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第二章营销团队管理——方法篇
5.办公物业租金假设
根据市场比较法，通过比较打分，得出本项目办公物业当前租金水平×年约为×元/㎡/月。表6-7办公物业租金类比1比较因素权重可类比项目本项目ABCD地段价值201816151415商业配套151311111114物业管理151212121112商业氛围1086666硬件设施1088888交通条件1086666景观资源1076678品牌溢价555444升值前景545444合计1008375727177表6-8办公物业租金类比2指标可类比项目本项目ABCD合计分值8375727177平均租金（元/㎡）50233025　分值比例0.931.031.071.08　所占权重40%40%10%10%　权重平均租金（元/㎡）18.69.53.22.7346.商业租金假设根根据市场比较法，通过比较打分，得出本项目商业物业当前租金水平×年约为40元/㎡/月。表6-9商业租金类比1比较因素权重可类比项目本项目ABC地段价值1512121312商业氛围151312115人流量108886交通条件108897商业规模108868片区印象151212127升值前景107878合计10068686653表6-10商业租金类比2指标可类比项目本项目ABC合计分值68686653平均租金（元/㎡/月）507445　分值比例0.780.780.8　所占权重60%10%30%　权重平均租金（元/㎡）23.45.810.8407.人才公寓租金假设根据市场比较法，通过比较打分，得出本项目公寓住宅租金。2015年办公物业租金为15元/m2/月，包含人才中心。表6-11人才公寓租金类比1比较因素权重可类比项目本项目ABC地段价值2015161515居住环境2013161516人流量2016151515交通条件1512131212片区印象1510121210升值前景107888合计10073807776表6-12人才公寓租金类比2指标可类比项目本项目ABC合计分值73807776平均租金（元/㎡）71420分值比例1.040.950.99所占权重20%30%50%权重平均租金（元/㎡）1.463.999.9158.售价假设故各类物业类型入市价格及增幅预测如表6-13所示。表6-13租售价格测算物业类型取值（以2017年为起点）取值（以2018年为起点）年递增率独栋/双拼办公（售）-年递增5%其他办公（售）其他办公(租)-2016-2018年增长率3%，2019-2021年增长率10%，2022-2035年增长率5%公寓（租）-年递增3%商业(租)2016-2018年增长率5%，2019-2021年增长率10%，2022-2035年增长率5%商业（售）-年递增5%9.经营收入估算房产（含车位）租售收入、物业费收入等。10.政府补贴假设租金补贴、物业费补贴、装修补贴、运营补贴等。（二）主要财务指标根据测算，项目的内部收益率与财务净现值为正，总体方案内部收益率约为×%，投资回收期（静态）约为×年。具体财务指标情况表现如表6-14所示。表6-14主要财务指标计算指标所得税前所得税后财务内部收益率财务净现值（万元）动态投资回收期（年）（三）敏感性分析及财务评价小结表6-15敏感性分析影响因素财务净现值税后IRR正常年份　售价10%5%0%-5%-10%租金10%5%0%-5%-10%建安成本10%5%0%-5%-10%销售比例10%5%0%-5%-10%对内部收益率及净现值影响程度从大到小依次为建安成本、售价/租金及销售比例。由上可得，为提高项目的盈利，应把控好项目的投资规模，同时加大招商引资的力度，吸引更多的客户入驻增加经营收入。小结：从以上的财务测算来看，该项目财务净现值为正值，内部收益率较高，项目可行。××的开发将对本项目的自持资产的升值有重大利好，将大大提高内部收益率。
第一节完成项目准备
核心三件事是：形成项目小组、收集相关资料、形成整体计划书。
4.清扫有什么作用
目前世界上制作行业有很多无尘化、无人化的“无人化”工厂。“无人化”工厂也并非真正没有人，而是自动化的程度非常高，工作人员数量很少。日本人说，无人始于无尘。也就是说，高度自动化的企业若要真正保证无人运转顺利、稳定，首先就要做到无尘。灰尘虽小，但破坏力很大。机器上有灰尘就会造成氧化，就会腐蚀设备，导致生锈。腐蚀、生锈易造成接口松动、脱落，零部件变形甚至断裂，从而发生故障，所以灰尘的危害很大。清扫就是要让工作岗位及机器设备完完全全没有灰尘。因此，在企业里，员工要注意设备的微小变化，细致地维护好设备，为设备创造一个无尘化的使用环境，设备才有可能实现“零故障”。如果设备有灰尘，故障自然也会相应地增加。
第二节 数据会说话
——一家ERP软件代理商的网络营销一提到大数据，人们自然就会想到大型机构掌握的海量数据，如百度掌握的大部分网民搜索习惯、淘宝拥有的每个购物者记录、医疗机构记录的病人十几年药方……这些似乎跟一些小企业和个人无关。其实，我们身边任何记录累积到一定的量，都可以分析出有价值的信息，都可以称之为大数据，其中就包括网络营销过程中的许多数据。正是有了这些数据，尽管不熟悉每个行业，但我们可以诊断企业网站的优劣，网络营销的好坏。我的一家重要客户——上海达策正是利用企业内部的网络营销大数据让线上订单不断。上海达策是SAP公司B1产品线的金牌代理商，自2012年9月起，系统地接受了SAP公司组织的网络营销培训后，一直不断地加大网络营销方面的投入，并积极推动其下游分公司和代理商的线上营销工作。由于达策本身也有数据分析软件销售的业务，所以他们在理念上更注重数据的收集、分析和应用。数据输入（数据的采集）：网络营销工作最重要的数据是客户的需求信息，反映在搜索引擎里，就是客户的搜索词数据。达策在2012年刚开始做网络营销之初，也面临其他新手同样的问题，数据量少，无法做相应的分析。为了快速获取网络市场需求和趋势，在开始做搜索推广的头几天里，将所有关键词都采用广泛匹配方式，短短几天就花了上万元，但累积到的搜索数据是常用的短语匹配模式的数十倍。也就是说，达策用了几天的数据积累，其他公司可能需要几十天才能完成。在以后的岁月里，达策每年选一个时间点，再做几天的开放式广告投放已经不再是为了积累数据，而是用于发现被遗漏的关键词（客户需求）。在日常的网络营销数据收集中，最难收集的是咨询记录（咨询的时间、地区和咨询内容），这些都需要业务接待人员第一时间提供，做网络营销的人员才能对应上后台的访客信息。我的客户中至少有1/3的客户因各种原因无法提供此类数据，而达策公司及其下游企业都能认真配合，及时提供咨询数据，反过来他们也能反复吃到这些数据的甜头。数据输出：达策在完成自己的网络营销体系建设后，决定扶持其下的分公司和代理商开展网络营销。不同于上游SAP公司的财大气粗，可以扶持代理商广告费和培训费用，达策能扶持的正是一年来积累的营销数据：哪家想做网站，直接从达策网站上收集部分内容；哪家想做百度广告，分享给有价值的后台数据（层级结构、关键词、广告创意和否定词等）；哪家想做自然排名，提供咨询量最多的关键词供其参考……总之，凡是数据资源都可以分享给下游企业。数据合并：反过来，这些分公司和代理商一旦做了网络营销也会产生数据，由于这些公司规模小、广告预算低、网站流量少，数据量也相应少很多，单个企业的营销数据分析没有任何意义，但把所有下游企业的数据合并到达策总数据中，意义就大了。不但可以挖掘出平时不太注意的但价值高的关键词，还能联手分析出并屏蔽掉恶意点击。数据决策：营销数据最大的意义就在于指导企业的市场决策。达策首先关注的是线下市场营销与线上市场营销的投入产出比，结果第一年线上营销完胜。自2014年以后，除非SAP公司资助线下活动，否则达策很少做线下活动，把钱都花在线上市场营销上。在每年的线上广告费分配上，达策也利用了两个数据做决策，一个是百度指数，另一个是咨询量统计数据。根据这两个数据发现，ERP行业一年中有着明显的淡旺季，春节过后三个月是全年最旺季，广告费需要大幅提高，另一个旺季是9月、10月、11月，而6月、7月、8月最淡，春节前一个月也是淡季，广告费需要降低。图8-3是“ERP”一词的百度指数。图8-3在百度指数工具里，“ERP”近几年的整体趋势图作为达策的长年网络营销顾问，我每年都会参与几次达策的市场决策讨论，比如是否要加大移动端的广告投放力度、是否增加360搜索引擎的广告费用。在达策的会议氛围里，大家不管职务高低、权力大小，谁提出新的营销方案，都需要拿数据来说话。反之亦然，你要反对一种营销方案，也需要拿数据讲道理。对于新鲜事物，比如第一次做移动端广告，没有数据怎么办？没有问题，先尝试着做一两周看看访客数据和咨询量的情况，有不错的访问量和咨询量继续做甚至加大投入。如果没有效果，坚决砍掉；有部分效果，但产出比不如计算机端高，就减少投放费用。在数据面前，很多问题非常容易解决，很少需要大家争得面红耳赤，因为数据会说话。数据诊断：达策旗下的分公司和代理商有五六家在一起做营销，有时会是这家反馈近一个月咨询量不好，有时会是另一家反馈同样的问题，我都会用一种方法先行诊断：用之前有效咨询的搜索词再去搜索一下（记得一定使用【推广实况】），看看这家公司所处的地区有没有广告展现。如果有广告排名，再看看广告有没有问题。一般都能发现问题，咨询量不好，主要是这些有过咨询的搜索词没有广告展现了。这就是用咨询记录表中的有效搜索词数据来诊断。当然，也可以通过第七章讲的周报表里的各种数据来诊断其他问题。这里给大家分享几个常见的问题：问题1：最近一段时间，广告费总是花不出去。诊断结果：部分关键词因出价低没有展现。问题2：某些关键词本月比上一个月的点击率提高了一倍。诊断结果：广告语如果没有变化，当心这些词遭到来自网盟的恶意点击。问题3：近期访客总是在同一个页面不停留。诊断结果：当心该页面打不开或者有客户厌恶的内容。问题4：近期某竞争对手的品牌词搜索量提高很快，但没有咨询。诊断结果：当心该词遭到竞争对手的恶意点击，需要否定该品牌词……数据应用（数据分解）：达策的网络营销只有三招：搜索推广、自然排名和灌水。这三种手段所产生的效果都反映在百度统计里，而百度统计、搜索推广的数据报告及客服做的周报表数据，经过整理、分析后，再次被应用到这几个手段中。我们通过搜索词数据分析发现，不少人会对比几个ERP品牌，于是我们就产生出这样的一个页面——《四大ERP系统公司SAP、ORACLE、用友、金蝶的区别》，但我们不能做含有其他品牌词的关键词广告。一方面，这些品牌都被百度保护了；另一方面，容易遭到这些品牌代理商的恶意点击。所以我们只做这个页面的自然排名，经过几年的不断优化和推广，该页面的自然排名非常厉害，不但有人在对比品牌时能看到此文章，就是单纯搜索别人的品牌也能排名在前。大数据是一种观念，也是一种工作方法（用数据说话），用数据分析和解决问题，可以避免达策，以及后来的分公司和代理商少走弯路。数据这种资源不同于人力、物力和财力资源，越用越少，它正好相反，可以反复使用，数据积累越多、时间越长就越有价值。需要注意的是，要过滤虚假数据，防止使用错误的信息和数据做出错误的判断。达策及其分公司、代理商，在网络市场上成为一群“战狼”，虽然各自为战，却共享数据资源。数据让每一个“战狼”都变得强大起来，如果你此时用“SAP代理商”搜索一下，你会发现，全国有几百家SAP代理商，而他们目前只有八家公司（包括达策上海总部）在线上推广，却占据了百度首页10个自然排名位的9个，而且不断还有新的“战狼”加入，因为他们在全国有40多家分公司或代理。达策的“战狼”团队不但在进攻上有其团队优势，在防守上也体现出团队的优势。在第三章最后一节讲到防恶意点击时，读者会注意到不管是哪种防恶意点击措施（手工、系统和第三方防恶意软件），都需要恶意点击在某广告账户里出现一定的频率，才能被发现并屏蔽。比如一小时同一IP的点击超过3次，一天中不同IP点击某词超过10次，一个月中不同IP点击某词超过50次……由于达策及其下游公司的十个广告账户统一由一个专职的客服管理，她能在第一时间看到恶意点击者点击不同账户的广告，从而果断采取措施，而不用等待恶意点击者多次点击同一个账户广告。举例来说，在杭州地区搜索ERP相关的关键词，达策团队至少有三家企业的广告占据着百度5个广告位中的3个以上。如果是来自同一IP的恶意点击，只要对方在不同广告点击累积超过3次，就会被三个账户的商盾直接屏蔽掉IP和计算机编号；如果是来自不同IP的恶意点击，也同样在三个账户的实时访客数据里清楚反映出来，可以暂时停止被恶意点击者盯上的关键词广告。这些措施也同样适用在其他还未遭受恶意点击的账户上，所以团队作战，恶意点击代价要小得多。
四、天人合一，将自己这滴水放归创意的海洋
善行者，无辙迹。善言者，无瑕谪。善数者，不用筹策。让创意和灵感像水和空气一样，无处不在、顺手拈来、下笔有神，相信是很多文案人的极致追求。“善数者，不用筹策”说的就是这种妙境。《道德经》如同一个多棱宝石，在修行人眼中，他是炼气圭臬（下有注解）；而在我们眼中，他是创意圣经。比如很多创意人发现，许多很棒的idea都是在沐浴时或清晨半梦半醒之间产生的，这可能和潜意识被激活有关。在习读《道德经》后，我们还有一个个人观点：每个人的思维都可能进入“天人合一”之境，可以链接人类意识文明精华层，那或许是人类亘古以来，大脑创造性思维活动在高维度时空的一种投射和积淀。如何达至“天人合一”的创意境界？下一节《禅道：文案人出凡入圣的密道》，将和大家进行精要分享。（圭臬注解：读音为guīniè，是指土圭和水臬——古代测日影、正四时和测量土地的仪器，引申为某种事物的标尺、准则和法度；可以据此做出决定或判断。）
（一）情景案例
徐B要给一家食品企业开发一套提升经营能力的课程，为了能够接到订单，答应给客户做一份粗略的《市场调研和诊断报告》，以便于开发更加贴近市场的课程。徐B经过走访完成了《市场调研和诊断报告》，但客户王经理拿到后提出，《市场调研和诊断报告》需要增加同行业竞争的对比案例，不然用处不大。徐B由于多天的超负荷劳动，已经有些烦了，听到客户说还要修改，于是说：“我们这次主要是做课程开发，报告是只附赠的。如果要做到专业的报告程度，您要多付不少于100万元的费用。”王经理也生气地说道：“赠送的也要能用啊，不能用，不就相当于没有送吗？”双方进入僵持状态，形势十分不妙。那么，徐B该如何应对该客户呢？
三、媒体关系（MR）管理
媒体关系（MR）分析主要包括三个方面：一是通过分析新闻，看公司是否主动进行了MR管理；二是通过看报道公司新闻的媒体类型，看MR水平；三是通过看负面报道情况，看危机公关能力。1.新闻数量和内容公司在日常经营中，可能会有许多利好事件，如重要的资格认证、重要的奖项、有代表性的大客户、技术或产品创新等。价值描述做得优秀的公司会将这些消息通过公告的方式进行披露，然而非专业投资者往往不会查询公司的公告。因此，通过媒体的方式进行传播就有了一定的价值。为了判断上市公司是否主动进行了MR的管理，我们需要分析企业所有的新闻。如果新闻很少，基本断定MR管理有所缺失；如果有不少新闻，那么要具体分析这些新闻背后是否是有管理的，如是否有多篇新闻围绕同一事件展开、是否有多个这样的事件、内容是否有差异性和连续性等。2.媒体类型不同媒体对投资者的影响力是有差异的，对投资者影响力最大的媒体是证券四大报，包括中国证券报、上海证券报、证券时报、证券日报。这四份报刊作为证监会、银监会、保监会等指定的信息披露报纸，在全国发行，对投资者有较强的覆盖度和影响力。在此之下，还有财经网站、门户网站等。在做分析时，需要看企业和这些媒体的关系，如果在证券四大报上刊登了较多利好消息，说明公司的MR较好。3.负面报道媒体的正面报道不一定真的能够给公司加分，但负面报道却可能带来致命的作用。因此，我们需要梳理企业的负面报道情况，需要明确该负面新闻属于下列哪一种情况？其一，企业确实有负面事件发生且事态严重。其二，企业确实有负面事件发生，但该事件对企业经营实际影响有限。其三，企业没有负面事件发生，系媒体杜撰。对于第一种情况，我们核心看企业的后续公关动作，包括公告的发布、新闻的发布等；对于第二种情况，我们要看该事件是否被恶意炒作，以及企业的应对方式；对于第三种情况，系媒体或竞争对手的恶意攻击，要看企业是否作出了法律动作等。
13.1.2半导体厂的主计划模型选择及关键参数管理
F公司定义了六种按订单制造和两种按预测制造的模型，主计划员需要在系统中为每种产品选择一种模型。如表13-2、表13-3所示。表13-2订单制造规则描述BTOC按照客户净需求制造-如果不选择其他模型，该模型为默认模型BTOCM按照客户净需求制造-设定最小起订量BTOCX按照客户净需求，乘以×%的宽放系数BTOCBF按照客户净需求，系统自动进行需求-能力平衡BTOCT生产产品，按照设定的最大量目标BTOCA自动进行计算，按照预设的最大量，×%宽放系数，客户净需求中的最大的值表13-3预测制造规则描述BTPM手工计划，提供一个长期计划，对于高优先级的客户，在客户未下达订单时提前备货BTPL手工计划，用于退市产品，不考虑客户订单，按照预设的产量进行生产主计划中最关键的2个参数是生产期量和良率系数，F公司是按工单生产，公司使用自行开发的MES系统，要求工人在每个工序都要在开工时扫描工单，完工后扫描工单。这样就得到了每个工序的开工时间，完工时间和排队时间。同时要求工人在生产工序录入本工序的产出数量，这样就得到了每个产品的每批的良率。F公司基于工单的周期和良率数据专门开发了报表供主计划员定期分析生产期量和良率。从工单报表上可以得到每个季度每个产品的系统生产周期，实际生产周期（中位数），75%分位数周期。如果实际周期短于系统生产周期，则要求生产分厂在系统里面调整缩短生产周期，如果实际周期长于系统生产周期，则要求分厂提出改善措施，必须压缩生产周期。默认的生产周期为封装4天，如果有电镀工序的产品增加1天；测试：每个温度测试给2天周期、老化试验2天、包装2天。这里面就发生了很有意思的事情，在实际生产中，如果产品良率没有问题，其实测试环节是用不了这么长的周期时间，为了避免系统报表中体现周期缩短了，一些测试物料管理员会产品实际完工后不及时过账，要等着物料的周期时间耗尽时再进行系统报完工。而在封装环节，周期比较紧，物料员经常在最后一道工序还在加工过程中就进行完工扫描。这样可以在系统中缩短了周期时间。封装车间通常按照每班送2次物料到测试车间。当某些物料需要紧急交付时，测试车间如果在MES系统看到这批物料已经完工，会主动跑到封装车间要料，但经常会发现物料实际还未完工，双方矛盾重重。良率计算也是基于中位数值，这样可以避免批量不良对良率造成的影响。在笔者见过的企业中，期量和良率实现闭环管理的只有F公司。多数公司都只是针对产品设定了生产周期和良率用于计划排产，但多数公司未实现工单管理，或者名义上有工单，但产品工序转移不按照工单进行，无法计算每个工单的平均生产周期。由于缺少闭环管理，实际周期会逐步加长，当计划员还是按照原有周期安排生产，经常会出现延期交付。而缺少良率的定期追踪和分析会导致或者计划数量不足，需要补料；或者导致生产过多的成品。生产批量的大小对效率及生产周期影响分析：批量大小会影响效率和周期，较大的批量可以减少切换次数，从而提升设备效率；但较大的批量会导致较长的生产周期。根据LittleRule，生产周期=在制品库存/节拍。降低在制品库存和生产周期是同一件事，公司确定了一个系数LT/∑CT，就是用当前的周期时间/各工序的按批次量计算的加工周期，F公司进行了内部测算，发现公司的封装车间这个系数在2.5-3倍之间。公司总部下达了缩短生产周期的要求，将部分产品的生产周期目标设定为3天。
陆学彬：企业组织演变的根本动力在于技术
企业组织演变的根本动力在于技术，企业组织形式的变革需要适应技术的变化，并且能够驾驭技术的变化。彭老师高屋建瓴地把企业面临的三个重要变化提出来，即客户需求层次的变化，技术的变化，员工的变化。在这三个因素里面，我个人认为技术是最根本的驱动因素。可以说技术变化导致市场供求关系发生变化，从而改变消费者的感知价值，最终体现为客户的需求层次提高。从经济学的角度来说员工也是消费者，从管理学的角度来说，正是客户需求层次的变化使得员工的需求层次也发生变化。技术作为一种驱动因素，对于我们理解当下社会组织发生的变化，以及如何引导组织变革，厘清组织变革中的各种问题有着重要的指导意义。这样，我们就不会因为某种组织概念新颖而去追赶时髦，不会因为一种新的组织形式的萌芽而忽视了这一现象背后的历史逻辑，从而耽误自身的组织变革。我们可以简单回顾一下人类组织的演进历史。人类的每一次社会分工都建立在人类认知和技术进步的基础之上，进入工业革命阶段后，人类社会的生产方式及组织形式的变化更是体现出跳跃性的特征。十八世纪的第一次工业革命开创了以机器代替手工工具的时代，资本主义出现，这一时期，人类的组织形式发生变化，机器工作的效率高于人工作业，机器大生产方式出现，社会组织打破了传统的行会组织，工人也自发组织起来，巴黎公社更以一种极端的方式出现在人类历史上。在这一阶段，人类社会组织生产的方式是以资本单方面驱使工人工作，从而获得超额利润为核心的生产方式。马克思的研究建立在这一社会组织的历史形态上，因此，这一阶段的劳资关系紧张，斗争多于合作，从工业革命开始，劳资关系就成为组织面临的核心问题。十九世纪的第二次工业革命以电气革命为核心，电器开始代替机器，成为补充和取代以蒸汽机为动力的新能源。随着交通、能源、电讯事业的发展，催生了由若干生产同类商品的大企业或产品有密切关系的大企业合并组成的垄断组织托拉斯，工党出现。由于不同国家之间经济和政治的关系不平衡，人类社会出现了两次世界大战，人类社会的组织生产方式出现了计划经济制度和市场经济制度两种典型的社会经济体制。专门研究组织效率的管理学家也开始走上历史舞台，无论是泰勒还是梅奥，都在关注“效率和优化”问题。这一阶段，效率来自于大规模生产和降低运营成本，因此，在这一阶段企业采用科层制的管理方式最有效。福特生产方式是这一组织形式的代表者，直线职能制促进了分工深化和单一品类的高效生产。在这一阶段，技术快速进步，导致分工进一步细化，企业所处的外部环境变得不再稳定，此时，事业部制度开始出现，适应了规模经济和范围经济的要求。大规模生产导致供求关系发生变化，客户的需求层次提高，如何快速适应不断变化的市场需求，又能够在不确定的环境中进行复杂决策，小批量生产产品？柔性制造技术应运而生，柔性生产方式使企业能够快速生产不同品类、型号的产品，以满足客户需求。现在，新一轮技术革命主要涉及信息技术、新能源技术、生物技术、空间技术和海洋技术等。其中，组织变革的核心技术因素是以信息技术为核心的互联网技术革命，包括移动互联网、物联网及云计算技术等，其本质是满足人类沟通的需求，这一轮技术变革呈现出知识型组织变革的特征，主要表现在以下三个方面：1.分布式知识与创新随着获取知识越来越便利，知识不再为个体所独有，什么样的组织形式能够更有效地调用分布式的个体知识，这样的组织就容易在竞争中胜出，这些企业组织往往关注与员工的心理契约，而不只是形式上的合同契约。2.改变内部组织信息技术的应用降低了信息的存储、传输和处理费用，在很大程度上取代了中间管理层，面向客户的流程性组织逐步在竞争中脱颖而出。虚拟组织、无边界组织等组织形式出现，虚拟团队跨部门合作也不再受到空间和距离的限制。在知识密集型组织中，定价、权威、程序化和标准化的协调机制逐步让位于人与人之间的信任、沟通、团体、民主程序等机制，因此，组织内部在人力资源管理方面更多的呈现出非结构化的人才管理、教练辅导模式，各种参与团队、任务编队、品质小组、项目团队成为高绩效组织。3.改变企业边界技术的变化导致人力资本在要素贡献中的价值地位发生变化，因此，人力资本价值地位的增长削弱了非人力资本所有者赋予的控制权，从而导致组织产生纵向分解的力量，随着组织中的人力资本议价能力提升，组织中拥有核心能力的人才越来越倾向于创业，或者是拥有组织的股权。这种纵向分解的结果使得很多组织内部关系分化为市场关系，从而导致组织的市场边界变得模糊。网络技术的发展使得不同的企业可以共享信息，使组织进一步演化为网络组织，沃尔玛的平台模式、丰田的汽车城、京东商城等，这些组织以自己的核心能力为中心，联合相关企业的能力，形成了满足客户需求的价值网络。这种网络能够实现供销系统的零库存，信息协同能力成为提升效率的重要来源。在理解市场上产生的各种新的组织形态时，我们认识到组织的本质是通过组织社会资源，创造客户价值。而在企业开始组织社会资源时，会产生两个组织成本，第一个是缔约成本，第二个是履约成本，或者说是经营风险。以“滴滴出行”为例，它是存在履约风险的，近期关于“滴滴出行”司机违规的投诉呈现出增长态势，乘客发生意外事故的风险增加，所以“滴滴出行”在实际运营过程中不能没有边界。当这种平台模式实现了平台与个体的互动之后，技术在其中扮演了分解传统产业的商业模式和利益分配模式的角色，最终导致重新分配政府、市场、厂商和消费者的权利。政府出台网约车新政，你可以将其视为垄断产业与新兴组织的均衡问题，也可以看成是劳动力地方保护（劳动力市场隔离）问题，还可以视作对消费者权益的保护。所以，从本质上说，技术变动使组织打破了原有的静态边界，变成一个动态过程，即它的边界不断被打破，形成新的边界。打破组织边界的成功案例是visa，从缔约层面来说它打破了银行的边界，从现实的组织层面来说，在履约方面，它一定存在边界。从技术的角度看待组织，现代组织形式与TCP/IP协议栈模型类似。在物理层面，每个组织都有一个内核价值，构成组织的中坚力量，这类似于组织的物理规模。从网络层到应用层，组织的市场语言越通用，市场边界就越大，就应用层来说，组织的市场功能越单一，组织的形式就越具体。所以，驱动组织变化的根本因素是技术变化，短期内会对消费者提升需求层次起着很大的促进作用，从长期来看，技术变化会引导组织进行根本性的变革。
4.农产品怎样做餐饮渠道
餐饮渠道是农产品消费的重要市场，根据和君咨询集团的研究，粮食类和果蔬类消费在餐饮渠道大致占整个农产品日常消费的20%~30%，肉类约占30%~40%，肉类所占比重较大。和农产品消费相关的餐饮渠道的特点餐饮行业是个竞争激烈的行业，行业内人说北京每月有8%的餐馆转让或关门。餐饮企业最关键的是要有特色，一家餐馆不能完全靠一道特色菜，可一道特色菜却能带火一家餐馆。因此，做特色菜品，找市场上没有的东西，最关键的应该是原料，其次是烹制方法，最后是调料。例如，在杭州的外婆家餐厅，一道茶香鸡吸引了众多食客奔涌而来品尝，餐厅每天要卖出1500份鸡。因此，特色原料是餐饮渠道最需要，也是农产品进入餐饮渠道要考虑的问题。农产品餐饮渠道的模式第一，被动型模式常见的模式是把农产品直接供进餐饮店，这种模式属于被动型模式，双方只是一种供销关系。需要注意的是，在进餐饮渠道的时候，如果仅仅只是提供原料，农产品企业的竞争优势不会很强。农产品企业怎么去和其他的原料供应商竞争，怎么去和其他的菜品竞争，还得从企业自身的原料出发，开发出适合餐饮渠道的特色菜品，这样农产品企业相当于是餐饮企业的菜品研发单位，自然更有竞争力。第二，合作型模式合作型模式主要是解决农产品企业与餐饮渠道之间的利润分成问题，也就是说，农产品企业给餐饮企业新增多少利润或降低多少成本，然后双方分成，它们不是一般的买卖关系。这种合作关系，比较受餐饮企业的欢迎，只是目前这样操作的农产品企业比较少。因为，大部分农产品企业供应给餐饮企业的产品同质化严重，同时他们对餐饮渠道的理解也局限在价格、关系等常规思维里，很难去主动创新模式。这种合作型的模式适合大路货的农产品企业，这是农产品企业不断加强自身组织能力的一种新模式，因为这种模式姐决定不仅仅是供求关系，也促使农产品企业完善自身组织实现与餐饮企业的对接。第三，主动型模式农产品企业自己做餐饮店，卖以自己的产品为主的菜品，带动其他餐饮店销售自己企业的农产品。也许很多人认为只有很有特色的农产品才能这么做，其实不一定，普通的产品也可以，只是有特色会更好，因为特色是个绕不开的话题。农产品餐饮渠道的难点餐饮渠道的进货量大，如果与一家连锁餐饮店合作，一个单品的年销售额也会很客观。但是，餐饮渠道也不是那么容易做的，特别是被动型的合作模式，原因有以下两点：第一，要搞定的人太多首先是厨师长或者行政总厨，因为他是决定餐饮企业是否用你农产品的第一道关卡。其次是采购经理，一般的餐饮采购经理要求返点多，因此，农产品企业可以先把价格报高点。最后是总经理或者老板，在价格上，如果是国有企业的总经理还好，花钱就能摆平，如果是民营的比较困难，因为总经理有严格的业绩利润考核指标，原料的采购价格是最容易出利润的地方，考核会比较严。如果碰到的直接是老板，他会将产品价格压到很低，即使进了货，卖得也不错，什么时候回款还是个问题。回款的时候又出来一个财务总监，还得公关。总之，做餐饮渠道需要很强的公关能力。第二，餐饮渠道的需求多样化且要长期供货一家大型餐饮店可能需要100多种农产品，而且是长年供货，但是，一般的蔬菜季节性很强，农产品企业是否有这种供应能力还需好好考虑。案例1用菜谱打开餐饮市场杭州丁山洋农业开发有限公司老板吴洪伟作为土生土长的庄稼人，十分看好水培蔬菜发展前景，也愿意带动附近农民水培蔬菜，实现水培蔬菜统一生产、统一收购、统一销售，共同打造“丁山洋村”品牌。2008年6月的一天，吴洪伟准备把竹叶菜打入塘栖的餐饮市场，但是很不顺利。吴洪伟把菜拿到饭店去找老板，但老板不在，只好找服务员，服务员说找厨师长去，结果，厨师长说你送的菜好坏都不知道，不要。当天，吴洪伟就找到作为名厨的好朋友毛明强，让他给出主意，经过一番商量后，毛明强连夜推出一套竹叶菜菜谱。毛明强认为厨师都有这样的心态，由于对新品种不了解，担心不知道怎么弄新花样，其实这很简单，只要自己做几个菜让厨师、老板都尝尝，这样成功的机会很大。于是，毛明强从一家熟悉的酒楼入手，做了一桌竹叶宴让老板送给顾客，结果反响不错，饭店决定先试一个月。为了方便饭店操作，吴洪伟特意把竹叶菜八两包成一包，刚好可以做一盘菜，但价格定为一包3元，这样的利润比他批发的利润多了不少。有了毛明强的菜谱，再加上以本地最大的酒楼用自己的菜做推销，一个月内，吴洪伟顺利拿到了些大饭店的订单。案例2龙虾的新卖法 淮安市康达饲料有限公司姜滢来到南京一家五星级酒店，提出要给这家酒店常年提供熟食龙虾，采购经理薛经理一听很难接受，因为传统思路一般是供鲜货。酒店采购鲜龙虾，然后进行加工，加工后的小龙虾价格会是加工前的几倍，甚至几十倍，这样酒店可以从差价中获得高额的利润。姜滢看中的也是这中间的高额利润，他要和酒店来共同分享这一杯羹。如何让酒店心甘情愿地让出部分利润呢？姜滢提出分成的方案。按照方案计算，酒店如果直接购买姜滢的熟食龙虾，成本并没有提高太多，除了价钱因素外，薛经理还提出对龙虾质量的要求。为了获得更多的信任，姜滢当天傍晚就带着薛经理到他的虾塘实地考察了一番。最后，薛经理同意了姜滢的合作方案。薛经理认为酒店经营包括餐饮，以后走的都是绿色环保方向，可能会选半成品或已经加工好的产品进行深加工，这可能是酒店特别餐饮业的一个发展方向。 用同样的方法，姜滢成功的将他的熟食龙虾打入了长三角地区的不少高档酒店，在2009年，熟食龙虾为他带来了1亿元的收入。
2.素养的目的
（1）培养具有良好素质的人才。每个人都能严格遵守公司的规章制度，每个人都知道要在企业里成长就必须主动积极，都认为“我要成长，我做好了，企业才能做好；我是一个员工，应进行整理、整顿及清扫”。（2）铸造团队精神。每个人都主动、积极地把责任区范围内的事情整理、整顿、清扫，贯彻制度。试想每个人都这样做，整个团队的力量会有多大。（3）创造一个充满良好风气的工作场所。素养强调的是持续保持良好的习惯，它是一个延续性的习惯，就好像一个人早上起来都习惯刷牙、洗脸，如果哪天没刷牙、洗脸就会觉得怪怪的一样，这就是一种习惯。（4）图解丰田汽车生产车间。箭头1：专门的人行安全绿色通道，通道还做了防呆、放错、防撞管理，避免员工发生意外伤害。丰田那么大的车间、那么多的设备，竟然能连续安全生产1892天，5年多没有一起安全事故。箭头2：专门的机动车辆运行道路，将人和机动车分开，保障人的安全，保障机动车通畅，提高效率。
  
    
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