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第八章 品牌农业的四张王牌
小明最近迷上钓鱼，有时间就会约上几个好友去垂钓，还不惜花重金置办了一套装备，他说：“钓鱼可以陶冶情操。”最近，小明在网上看到附近有一家鱼塘即将开业，承诺开业当天前10名免费钓，其他人只要100元就可以钓一天，所有人钓多少鱼全归自己。小明觉得自己垂钓技术不错，开业当天就兴冲冲地去了，还承诺钓鱼了要送给我。周一上班见到小明，我还没问他鱼的事儿，小明就说：“领导，实在不好意思，昨天钓了一天，一条都没钓着，遇到技术障碍了。”“估计前10名也没赶上吧，100元就当是陶冶情操了。”“没开门我就去了，不过前面已经排了10个人了，老板挺够意思的，没钓着鱼的每人送了一只鸡。”“那是不是所有人都没钓着？”“是的，你这么知道的？不过拎只鸡回来，大家也挺高兴的。”“你知道老板之前是干什么的吗？他就是养鸡的，其实池塘里根本就没有鱼，人家就是为了变个法卖鸡！”“你还别说，真有这种可能，我说怎么那么多人谁都没钓着呢？”说完之后小明将信将疑的念叨。“好了，别想了，就当是一个现实的营销案例研究吧，前10名免费钓叫引流，通过鱼塘卖鸡叫渠道创新，钓不着鱼送鸡叫提升品牌满意度，营销创新无止境，你还是好好学吧！”做品牌的目的，是通过销售创造利润，品牌的顶层设计完成之后不能坐等顾客上门，还需要研究渠道、研究品牌传播，要想做好品牌农业，企业必须打好四张牌，第一张是渠道牌；第二张是品牌传播牌；第三张是互联网牌；第四张是团队执行力的牌，四者缺一不可。
3、​ 因人情立法
人性、人情亦是天理，法治要顺应人情，也属于要顺天循道的范畴，或者说人性人情的规律性也属于客观规律范畴。不逆天理，不伤情性。（出自《大体》）不违背自然法则，不伤害人的本性。万物有其理，人亦有其理，人之理，即情性，所以情性也属天理。凡治天下，必因人情。人情者，有好恶，故赏罚可用；赏罚可用，则禁令可立而治道具矣。（出自《八经》）治理天下必须要遵循人之情性，人性有好恶的属性，这样外部的赏罚手段就可以撬动内部的好恶感知，进而支配人的行为。所以禁令就可以用在人身上了，所谓治理之道，大抵以此为内核。人情有很多属性，韩非子专取了好恶一属性，对非其他属性（如安全诉求、公平诉求、尊重诉求等）不太重视，所以法家的显著治道特色由此而起，法家的显著偏颇也由此而起。赏莫如厚，使民利之；誉莫如美，使民荣之；诛莫如重，使民畏之；毁莫如恶，使民耻之。译：奖赏越丰厚越好，让人们以此为利；表彰越溢美越好，让人们以此为荣；惩罚越严重越好，让人们以此为畏惧；贬斥越严厉越好，凡让人们以此为耻辱。（出自《八经》）以赏喻好，以罚喻恶，赏罚愈足，喻的效果就越好，这就像以杠杆撬物，力道越大，撬动得就越彻底。故赏贤罚暴，举善之至者也；赏暴罚贤，举恶之至也。译：所以奖赏贤人惩罚暴行，就是鼓励做好事的最好办法；反过来，奖赏暴行惩罚贤人，则是鼓励做坏事的最好办法。（出自《八经》）韩非子留意到了赏罚规则、赏罚实例能对社会文化带来绝对性影响，这样赏罚的意义就超出了个例本身，而是在为整个社会在塑造氛围。。利所禁，禁所利，虽神不行。誉所罪，毁所赏，虽尧不治。译：让所禁止的得利，让有利的被禁止，即使神也办不好；称赞应受惩罚的，诋毁应受奖赏的，就是尧也不能把国家治理好。（出自《外褚说左下》手段与目的要保持一致，即目的是鼓励，就要让人们因此获得实际利益，如果是禁止，就要让人们因此而受到伤害。如果搞反了，手段就不会起到目的所期望的作用。同时韩非子特别提出另外一种特殊的利益，那就是毁誉，毁誉无形，但管理者也要把它驾驭起来，让它和物质层面的赏罚步调一致！废尧、舜而立桀、纣，则人不得乐所长而忧所短。失所长，则国家无功；守所短，则民不乐生。以无功御不乐生，不可行于齐民。如此，则上无以使下，下无以事上。（出自《安危》）要让民众发挥他们所长、所乐的才能，才能为国家建立功业；否则，忧虑于不擅长的事情，就是去失去失去了快乐。今日所谓市场经济，之所以有高于历史上任何时期的生产效率，一个重要原因是人们都更自由地做着着自己善于做、乐于做的事情。国家资源的最小单位的个人，当个人充满生机与张力时，有什么理由不看好这个国家的前途呢？对企业也是这样。【解评】：物性、人性皆天所赋，亦是天理，所以不逆天理，实是包括了不伤人之情性，不违物之特性。《论语·子路》记载，有个叫直躬的人，他父亲偷了羊，作为儿子的他告发了父亲。叶公认为直躬是正直的人，孔子却不赞同直躬的做法，认为父亲当为儿子隐瞒。父子相亲即使人情，孔子的观点也是要因人情。文革时期，倡导父子相证、夫妻相揭，则是逆人情。事物原有其自身的属性特质，要顺其天性而驭之，才是有效果、有效率的；若违逆而为，则或事不能成，或事倍功半。顺人之情性而驭人，即是因人情；顺物之特质而用之，即是因物性。因人情、因物性实质上就是顺势而为。钓鱼者钓不同的目标鱼，必会根据不同鱼的食性配置不同的饵料，如鲢鳙喜酸臭，鲫鱼喜奶香，青鱼喜螺蛳，只有尊重鱼之情性，才能钓到鱼。鲧以堵截治水失败，禹以疏导治水成功，差别就在于有没有因水之性。赵武灵王一代雄主，最后饿死沙丘，因其违逆人性、人情，欲拆分国家让两个儿子都做王，结果两子相争，他自己也搭进去了性命。唐高祖李渊，以建成为太子，而又授李世民自置天策将军府（类似一个有自己完整文武班子的小朝廷），此违逆人性人情甚也，最后以玄武门事变，李世民杀建成元吉，迫李渊退位收场。人有好恶、利益得失，好的法治就是因循人之好恶，增减其利益（赏、誉即增其利益，罚、毁即减其利益），进而撬动人们的行为符合法律的期望。如果违反人情，让做了法所禁止的事情的人实际上得利，让做了法所倡导的事情的人实际上受罚，那么法的初衷就不能实现，秩序就会变得更加混乱，即“赏贤罚暴，举善之至者也；赏暴罚贤，举恶之至也”。比如，近年来，媒体曾几次出现因救扶老人被讹诈，法院判决救扶者赔偿的新闻（真真假假都有吧），不管真相如何吧，实际后果是严重破坏了“救老扶伤”的良好民俗，反促了“多一事不如少一事”社会风气的泛滥。《吕氏春秋》记载了一个“子贡赎人”的故事，说鲁国有一条法律，凡是能赎回在国外国外沦为奴隶的鲁国人，就可以从国家获得补偿和奖励。 孔子的学生子贡，把鲁国人从外国赎回来，但拒绝了国家的补偿。孔子说：“赐（端木赐，即子贡），你错了！向国家领取补偿金，不会损伤到你的品行；但不领取补偿金，鲁国就没有人再去赎回自己遇难的同胞了。”这个故事中孔子的看法，亦是“因人情”。在企业层面，如果在企业格局中“站对了队”获得的收益，远远大于在工作上做出业绩贡献所获得的收益，那么企业中的“山头文化”、“帮派风气”必会加速泛滥。其中道理不复杂，人情如此而已。上面所议都是韩非子直接提到的观点。在这个基础上，可以更深度对“因人情”作出一些分析：众所周知，18世纪亚当斯密用“看不见的手”这个概念描述市场经济原理，即初衷只是为自己考虑的个人行为，受“看不见的手”的支配，却形成了一种能产生善果的社会秩序。法家的“因人情”观念中也隐含了一个与“看不见的手”极为类似的原理，即利用人们的利己，达到利公、利他的目的。韩非子的法家前辈慎到比较明确地提出了这个观点：“因也者，因人之情也。人莫不自为也，化而使之为我，则莫可得而用矣。用人之自为，不用人之为我，则莫不可得而用矣。此之谓因。”译：人天性都是为己的，如果能把人们的这种“为己”转换为可以为我所用，那么就没有不可以利用的人了；一定要利用人们为己的动机，而不是强求人们要有为我服务的动机，做到这点就没有什么人不能利用了。这就是因人情。在宗教层面会存在为宗教信仰而奋斗，在国家层面会存在为爱国信仰而奋斗，宗教和国家的组织动员和号召可以直接用为信仰而奋斗是有效用的。而在企业这个层面，号召员工为企业信仰而奋斗则是很大程度上自欺欺人的，企业管理应该要以“用人自为而为我”为根本。在现实管理中，对因人情的理解和应用，不可以只是单维的、直线式的，很多时候需要多维、间接路线的方式。依据人的某类好恶和利益所在直接采取引导或禁止措施，就是单维的、直线式的；依据人的不同维度的好恶和利益所在，采用间接方式，让人们做出基于多维条件的利益计算有所取舍，进而达成按照我之意图行事的目的，就是单维的、间接路线的方式。大家知道铁是比水重的，把铁放进水里就会沉下去，那么有没有办法让铁浮在水上呢？有，把铁做成中空的船就可以浮在水上了。在这个操作中，并没有改变铁比水重的特性，也没有改变牛顿的重力定律，但是通过把铁做成中空的船，让阿基米德的浮力定律发挥了作用，最后铁就浮在水上了。这个例子就是采用了多维（增加了浮力这个维度）、间接路线的方式来“改变”（其实没有改变，只是从效果上颠覆了直线式的结果）了物性，实际上还是“因物性”。华为公司大规模拓展海外市场时，国内的很多人不愿意出国，喜欢在国内“老婆孩子热炕头”的生活状态，如果用单维的、直线式的“因人情”思维，是没有办法解决这个问题的。但是华为公司用多维的、间接路线的方式，采取了一些措施解决了这个问题。这些措施包括诸如出国期间个人吃住行全部公司承担，额外有可观的补贴，以经济资助方式支持家属伴行出差等。这样，并没有改变员工喜欢“老婆孩子热炕头”的人之常情，但额外采取的措施给了员工另外一种维度的利益考量，员工把多维度的利益综合起来进行利益计算，最后就主动选择了出国。另，我认为韩非子提倡的“重罚主义”，实质上是逆人情的，即罚过其罪便伤了情性的。暴秦之苛政，与法家理论上尚“重罚”关系密切，陈胜吴广揭竿而起，天下响应，此即因秦伤了天下之情性。进一步讲，民心向背即是人情得失，施政是因人情的还是逆人情的，民心所向即为其效验。另，从韩非子全书对“法术势”应用的论述来看，言“因人情”要多于言“循天道”，概因“人情”更触手可及。
四、员工“心理繁荣”模式研究的结论
本研究发现：不同班组成员的心理繁荣水平不同，根据其集中趋势和离散程度的差异，可以将班组整体心理繁荣划分四种不同的分布模式,其中的20.5%的班组处于第四象限（高繁荣，低离散）此时的积极情绪与消极情绪比例最接近心理学上的理想值，为3.0:1；对不同人格特征的班组员工心理繁荣水平进行差异检验，结果表明外向型人格的班组员工心理繁荣水平高于内向型员工，直觉型人格的员工心理繁荣水平高于感觉型员工，而在情感/思维、判断/知觉维度上，心里繁荣水平不存在显著差异；内外倾及决策方式两个个性特征的心理繁荣水平存在交互作用，外向思维型班组整体心理繁荣程度显著高于外向情感型班组，内向思维型班组的心理繁荣程度低于内向情感型班组；对不同类型管理风格的班组长所带班组员工心理繁荣水平进行单因素方差分析比较，结果发现不同类型管理风格的班组长所带班组员的工心理繁荣水平有显著性差异，进一步的事后检验表明，合作型和控制型的班组长所带员工的心理繁荣水平明显高于鼓动型班组长所带员工的心理繁荣水平；不同领导风格的班组长所领导的班组与班组员工心理繁荣的关系中，其成员的人格特征的调节作用不显著。
字释
使：假设，比如，这里有纵使是意思，是加强语气词。介：通行本做“介然”，有人将其解释为微小，不确切。《广雅》：介，独也。又有注者曰，介，谓自得无闷也。《荀子·修身》：善在身，介然必以自好也。此处介然，心意专一而无旁骛的样子。《周易·豫卦》之六二：介于石，不终日之介，就是指耿介如石，与此处的介然意思相同。施：通邪、斜，大道之外的小路、歧路。这个异体字，已妨碍今人阅读，故在不损害文意的前提下，改施为邪。夷：平坦，《说文》云：行平易也。径：帛书本做解，与邪、径通，指邪行小路，邪不正也。从通行本做径。朝：朝廷，引申为政事。除：清除、免除，引申为废弛，无人打理，或不干正事。芜：不治曰芜，多草曰秽。《说文》：芜，秽也。服：穿戴，穿衣反映心态，反映生活作风。文采：文，花纹；彩，彩色。古代皆为耗费稀缺材料及人工的手工制品。《汉书·食货志》：衣必文采，食必粱肉。奢侈浮夸、轻佻务虚之表征。资财：指钱谷布帛等财物。《孟子·滕文公》：庖有肥肉，厩有肥马，民有饥色，野有饿殍，此率兽而食人者也。竽：帛书本做杅，通行本做夸。杅是一种盛汤的器皿，即一种葫芦制品，即一瓢饮里的瓢。杅、竽、夸都是指类似器物，可做容器，也可做乐器。《韩非·解老》解释较为准确：竽也者，五声之长者也。故竽先，则钟瑟皆随；竽唱，则诸乐皆和。竽即魁首。王弼注：凡物，不以其道得之，则皆邪也，邪则盗也。指虚有其表，夸大其声，实则空空如也、败絮其中。
5.最佳销售组合法
第四种是最佳销售组合法。对于绑定在一起销售的，或者客户下单的时候会把多个SKU一起下单的商品，临近排布。这样的目的同样是为了减少分拣行走距离的长度，提高效率。例如手机和手机壳、手机贴膜就属于最佳销售组合范围，某型号的手机和其对应的手机壳和手机贴膜同时被下单购买的概率非常高。那么，在仓里这三个品类临近摆放，不管是在存储区还是在分拣区都要尽量在一起。这样在订单下达后，分拣员可以在一个区域内拣齐三个商品。从识别到行走路程，都是比较好的一种状态。如果这三个SKU不在一个区域，而是在不同的区域，那么分拣员首先要识别三个库位区，其次要在三个区域间穿梭，拣取货物。其用时远超临近摆放，效率不高。
　　第二章 墨家的“治”的理论
四、影响发展中心运行的因素
1.组织的资源支持（1）技术方面的要求：这一过程需要多种先进的培训技术及其开发能力。（2）人才方面的要求：企业需要培养优秀的内部培训师，配合外部专业人士开展此项工作。（3）硬件方面的要求：企业需要专门的场地（安排模拟活动）和一些设备（电脑和摄像器材等）。（4）管理方面的要求：企业需具备一定的人才标准和人才管理体系（如胜任特征模型、职业生涯路径等）。2.个体参与的意愿和方式为提高个体的参与质量，建议使用事前的探测工作坊（explorationworkshops），通过心理量表、结构化的群体活动，了解参与者的倾向、潜在优势和发展需求。3.明确的发展计划和行动方案建议发展方案中包括长短期胜任力发展目标；经过推敲的时间表，具体发展活动，项目学习，教练或指导人等内容。在策略上应注意与其它职业生涯发展系统、工具之间的整合以及在个体发展计划和员工年度业务计划之间建立关联。4.指导和监控策略发展计划需要通过适当的监测程序进行支持，直线经理和教练的跟进指导和提供建议对发展中心实施具有重要作用。
33.辅导基层管理者提升人力资源管理能力
兴兴某天中午和项目经理陆林在饭堂中刚好一桌，讲起人力资源管理，陆林带着项目经理特有的大嗓门说话：“我知道人力资源管理的重要性，但我不知道怎么去做好我的项目团队的人力资源管理，和我一样想法的项目经理很多，我们都是组织中最小的单元，你可以想想，这些单元就像以前的土地承包责任制，如果你能够把每个单元都激活了，组织内的人力资源管理问题就迎刃而解了。”兴兴认为陆林说得十分有道理，人力资源管理能力的提升可以从最小的管理单元——组织中最小的部门与团队来思考，比如地产公司、高科技公司中的项目性组织，项目经理就是最基层的管理者。基层管理者由于离高层领导比较远，长期得不到关注和培训，人力资源管理能力不足，而这又影响到了广大基层员工。所以，提升基层管理者的人力资源管理能力，是最接地气、最有效的，一个个小单元激活了，组织的整体运作效率自然会得到提升，这就如把花园中一片片的苗圃都种得整整齐齐的，当你站在更高的山顶上眺望时，就能看到花园中整体的生机盎然。于是，兴兴组织部门同事开始设计基层管理者的人力资源管理的培训赋能项目，对象包括所有的项目经理及一线业务部门的主管，该项目内容覆盖了从员工入职到在职管理、离职的全过程中基层管理者应该掌握的HR知识与方法，能让他们知道不同环节组织的人力资源管理诉求是什么、员工的需求是什么，然后针对这些组织诉求和员工需求，基层管理者可以做什么关键的动作增强团队凝聚力、激发团队士气、提升员工能力与绩效、识别和保留核心员工。这个项目的培训赋能内容完成后，兴兴就在事业部内部进行巡回的培训赋能，对象包括了所有的基层管理者。由于该内容很系统且很有针对性，得到了基层管理者很高的评价与反馈。在培训过程中，有基层管理者提到，这个培训解决了基层管理者的HR知识与方法论的问题，另外他们还有一个层面的需求，就是希望了解HR基础流程与工具的模板。因为在日常工作中，经常要处理基础HR工作，这些工作烦琐且有不同的处理流程、申报电子流、工具模板等，基层管理者们工作比较忙，往往记不住这些流程怎么走、该申请什么电子流、该用什么工具模板等，每次都需要问HR，弄得HR也比较烦，基层管理者也认为效率很低，何不把这些基础的流程进行一个大汇总，做成一个人力资源手册，发给基层管理者们，这样HR就不用一个个回答关于这些基础流程的问题了。HR只需要在流程或工具模板有变化的时候，发一个新的版本就可以了。于是兴兴又启动了HR基础流程梳理的工作，把基层管理者常用的流程做成一个《基层管理者的HR手册》，这个手册涵盖了两个部分的内容，一是基层管理者的人力资源应知应会内容（就是兴兴和同事们前期组织的基层管理者HR培训的内容），二是HR的基础流程、工具模板。这个手册一发下去，基层管理者们好评如潮，这既解决了他们在HR管理知识与方法方面的需求，有助于他们HR管理能力的提升，又解决了最底层的HR日常工作如何处理的问题，大大提升了效率。对此，兴兴露出了很有成就感的微笑，他想，只要做出真正能给业务创造价值的事情，就能获得业务部门的认可。兴兴又接着往下想，解决了基层管理者的问题，接下来又可以解决哪一个层面的问题呢？他自然就想到了员工。员工是最小的个体，员工也需要了解一定范围内的人力资源知识与流程，以便更好地配合业务主管做好部门的人力资源管理工作，以及更好地解决个人对日常HR流程申报的需求（假期、福利等），更重要的是，这能够帮助员工做好在公司内的职业生涯规划。于是他又开始了员工层面的HR培训赋能与HR手册的策划工作……通过基层管理者与员工的HR培训赋能与手册建立，兴兴总结出了一条宝贵的经验：人力资源管理的赋能工作是需要区分对象的，针对不同对象用不同的内容，往往是最有成效的。李成对兴兴所做的工作及进一步的思考非常肯定，他对兴兴说：“HRBP就是要这样做，要对组织整个队伍的建设，整个人力资源政策的制定等担负起责任，而且要天天想着怎么让这个团队成长起来，怎么激励好这个团队，使它更有凝聚力，更有战斗力，使团队达到业务所期望的目标。”
诤友才是真朋友
“有善不及，曰：不及，则学焉。”有人来问，如果觉得自己不及别人、比不上别人，该怎么办？很简单嘛！不及别人，就要去学。这是一个最基本的道理，但是我们平常往往做不到。不仅做不到，往往还会嫉贤妒能。有人说，帅哥这个人非常耿直，说话很直率，但说不定有人背后就会说人家的坏话，哼，他直什么，当面一套背后一套；我们说刘老师这个人，平日里温文尔雅，也不作非分之想，是很朴实的人，但说不定背后也有人就议论，他呀，投资这个公司、那个项目，整天还不是搞得焦头烂额的？俗话讲：“哪个人前不说人，谁人背后无人说”，对不对？现在喜欢国学的人都喜欢看“百家讲坛”这类节目，我却一直都提不起兴趣。有时偶尔看一下，觉得还可以，但是真正要我去期期看，还是觉得不怎么样。现在来反思自己，觉得还是有问题的。我们平时议论易中天、于丹这些人，觉得他们没有什么了不起的，但是反过来一想，人家能够吸引那么多的人，能够带动学习国学的热潮，受到那么多人追捧，肯定也有他们自己的道理。你不能看不到别人的长处，光说人家讲的只是皮毛、大路货，缺乏道气。也许在其他场合，当人家讲到深入的东西时，也未必就像公开讲的那样。只不过呢，在电视这种大众媒体上面，有些东西不可能讲得太深入，因为你面对的是大众。如果真的要讲得很深入，看的人也许就少了，这个节目很快就会被其他节目替代。其实，不管是人家的讲课水平、语言组织能力、叙述的生动性，就我自己来说，是远远比不了的。但是呢，我们往往就是看不到别人的优点，认为人家是稿子熟，就把短处掩盖起来了。所以有些道理，比如不懂就问、不及则学，我们很小的时候就已经接触到了，但是现在回心转意一想，觉得实际做起来，还是差的很远；与古代圣贤的要求，就差得更是远了。“问曰：有不善？曰：不善，则告之不善，且劝曰：庶几有改乎！斯为君子。”如果遇到别人不对的地方，我们又该怎么做呢？如果你是一个真诚的人，也希望别人早点好起来，就要告诉别人哪个地方做得不对。看到别人做得不好、有缺陷，就应该告诉别人。告诉了之后，你还要对他说，只要你改正了这个缺点，就很快会成为君子。当然，这个事放在现在，能够做到这一点也很难。遇到真正交往很深的朋友，有些问题是可以直截了当地提出来，但是就算是很好的朋友，在某些问题上，也还是无法说出口，还是要讲究方法和策略，也要考虑到自己和他人的身份。两个人单独交流的时候还比较好办，但是当三个人、四个人，或者更多人在场，就要把握一下分寸了，要给人留足面子，找到方便善巧的言辞，这样别人才容易接受，才是真正对别人好。你不能一味粗耿、一味直截了当，要知道，直心并不等于是粗鲁啊！
3.卖场形象与经营品类不匹配
有些商场为了提高商场的外部形象，在商场的名称上和外部装修上做足了文章。为了显示商场的档次，商场的外立面做得相当漂亮，并在名称上加上“国际”两个字，实际上连一个知名的品牌都没有。有的商场甚至将商场名字中的“家具”故意改为“家居”，实际上就是一个只卖家具的商场。何苦呢？这样做还会引起顾客的误解。这种盲目的效仿，很可能使得商场所定位的目标客户不进店或非目标客户进店，会严重影响商场的销售。商场的外部形象要和商场内部的品牌、装修、产品及所定位的目标客户匹配，这样才能取得良好的效果。
7.2 管理需要适当的妥协
任何一个企业的经营都是一个探索过程：探索某种商品是否符合市场需求；探索某种技术是否能解决现实问题；探索某种商业模式是否能够按预期运行下去；探索某项管理制度是否能如预期般发挥作用；探索既定的战略目标是否能够达成；探索企业家的理想和追求是否能够得到员工的认同；探索企业的愿景和使命是否能在社会中留下痕迹……专家们信誓旦旦地在媒体上鼓吹某某行业的光明前景；政府不遗余力地倡导和鼓励企业进入这个行业或那个行业；同行肥得流油的利润让人艳羡嫉妒；亲戚朋友拍着胸脯说搞这个或搞那个肯定没问题……但所有这些说得天花乱坠也没用，企业家还得端着小油灯一步一步试着往前走。这就是企业经营的实际情况，这就是老板心里的实际感受。企业经营不是按照图纸组装模型玩具，计划再周密、调研再充分、经验再老道，企业也得不到未来的“图纸”。企业为应对未来而预先制定的制度，在遇到具体问题时绝不会是严丝合缝的。2012年7月9日，腾讯董事局主席马化腾向合作伙伴发出公开信，其中提到了管理的“冗余度”。马化腾对管理“冗余度”的阐释“冗余度：容忍失败，允许适度浪费，鼓励内部竞争、内部试错，不尝试失败就没有成功。我的经验是，在面对创新的问题上，要允许适度的浪费。怎么理解？就是在资源许可的前提下，即使有一两个团队同时研发一款产品也是可以接受的，只要你认为这个项目是你在战略上必须做的。去年以来，很多人都看到了微信的成功，但大家不知道，其实在腾讯内部，先后有几个团队都在同时研发基于手机的通讯软件，每个团队的设计理念和实现方式都不一样，最后，微信受到了更多用户的青睐。你能说这是资源的浪费吗？我认为不是，没有竞争就意味着创新的死亡。即使最后有的团队在竞争中失败，但它依然是激发成功者灵感的源泉，可以把它理解为“内部试错”。并非所有的系统冗余都是浪费，不尝试失败就没有成功，不创造各种可能性就难以获得现实性。”在资源配置时留有一定的“冗余”和“浪费”，是业务创新必须付出的代价。在企业内部的人员管理上，更需要在制度框架内预留“宽容性”。2010年12月，华为总裁任正非在对华为高管的讲话中提出了“管理的灰度”。任正非对“管理的灰度”的阐释“一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出的。方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度，使各种影响发展的要素，在一段时间和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。”其实不管是马化腾提出的“管理的冗余度”，还是任正非讲的“管理的灰度”，在本质上都说的是一个意思，即在不可预知且复杂多变的环境中，企业管理的刚性框架必须建立在人类心理需求和创新精神的柔性基础上，制度的刚性必须给人性中的冲动和自由渴求留有充分的施展空间。如果每个员工本性中的自我实现潜能都能得到充分的释放与妥善的引导，企业怎么可能不具备冲破一切困难的能量？
一、资源使用原则
即使是一张薄薄的宣传小页、一支小小的铅笔，也是公司的一份投入，也是我们的一项资源。对于区域管理者来说，我们的任务是要为公司的每一分投入，赚取尽可能最优化的回报。所以，我们需要对资源进行管理。资源管理原则：投入产出比通常是越小越好，但这不是唯一因素，很多时候要综合评估，取其合理状态，而不是数学极限值。资源不可能具有无限性，所以资源使用应在投入前、投入后评估，将有限的资源用在刀刃上。
  
    
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