钱总会肉疼。哪怕他做出了天大的绩效，你的尺度先要用成本来衡量。而对于外部人才的绩效，做出绩效时没有花你的一分钱，当然你也知道这个绩效不是零成本，但不是从你的帐本上支付你就不会感到割肉的疼痛，所以你的尺度是先看收益。先看成本和先看收益，肯定会产生微妙的差别。这两个不同累加在一起，评价不公正的概率就会急剧上升。甚至还会超出累加效应变为乘积效应。在多数情况下，“远来的和尚会念经”之偏差就是这样产生的。而且，这种偏差往往来自于管理人员的无意识——如果意识到了偏差，反而能在一定程度上防范偏差。无意识的偏差难以克服，做出同等成就的两个研发人员，对自己的部下，你看到的是他花了你多少经费，在研发过程中出现了多少曲折，给你带来的各种麻烦历历在目。对别人的部下，则看到的是他给老板带来了多少收益，他在技术上形成了多大优势。如果有人提醒或说明情况，很可能会撞上这样一个钉子：“你不要狡辩，人家就是比你强，事实在那儿明摆着。”一旦出现这种情况，就应了一句话：“距离产生美”，用“别人的孩子”作为教育子女的样板。过去农村的那些丈母娘，往往对女婿赞不绝口，甚至还有可能抓住机会就教育儿子几句：“你看看你姐夫，又会做人，又会来事，你什么时候能够像人家那样，我就放心了。”说这话的时候，老太太绝对没有歧视儿子的心态。但她忘记了另一种现象——凡是评价高的女婿，通常都不在身边，而上门女婿则对不起了，评价好的没几人。所以，这种十分关爱儿子的老太太，继续下去就很有可能演化出这样一种现象：招来女婿，气跑儿子。儿子跑了以后，才发现女婿更差劲。无论是政府里还是企业里，这种老太太并不少见。就拿大学来说，前些年的引进人才政策，使得“海龟”和“土鳖”的矛盾早已沸沸扬扬。企业里面偏好“空降”和“招聘”，更需警惕重蹈覆辙。当然，指出这种偏差，并不是反过来说外部人才都不行。平心而论，用外部人才有内部人才所不具备的优势。尤其是外部人才没有过去的人事瓜葛和利益纠纷，有利于工作的开展。对于管理者来说，仅有外部人才的积极性是不够的。需要通过相应的人事政策发挥出所有人的积极性，而做到这一点的前提就是公平。只有“方丈”们对所有人都用一把尺子来衡量，才能使“和尚”都努力念经。
三、九宫格规则
跟绩效强制分布道理一样，九宫格的比例也需要强制分布。一方面企业内人才是天然分层的，不太可能全部都是最优或者最差；另一方面，上级管理者在落位是常有的一个心态是“我的人即使不是最好的，也不能是最差的”，强制分布也是对这种错误心态的一种从规则上的限制。通过这样的限制，也才能从规则上迫使管理者通过讨论校准将人才正确落位，实现“真盘点”。按照上文的九宫格样式，强制分布的比例参考如下：​ 7/8/9格：小于等于本场盘点会被盘点人总数的25%，同时9格比例不超过10%。​ 1/2/3格：大于等于6%，建议此为红线，做强制限制。​ 1/2/3/4/6/格：大于等于10%，要把高潜力或高绩效两个极端的人群分辨出来。​ 1/2/4格不为绩优，3/5/6/7/8/9格不为绩差，即绩效成绩不能同格子的含义相冲突。
  
    
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