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3.盐铁会议的始作俑者——霍光
参加盐铁会议的权臣有丞相车千秋、御史大夫桑弘羊，但幕后的始作俑者却是当朝的主政大臣霍光。霍光（?～公元前68年），字子孟，霍去病的异母兄弟，正是年轻有为的一代名将霍去病将霍光带入了宫廷。他没文化、没功绩，只有忠诚。靠小心谨慎得以在权力的中心步步高升，最后竟成为汉武帝的五位托孤大臣之一（当时昭帝年仅八岁），其他几位分别是车骑将军金日磾（音dī）、左将军上官桀、丞相车千秋、御史大夫桑弘羊。这些人中，丞相车千秋是个明哲保身的专家，同霍光一样，没有什么才能，连匈奴人都称他“妄一男子”。昭帝即位后，他每每讨论政事总是一言不发，将权力让给霍光，霍光乐此不疲、投桃报李，总是寻机嘉奖他。《汉书·公孙刘田王杨蔡陈郑传》载：“武帝崩，昭帝初即位，未任听政，政事一决大将军光。千秋居丞相位，谨厚有重德。每公卿朝会，光谓千秋曰：‘始与君侯俱受先帝遗诏，今光治内，君侯治外，宜有以教督，使光毋负天下。’千秋曰：‘唯将军留意，即天下幸甚。’终不肯有所言。光以此重之。每有吉祥嘉应，数褒赏丞相。”在关系国家政治经济方向的盐铁会议上，车千秋照样几乎一言不发，结果盐铁会议成为桑弘羊同儒生集团的单打独斗。连《盐铁论》的作者桓宽都指责说：“车千秋丞相处于周公、吕望的地位，在会议中像车轴一样处在中间，闭口不言，保全自身，他呀！他呀！”（原文：车丞相即周、吕之列，当轴处中，括囊不言。彼哉！彼哉！）车骑将军金日磾在昭帝上台后不久（前86年）就死了。盐铁会议后第二年，左将军上官桀与御史大夫桑弘羊在宫廷斗争中一起被杀，最后霍光得以独揽大权。据《汉书》记载，最早向霍光提出召开盐铁会议的是霍光亲信的属吏杜延年。杜延年出生于法律世家，却不赞成重其轻者的刑事政策，他的两个哥哥及其父杜周办案以严闻名，其独宽厚。杜延年主张召开盐铁会议的理由是汉武帝时军费太高，要回归汉初的政治，所谓“孝文明政”。这显然是个幌子，因为盐铁会议上的民间力量没有一个治黄老法家的学者，那才是孝文帝的为政之道——倒是请来了一大批儒生。《汉书·杜周传》载：“见国家承武帝奢侈师旅之后，数为大将军光言：‘年岁比不登，流民未尽还，宜修孝文明政，示以俭约宽和，顺天心，说民意，年岁宜应。’光纳其言，举贤良，议罢酒榷、盐、铁，皆自延年发之。”此后，汉代儒生常常通过抬高文帝的办法贬低武帝的治国政策。问题是汉文帝施行的是黄老法家，而不是儒家治国，二者有天壤之别。盐铁会议是豪门有产阶层代言人推动的，以儒家治国理念代替法家治国理念的文化攻势，桓宽直言这次会议的目的是“舒六艺之风，论太平之原”（《盐铁论·杂论第六十》）。细心的学者早就发现，盐铁会议的影响在汉代就突显出来。不仅仅是有限度的开放酒类专卖这一项。比如盐铁会议上遭儒生猛烈抨击的均输制度，此后很少有人提及，元帝时罢黜儒者反对的盐铁官和常平仓。均输之制到西汉末年已渐废弛，东汉初年正式省罢。盐铁会议召开一百六十多年后，章帝元和年间（公元84—86年)尚书张林建议恢复均输之制，因遭到自己的副手朱晖（尚书仆射，“进止必以礼，诸儒称其高”，《后汉书·朱乐何列传》）的坚决反对而未能施行。朱晖反对的理由仍是重复儒家传统的“不与民争利”的放任主义经济政策。整个事件中，儒生以宗教般的道德狂热反对政府调控国家经济，儒家“道德正确”与士族现实利益完美结合，使均输（平准）政策的恢复成为泡影。《后汉书·朱乐何列传》详载此事：当时谷子很贵，官府日常用度不足，朝迁对此很担忧。尚书张林向皇帝提出：“谷子所以贵，是因为钱贱的缘故，可以将钱全部封存，一律采取布帛作为租赋，统一天下的财用。盐是必需品，虽贵人们也不得不买，官府可以自己出售。另外应利用交趾、益州上计吏之往来，买卖珍宝，收取他们的税利，这就是武帝时的均输制度。”于是皇帝诏令诸位尚书共同商议。朱晖上奏说依据张林的主张是无法实施的，因此事情便放在一边不提。后来又有汇报工作的人重提张林的奏议，认为这对国家有利。皇帝也表示同意，下诏实行。朱晖又上奏说：“按照先王礼制，天子不说有无，诸侯不说多少，享受俸禄食邑之家不同百姓争夺利益。如今均输之法同贩卖没有区别，盐的利益归官府，那么下边的百姓就会贫穷怨恨，用布丝绸作为租赋，吏就会邪恶偷盗，实在不是圣明之主所应当施行的。”章帝听罢大怒，严厉斥责朱晖和尚书台的其他官员，于是朱晖等人全都自投监狱等待问罪。三天后，章帝又下诏将他们释放，并说：“我乐于听反对的意见，老先生并没有罪，只是诏书的斥责过分罢了，你们为什么要自投监狱？”朱晖于是自称病重，不肯再在奏议上署名。尚书令以下官员十分惊慌恐惧，对朱晖说：“如今正面临谴责，怎么可以称病，此祸不小！”朱晖说：“我年近八十，而蒙受皇恩，能够参与尚书机密，应当以死相报。如果我心知事不可行，却顺从旨意附和，那就违背了做臣子的大义。如今我耳不听、眼不见，伏身等待诛杀。”便闭口不再说话。尚书们不知如何是好，于是就一同上书弹劾朱晖。章帝怒气已平，便将此事搁置。（原文：是时谷贵，县官经用不足，朝廷忧之。尚书张林上言：“谷所以贵，由钱贱故也。可尽封钱，一取布帛为租，以通天下之用。又盐，食之急者，虽贵，人不得不须，官可自鬻。又宜因交阯、益州上计吏往来，市珍宝，收采其利，武帝时所谓均输者也。”于是诏诸尚书通议。晖奏据林言不可施行，事遂寝。后陈事者复重述林前议，以为于国诚便，帝然之，有诏施行。晖复独奏曰：“王制，天子不言有无，诸侯不言多少，禄食之家不与百姓争利。今均输之法与贾贩无异，盐利归官，则下人穷怨，布帛为租，则吏多奸盗，诚非明主所当宜行。”帝卒以林等言为然，得晖重议，因发怒，切责诸尚书。晖等皆自系狱。三日，诏敕出之。曰：“国家乐闻驳议，黄发无愆，诏书过耳，何故自系？”晖因称病笃，不肯复署议。尚书令以下惶怖，谓晖曰：“今临得谴让，奈何称病，其祸不细！”晖曰：“行年八十，蒙恩得在机密，当以死报。若心知不可而顺旨雷同，负臣子之义。今耳目无所闻见，伏待死命。”遂闭口不复言。诸尚书不知所为，乃共劾奏晖。帝意解，寑其事。）儒家主张的小农主义自由市场经济，必然导致影响社会阶层平衡的兼并之徒兴起。西汉成、哀年间已经出现了罗裒（音póu）这样往来京师、巴蜀间，“訾至巨万”的大盐商。至东汉，儒学士族门阀集团崛起，儒生对社会政治经济资源的垄断成为一种常态，并延续达两千年之久。儒家与富民、士绅地主结合对中国历史和中国文化的影响都是灾难性的。西汉以后，儒家自由主义的小农经济思想使国家整体力量不断弱化，唐朝的百年繁荣也是昙花一现，宋以后甚至两次消沦为外族统治。中国革命之所以成功，一举扭转国运千年颓势，其根本原因是消灭士绅地主阶层，结束依附于这一阶层的儒家独尊局面，通过内部资本积累实现了工业化和现代化，也在政治、经济、社会等领域激活了孔子所说的“天下为公”的文明传统。
4.中国制造离工业4.0还差几步
最近一两年，德国工业4.0在国内已经成了神话，风靡各种媒体，特别是微信等自媒体上流传着各式德国的精致做法，有德国人换道路井盖的专业做法，有全自动收获葡萄的机械，还有德国屠宰场全自动屠宰生产线，等等。从积极的方面讲，这一轮的德国工业热，让国人受到一次彻彻底底的关于智能化、自动化及制造升级紧迫性的教育，这是十分有意义的。与此同时，这次的德国工业热也有一些负面的作用，一些专家学者总是人云亦云，妄自菲薄，好像中国制造一文不值，为德国制造甚至日本制造做足了免费广告。为了让国人在人云亦云的不自信中清醒过来，笔者有话要说。（1）德国制造不等于工业4.0。工业4.0，是德国政府于2013年4月在汉诺威工业博览会上推出的一项高科技国家战略计划，旨在提升德国制造业智能化水平，建立智慧工厂，提高德国制造业竞争力水平。德国学术界和产业界认为，工业4.0即是以智能制造为主导的第四次工业革命，即通过通信技术和网络空间虚拟系统相结合的手段，在2020年之前推动德国制造向智能化（即信息物理系统CyberPhysicalSystem）升级。工业4.0项目主要包括智能工厂、智能生产和智能物流三大主体内容。智能工厂重点研究智能化生产系统及过程，以及网络化分布式生产设施的实现；智能生产主要涉及整个企业的生产物流管理、自动化、人机互动及3D技术在生产过程中的应用等；智能物流，主要通过互联网、物联网、物流网等，整合物流资源，充分发挥现有物流资源供方效率，让需方能够快速获得相应的服务匹配和物流支持。德国制造业在世界上的影响力毋庸置疑，在装备制造和自动化工程方面优势明显。这在很大程度上得益于德国长期专注于装备制造和工业技术的创新与研究，以及对复杂工业过程的精细管理。在互联网日益改变世界的今天，德国期望通过工业4.0战略的实施，成为新一代工业生产系统和技术的领导者，并继续保持其制造业在全球的竞争力。我们可以得出以下几个结论：第一，今天的德国制造不等于工业4.0，工业4.0是德国制造未来追求的目标和方向。第二，尽管德国制造在自动化方面确实走在世界前列，但就制造业与互联网结合并走向全面智能化方面，德国也起步不久。第三，工业4.0的实现需要智能工厂、智能生产和智能物流的全面发展，更需要制造、服务和市场的充分互动，在这方面德国制造也没有特别的优势。（2）中国制造的差距和不足。经过数次工业革命的洗礼，以及世界范围的产业转移，逐步形成了当今世界相对稳定的制造业竞争格局。德国制造和日本制造最具产业竞争力，他们在自动化装备，诸如汽车、精密仪器等产品制造方面优势明显；美国制造尽管经历了痛苦的产业空心化过程，但其掌握着全球最先端的创新科技和芯片设计制造等核心技术，使得美国制造依然拥有一席之地；而中国制造经过三十多年超高速发展，已经拥有世界上最大的规模，主要生产门类齐全的日用品，与德、美、日制造形成了既竞争又互补的关系。在这样一种竞争格局中，中国制造的不足是显而易见的。第一，精密和自动化加工装备制造能力不足，多数靠从德、日等国购买，不仅耗费高昂成本，还在使用和维护上受制于人。第二，创新研发和品牌建设相对落后，使得中国制造处在全球产业链的较低端，不仅附加价值低下，还要耗费较多的资源，对环境造成巨大负担。第三，缺乏装备、技术和标准等技术性竞争壁垒的加持，中国制造靠低成本参与全球竞争，很容易被成本更低的其他地区替代。可以想象，在过去三十年的绝大多数时间里，中国制造大致是这样一幅图景：从德国或日本等国购入生产装备、关键元器件及相关工艺技术，根据美国等外国公司的设计图纸进行加工和装配，再卖到全世界。值得庆幸的是，中国制造经过三十多年的发展，已经在多个方面打下了坚实的竞争基础，是未来转型升级，并最终走向制造强国的重要条件。比如，中国制造业门类齐全，而且形成了全球最完备的供应链；中国制造在人力资源上继续保持着竞争优势，优秀的制造业管理者和产业工人队伍在全球绝无仅有；中国制造在包括加工、物流等综**本方面，依然保持着巨大的优势；中国制造在诸如高铁、航天、电力及某些加工机械等局部领域已经获得了突破性进展。笔者相信，中国制造并不是一无是处，而且正处在快速的进步之中，假以时日，中国制造必将在世界上获得更多的尊重。
四、专业化学术拜访
得终端者得天下，对当前三终端市场的地县总而言，拥有终端资源，成为一方“地主”，就能坐拥一方收益。问题是，并不是熟悉当地终端客户就叫拥有资源。因为三终端客户的门槛低，对产品的忠诚度不高，很多时候地县总并不具备很多资本。过去三终端市场的优秀地县总，是客情主导型的。而对基层大夫这类客户而言，产品和服务同质化及营销手段雷同，他们的刚需和痛点又在哪里？毫无疑问，是在学术上，在产品背后能提升医生医技，提升诊所（部）经营管理水平。未来优秀的地县总，要具备专业化的学术拜访能力。学术拜访必须要熟悉自己的产品和学术知识，西药包括适应症、化学成分、药理、剂型、实验证据、联合用药、禁忌、注意事项等，中成药包括组方、组方来源故事和方解、功能主治、地道药材、联合用药、注意事项等，学术包括疾病治疗和临床应用等。拜访的专业化也叫职业化，一是懂基本的商务礼仪，比如着装、站姿、坐姿，在诊所客户忙的时候，你应该做什么说什么；二是掌握沟通技巧，常见的有开场白、特征优势利益证据、探询；三是熟悉谈判技巧，在谈到购进价格和政策时，要不卑不亢，不要急于成交而过早暴露自己的底牌。专业化学术拜访五步法专业化学术拜访的五步法是：开场陈述、异议应对、需求探询、价值传递、临门一脚。如图7-2所示。图7-2高效拜访诊所客户的五步法（1）开场陈述：熟悉产品的FABE，详见本书多处章节讲到的内容。（2）异议应对：无效拜访甚至是失败的拜访，一大半都是因为客户提出反对意见或不同意见时，应对不当造成的。每一次客户异议处理的对话，都是关键对话，如果未能解决客户问题、消除疑虑，即使反复拜访多次，依然是无效拜访。（3）需求探询：探需求就会发问，会说是徒弟，会问才是师傅。专业化学术拜访探询的需求，不是生意上诸如价格、售后等需求，而是围绕治疗疾病的临床需求。1）问什么。问现状。比如，张大夫，请教一下，你这里鼻塞打喷嚏症状的病人多不多？你对儿童鼻炎是怎么治疗的？问难点。比如，张大夫，你有这么多年的经验，请问你认为鼻炎治疗难不难？主要是难在哪里？问暗示。比如，张大夫，请教一下，如果这类病人在你这里看不好，他们会有抱怨吗？问需求。比如，张大夫，你对现有治疗鼻炎的产品怎么评价？假如有一款很好的产品，请问你对它有什么具体需求？2）怎么问。封闭式。比如，请问张大夫，过敏性鼻炎是不能根治的，对吗？开放式。比如，请问张大夫，过敏性体质的儿童该怎么调节免疫呢？选择式。比如，请问张大夫，如果长期服用免疫调节剂，你觉得是化学药好，还是中药好？（4）价值传递：多讲产品价值，多讲产品能带给终端客户的利益（好处），传递价值胜于讨价还价。（5）临门一脚：这是高效拜访的最后一个环节，也是最主要的环节，表示最终缔结成交，是所有销售动作的终点。专业化学术拜访三法则专业化学术拜访的三法则是沟通、谈判、说法，如图7-3所示。图7-3专业化学术拜访三原则沟通法则之一：第一印象。陌生拜访的第一印象，是所有销售的通用原理。记得笔者刚入行做医药代表的时候，笔者的领导就给笔者讲过这一法则，他当时讲的一句话笔者至今印象深刻——做销售，起码给人的第一印象不要太坏。沟通法则之二：建信赖感。如何在陌生拜访中快速建立信赖感，这是技巧活。有很多专业书籍和培训会教你套近乎、赞美及拉家常的招数，其实，笔者认为，拜访医生的沟通过程中，专业就是建立信赖感的最佳路径，只要能做到专业，人情世故懂一点，一定是销售人才。沟通法则之三：陈述利益。熟练掌握产品FABE，站在客户角度讲述产品能带给他的好处。当然，这个好处表面是批零差价利润，潜台词是能提升诊所客户经营收入的门诊量、客单价或者是口碑等要素。谈判法则之一：传递价值。本书第三章第三、四节有专门讲解，请参阅。谈判法则之二：报价策略。后文有专门讲解，请参阅《客户上来就问价格怎么办》。谈判法则之三：政策活动。这是每一个企业、每一个团队都擅长的，问题是，如何引出，什么时机抛出优惠政策，这是销售经理要学习掌握的。说服法则之一：引痛点。三终端市场的营销是挖掘用户的痛点，围绕痛点展开营销（造势）、教育（医生）、完成销售（动作）的过程。说服法则之二：解疑点。对客户常见问题进行解答，请参阅《客户常见问题解答与话术设计》。说服法则之三：讲故事。每一个销售精英都应该是故事大王。没有人会愿意听你给他讲道理，但是他会愿意听你“编故事”。电影《中国合伙人》中有这样一个剧情，黄晓明饰演的英语老师成东青，起初在学校教英语时，课堂上没有人愿意听他讲课，全都在打瞌睡。后来，成东青忍不住发脾气，却被告知他的课讲得很烂。有次他走下讲台，自嘲般讲述自己的故事和学生谈心，学生却听得非常带劲。受此经历的启发，成东青一改传统讲课的风格，每次上课必讲自己被女友抛弃的故事，结果大受欢迎。中学的教材里有一篇关于沟通说服技巧的课文，文章里的说服技巧、讲故事法则，至今依然闪烁着古人的智慧。《触龙说赵太后》是中学语文课本的经典桥段，这是《战国策》的名篇，讲述的是秦国进攻赵国，赵国寻求齐国帮忙，齐国要求把赵太后溺爱的小儿子长安君作为人质，赵太后不肯，并放话说谁来进谏就骂谁，触龙就是在这种背景下出面说服赵太后的。触龙没有一上来就讲道理，而是先从关心太后起居聊起，解除太后的戒备心理，之后开始编故事，说想为他的幼子在王宫找一个护卫的差事，引起赵太后的“爱子”同理心，然后又用赵太后疼爱燕后胜过长安君的往事，旁敲侧击，告诉太后“爱子应该深远”，最终在没有一句谏言的沟通过程中，成功说服了赵太后送长安君为人质，救赵国于危难之际。小结：在未来的诊所终端市场，专业肯定打败非专业，专业两个字，其实可以解决绝大部分销售上的问题。
三级文件××-03-53PFMEA失效模式及效应分析
过程潜在失效模式及后果分析（PFMEA）
五、韩非子的激励观及企业实践 时间01:07:51
（一）激励观的原则与要点韩非子激励观强调“信赏必罚”，确定性对激励员工重要；“物分刑赏为己”，刑赏需建立明确标准；及时兑现奖赏，有立竿见影效果；“力可为之赏，设可避之法”，奖赏是员工努力可达到，处罚是可避免犯错，反对设过高目标；“赏足以劝善，微足以胜报”，奖励和惩罚力度要到位。现代企业中老板需站在员工立场考虑激励方式和量，激发积极性。（二）激励观：信赏必罚1.总原则：确定性：“信赏必罚”的核心是让员工确信“若做到赏的条件必赏，若触犯罚的条件必罚”，如商鞅“城门立柱”树立威信。2.细节标准：l 标准化与及时兑现：激励需建立明确标准，如商鞅变法中“杀敌一颗脑袋赐五亩田”，且奖励需及时，以增强激励效果。l 可行性：设置“可为之赏”（如伸手能及的苹果）和“可避之法”，避免目标过高或规则不合理导致员工放弃。l 力度到位：“赏足以劝善，威足以胜暴”，激励力度需能克服员工惰性，如美的、华为的“重赏”模式。l 避免情绪驱动：赏罚不能凭情绪，否则无法达到预期效果。（二）激励观的深化与企业实践方法时间01:14:11“力可为之赏，设可避之法”提醒企业老板设奖赏和处罚时考虑员工实际情况和能力范围。激励需及时和系统，建立完善激励体系。对比美的和华为激励方式，重赏是激励重要手段。华为采用全员普惠激励机制，按员工产出回报，克服人性惰性，调整价值观为投入产出视角。激励机制需事先公开，因激励目的是激发员工潜力，主要在事前。激励与约束并重，激励需事前讲明白，事后兑现，不应算计。企业中存在激励不兑现现象，如老板年终因成本高反悔，这是言而无信。韩非子提出的“术”并非现代理解的权谋算计，而是辅助法治落地的必要手段。他认为，仅靠法律条文难以有效推行，必须配合“术”作为执行工具，否则制度容易变形失效。韩非子的“法术势”理论本质是站在君主视角的治理技术，强调通过策略性手段（术）确保法律（法）的实施效力。但这一理论存在根本矛盾：君主用“术”驾驭臣子，臣子同样能反向用“术”应对，最终导致权术博弈的恶性循环。这也成为儒家批判法家的核心——汉代以降的儒家学者多贬斥韩非子“专尚权术”，甚至忽略其“法治”“人性论”等思想价值。现代学者若仅将韩非子学说简化为“阴谋论”，实则片面化了他的体系性思考，忽视了“以术辅法”在制度设计中的现实意义。（三）激励机制的相关问题激励不能靠情绪驱动，随意奖惩达不到预期效果。组织中激励机制难衡量成果由环境、偶尔性还是个人努力形成可持续性，华为模式是将薪酬与最终成果挂钩到部门级别，但极少企业能实现。采购等部门考核难，因价值难量化，需回到结果导向，从宏观系统分解，分钱比考核重要，分权是系统工程。一般企业复杂考核体系意义不大，员工更看重领导对其情绪价值的认可。
第一节 农资企业开展互联网电商的八大理由
虽然互联网＋或农资电商已经在行业火热了近一年的时间，但是真正从事农资电商或互联网＋战略转型有具体动作的厂家还是凤毛麟角，绝大部分农资厂家还在观望中，或者也在大会上喊几句口号，大致出现了以下五种情况：一是像田田圈、农一网率先学习电商，最早投资和采取行动，脱光了衣服下大海准备抓大鱼的。二是像农商1号半推半就的，说没干已干了，说干了也没干出个样的。三是做了点摆设，办了个公众账号，或APP，或商城，也说干了的。四是整天说田田圈没新东西，农一网不接地气，整天说做电商或互联网企业坏话，农资产品根本不可能线上卖货的，也就在做一件事：等待这几家企业出事。五是观望，在等待和看看农资电商到底会发展成什么样的。今天，我不会给你一个答案——“田田圈模式、农一网模式、牛我我模式等一定会成功”，但是，我一定要给你一个非常肯定的答案：那就是不进行互联网转型的农资厂家将被经销商抛弃。中国农资企业开展互联网电商的八大理由如下。
酒水商贸企业发展的前景
酒水区域性商贸企业，是产业链中最原始的商业环节，也是最基础的商业存在形式。区域性商贸企业是最有可能发育出一体两翼商战略模式的单元，因为区域深耕的复杂性和需要花费大量的时间做基础，难以复制。而区域性商贸企业最有可能的一体两翼商战略模式路径要走这样四个阶段，如图10-3所示。第一阶段，标准区域经销商阶段，经销商在小区域内进行商业活动，履行其分销职能，构建区域一体商。第二阶段，区域经销商开始进行专销产品开发，向厂方职能推进，在区域一体商基础上迈向品牌运营商单元。第三阶段，进入生产企业领域，完全实现品牌自主及市场运作自主。第四阶段，发展连锁终端，实现终端职能介入。一体两翼商战略模式发展的每一个阶段，都是在原有阶段基础上进行的职能性丰富，整个发展阶段是不断延伸产业链介入的阶段。图10-3“一体两翼商”战略模式路径的四个阶段每一种商业存在形式都是经过市场检验的胜出者，自然有它们存在的原因和价值。无论区域一体商，两翼商，一体两翼商，一体一翼商，还是品牌运营商，每一个商业样子，也都是国家政治与经济发展阶段的必然产物。今天存在的，明天不一定还能存在；今天发展迅猛的，明天也可能停滞不前。我们就以几个商贸企业典型代表的现状与遭遇，来略探产业链上起舞者之姿。桥西的困惑：桥西糖烟酒公司完全成了一家亚生产型企业，失掉了区域经销本体。完全依赖于名酒企业的品牌拉力进行商业拓展，伴随各名酒厂战略发展，其议价能力不断降低。面对上层生产企业连续提价与下层经销商越发挑剔的双层压力，桥西糖烟酒转型乏力，老板苦闷异常。海福鑫之误：北京海福鑫有经销商本体，也进行了亚生产型企业跨度，同时也尝试运作了自主品牌龙喜白酒，但首战品牌龙喜酒完全没有品牌基础，在推广中举步维艰并最终折戟石家庄，给海福鑫带来沉痛过往，以至海福鑫一招被咬，六年来在介入生产型企业方面再无建树。桥西早已不具有经销商本体，转型乏力，这两年对泸州老窖蓝花瓷二曲的区域深耕化运作，也没能拿到一份满意的回报；华泽是过来人，舍弃了份额相对整体而言很小的经销商本体，走了一条更具差异化和前瞻性的路；海福鑫在向生产型企业转型过程中犯了选择性错误，付出代价后举步不前。白酒经销商，你给我站住。你应该站哪里，可以根据自己的情况，但是不要不知道自己该出来站队。你要站在模式上，不断完善和提升。每一种存在模式，都是满含着舍与得智慧的商业思考。根据自身优势，结合市场机遇，选择在当下更具成功可能性的战略模式，就是最好的战略模式。本文对几个模式的解读，无非是希冀能给您在作出战略性选择时，提供一个具有产业链发展高度的思维视角。
9.激励离不开觉知
我认为，要想干好一项工作，首先要对我们的工作有一个很好的认知，这对我们的工作效果有很大的影响。我到新疆喀拉斯湖旅游时，碰到一位很有意思的导游。我们下了飞机，刚坐上旅游大巴车，这位导游就讲了一句话：“什么叫旅游？从你呆腻的地方来到别人呆腻的地方，这就叫旅游。”这话乍一听好像很有意思：我们广州的人来到新疆，新疆的人来到广州，这就是旅游。事实好像的确如此，这个导游的话很有哲理。但问题是，他把旅游当成了一件很无聊的事。他把我们带到喀拉斯湖，我们走得非常有劲，因为喀拉斯湖真的很漂亮。但在他的心目中，这个待腻了的地方有什么好看的。所以，他一个劲儿地催促我们赶路。其实，旅游是什么呢？是我们工作疲惫了，希望放松，希望把平时绷着的神经放松下来。绷着的神经放松下来是一种什么样的心情呢？很美好，很善意。一群游客其实都带着美好的、善意的、天使般的心情，而那个美景不就是天堂吗？喀拉斯湖真的能让你觉得在天堂。一个导游天天跟天使去天堂，这是多么快乐的事情。还有什么工作能够这么完美？但偏偏这个导游要把这个工作看得很无聊，结果大家集体不开心，他也不开心。这就是对工作认知错误产生的后果。除了对工作性质的认知，对身份的认知也非常重要，这叫角色觉知，即你把自己看成什么。当然，前提是周围的人把你看成什么，因为人是一切社会关系的总和。企业首先应该对工人的身份和价值有一个基本的认知。我们这么多年在企业里面做了很多变革、做了很多动作，包括攻关动作，可以说，工人在其中的作用非常巨大。我们的很多管理动作产生效果都跟工人的参与有关。然而，很多企业在日常的管理活动中把工人的力量忽视了，这使我们深感痛惜。企业往往过分地把管理当成专业性的东西，当成知识性的东西。当成专业，当成知识，工人就沾不上边。但是如果我们把管理当成真正出业绩的东西，就没有人敢忽视工人。工人是管理的主力军，这不是一个理论问题，这是一个实践问题。管理做来做去，最后都要体现在生产上。管理的效果通过生产体现，生产的效果通过工人体现。但我们平时只把工人当成被管理的对象，而不知道工人其实就是管理者中非常重要的一支力量。从我们欧博这些年的实践中，我可以负责任地说：把工人发动起来就能解决绝大部分管理问题。企业的管理必须重视工人，必须重视现场，必须发动群众，让每个人都成为主角。 要调动员工积极性，员工自己的身份觉知也非常重要。身份的卑微感是人的潜力开发的最大障碍。企业人员，特别是工人，他们的责任心、执行力之所以这么低，就是因为他们具有的卑微感造成的。如何消除他们的卑微感呢？重视他们，聚焦他们，给他们平台，让他们亮相。在一系列的现场攻关活动中，让他们担任主角，每天总结他们取得的成绩，让他们看到自己的进步，让大家为他们的成绩喝彩、赞叹。在每天的生产日计划中，给他们明确的任务和责任。做好物料的排查和设备、模具、资料等的准备，为他们任务的完成创造条件。完成任务时给予奖励；没有完成任务时帮他们分析原因；属于人为偷懒的，让大家给他们压力，最终让他们的业绩一步步得到提升，他们的卑微感就会在这一次次的活动中被打掉，因为他们深深地觉知到，对于企业而言自己已经不是一个无关紧要的人，而是决定企业生命的人。消除员工的卑微感，让他们相信自己的力量，正确认识自己所从事的工作，让他们真正找到“主角”的感觉，员工中蕴藏的巨大潜能才能真正开启。
第五节 正式面试技巧
第六章产品开发流程之工程
引言工程阶段的每个步骤（规格、功能原型及固件/软件）均旨在确保产品可靠地运行，并且具有成本效益。流程结束时，初创公司将拥有一个功能良好的Demo原型，但没有良好的用户体验，工程阶段一般与设计阶段同时完成。
四、经销商知识管理
有一位姓黄的老板，从小食品批发市场的一张摊床起家。十多年前开始经营小包装食用油产品，随着生意的一点点做大，黄老板租了间门面，也有了砍掉了其他牌子的生意、专做小包装食用油生意的想法。七八年过去了，黄老板注册了一家商贸公司，有了专门的办公室，手下业务员、主管、财务、搬运工加起来也有好几十人。黄老板的生意可谓芝麻开花节节高，可是，生意大了也有苦恼。首先，黄老板钱虽然赚得多了，但哪里赚钱好像自己也不清楚，左手进右手出，总也算不清楚账，再加上很多客户都有账期，就更糊涂了。哪像以前定期去厂家拉一车货回来，客户来了一手交钱、一手交货，清楚的很。还有，公司里面几十个员工，一到旺季就忙得团团转、总是出错，老黄自己事无巨细都要亲自过问，平时出差、旅游手机都是24小时待机，不是不想放手，是不敢放手。最头疼的还是怎么才能管好那十几个业务员。老业务员总是抱怨待遇不公平、牢骚满腹，或者干脆一走了之；新招的业务员基本上啥也不懂，听老业务员的牢骚也摇摆不定。对这些老黄心知肚明，但又没办法。其实老黄碰到的问题对很多经销商来说可能并不陌生。尤其是那些刚刚做小包装食用油产品的经销商，虽然有一定的渠道网络和经验，可是该怎么做小包装食用油的生意，心里还是没底。新招的业务员总要培训吧，可怎么教，又由谁来教呢？新老板往往感觉事情千头万绪，无从做起。除了管理方面，业务上的问题也不少，比如很多经销商都知道渠道管理讲究精耕细作，但面对商超、渠道、特殊通路、县级分销等渠道，分别该怎么拓展和维护市场，尤其是让下面的业务员会管理市场，不少老板还是没谱。有位老板表示，这么多年了，自己辛辛苦苦把生意一点点做大。这个市场，从粮油店到超市，哪个店的老板他不熟？从打交道的方式到喜好他都一清二楚，到市场上走一圈他就能把最近生意看个七七八八。可是手下这些业务员怎么就做不好呢？怎么进货、怎么和客户打交道，什么都要自己教，更何况很多东西虽然他心里也清楚，真要讲出来他还真不好讲。 以上这些问题，归结起来就是知识管理的问题。什么是知识管理？“知识管理9是一种系统方法，通过创造一个环境，让知识和经验可以很容易地被分享，并能够将知识带到它所需要的地方以帮助做出行动。”知识管理主要包括知识生产、知识分享和知识应用等过程。知识生产，是指对现有知识进行收集、分类和存储的过程。知识来源有两类：一类是零散在个人组织以及企业内外的各种资料和文档等显性知识；另一类是个人经验、专家技能等需要经过挖掘才能显性化的隐性知识。显性知识的生产需要标准化，隐性知识的生产需要案例化。显性知识标准化包括两个方面的内容：一个是如何正确做事、一个是如何做正确的事。为了解决如何正确做事的问题，就需要将经销商运营体系规范化。（1）通过制度建设使经销商规范内部管理，有力支撑业务运作。制度建设主要包括计划与例会、组织结构、流程规范、人员培训和绩效薪酬体系五个部分。（2）将商超渠道、传统渠道、特殊通路、县级分销、市场推广等五大业务流程标准化，让每项业务的业务员都按照统一标准、高效的工作流程办事，加强一线业务人员的执行力。为了保证每个经销商都在做正确的事，需要在每个厂家办事处所在的城市制定统一的销售标准，详细规定不同的通路在产品卖进、价格体系、助销方式、货架陈列等方面应该达到的标准。随着小包装食用油市场的成熟，对市场的管理也由原先的粗放经营向精耕细作转变，这就要求经销商提升运营管理和生意拓展水平。尤其在生意规模逐年增长的情况下，经销商更应该摒弃传统门市作坊的经营观念，在企业内部建立健全一套标准的管理体系，让各个业务部门按照规范的业务流程开展工作，彻底解决“散（队伍散漫）、乱（管理混乱）、空（监控不力）”等管理问题。在经销商自身运营规范的基础上，实现经销商与厂家运营的一体化，让经销商站在厂家渠道合作伙伴的立场上，与厂家做好以下方面的配合工作：与当地分支机构保持顺畅的沟通；正确、高效执行各类品牌的推广工作及促销活动；严格遵守销售标准；积极反馈市场基础数据、竞品动态、渠道库存和销售数据等信息；双方共同回顾和分析小包装食用油生意的市场表现，有针对性地制定区域市场策略。只有这样，经销商才能与厂家共同成长。在厂家的帮助下，经销商很容易做到显性知识标准化。业务员人手一本业务执行手册，按照手册规定的流程去设定拜访路线、跑店、理货、生动化物料布置、搜集终端竞品信息，等等。但是，光凭一本手册是无法打天下的。有许多特定的问题要靠经验解决。比如说，面对不同的终端客户，应该如何做客情？对于不同的消费者，各有什么有效的推销手段？经营的产品在当地市场上有什么优劣势，通过什么方法扬长避短？显性知识是死的，隐性知识是活的。显性知识不能解决许多新问题，如果一味地依赖显性知识，长此以往，业务员将失去对执行手册的信心，使流程流于形式化，老业务员一离职，把知识也带走了。如何将经销商、老板及老业务员的经验传承下去？这就需要将隐性知识案例化。在每次日常工作例会上，总结问题、提出解决方案后，要有专人将相关知识记录并且整理归类；对于每一种产品，有哪些量身定做的推广方法，讨论之后整理成文；在每次员工考核时，要求业务员总结考核期内的经验案例并作为考核依据；与厂家或其他经销商交流时，要将厂家或其他经销商好的经验拿回来分享。通过长期的、制度化的积累，工作中所遇到的所有问题几乎都能在案例中找到答案，知识管理体系才算成功地建立起来。在通过知识生产过程将无序知识进行系统化管理之后，需要通过知识分享和知识应用的过程来将知识转化为生产力。知识分享，指通过知识交流扩展企业整体知识储备的过程。最主要的是人与人之间的直接交流，如研讨会、学习会和企业培训等；其次是个人通过阅览企业积累的成文知识自学的过程。知识分享要注意两个方面的问题：（1）不能让知识被个别人员垄断，知识传播得越广获益越大；（2）要将知识设置不同的权限，一些需要保密的知识只有具备相应权限的人员才可以浏览。知识应用，是指利用知识解决问题，从而达到提高业务水平和工作效率的目的。知识管理体系的建立，需要用企业文化和制度予以保障。首先，企业内部要建立起乐于分享的企业文化。从经销商到业务员都必须清楚地认识到，要将一项业务经营管理好，需要的是整个团队的努力。不愿进行知识分享的人员，业务能力再高，也不是企业需要的人才。其次，对知识的管理投入小、回报大，关键还在于经销商要有知识管理的意识，着手建立知识管理体系，包括指定有经验的后勤人员负责知识的管理工作，不断更新工作标准和经验案例，建立电子文档方便共享，组织新员工培训和经验分享会等。一个良好的知识管理体系，应达到多赢的目的：企业良性运作以获得更好的利润、新员工一到岗就能获得前人丰富的成文经验、老员工凭借经验的分享在考核中获得相应的回报，等等。知识经济并不仅仅是软件经济、网络经济，每个行业都是知识产业。拥有知识是企业竞争的基本条件，而比你的竞争对手更快学习知识的能力则是唯一的、持久性的竞争优势。9本节主要参考《知识管理》，夏敬华、金昕著，机械工业出版社，2003年4月第1版。
七、结项汇报
经过了半年甚至更长时间的课题落地执行，到了最终检验成果的阶段，项目组需要组织终期的结项汇报，此环节与阶段性汇报的形式大同小异，但要求和规格都要更高。一方面是课题成果的整体、全面、集中展示，包括但不限于背景问题、解决方案、分项目标、执行过程和结果成效；另一方面评审会邀请高管、导师，甚至是外部专家，共同进行打分、交流点评和反馈。最终通过分数的高低，结合过程表现，评选出优胜小组，给予适当奖励。
  
    
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