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4商品报损定责制度
商品报损是企业对已破损商品的处理制度，但并不代表企业不需要内部追责，恰恰相反，即便是企业认可了报损流程，愿意承担商品损失，仍然需要在内部将责任划分清楚。对应的责任人，视情况承担一定的责任，以便对所有员工起到警示作用。定责制度，可参考以下几条内容：①在物流的各环节中，如商品破损，发生在某一特定环节，则该环节为全责环节。②全责环节，对商品进行操作的操作员，作为主责人，其直属管理者为连带责任人，均需承担报损责任。③如主责人能提供相应的证据，证明破损原因为不可抗力，如洪水、火灾等严重自然灾害，以及停电、设备故障等原因，则主责人的责任相应减轻，直至无责，连带责任人同频减责。④如连带责任人可提供证据，证明破损原因非其管理责任，可以对连带责任人进行减责，直至无责。⑤如破损环节，不是发生在某一个特定环节，而是发生在交接、实物传递的过程中，商品破损的责任涉及多个部门和物流环节，则按照对于破损商品的影响程度，区分主要责任人和次要责任人，按照比例承担定责。⑥报损流程中的责任人至少需要承担名义责任，并在全仓范围公示，以提高员工警惕。如商品破损存在主观因素，则需要对责任人给予实质性处罚。如涉及金额较大，涉及法律层面，还需要向公安机关报案。⑦定责制度由客服或特定部门负责此项制度的执行，执行人需要具有一定的决策权，以便对纠缠不清的责任划定予以更快速的判定。
第四节现实并非都是正态，泊松分布和指数分布
很多安全库存公式，包括经典的安全库存公式都是基于正态分布的，不过现实并非都必然是正态分布的状态。正态分布是属于连续分布的一种。除了正态分布，往往还有离散分布。现实生活中，往往容易面对一种情况，就是有些货物尽管备了货物，由于某些特殊情况，库存基本在某段时间（比如上午）基本消耗完毕，在这个时候，是否作出迅速补货的决策是一个挑战。一旦指示加急补货（由于销售比预想要高，突然成为热卖，若作出常规补货，就可能错失这个销售热潮时段），引发的问题就是两个方面考虑，一是是否加急，加急补货多少，二是加急补货发生的费用是否值得。对于加急补货多少，实际上就是一个库存量建立的问题。不过建立的量应该有多少，则是一个不容易的挑战。因为需求往往具备不确定性，如果库存过少，容易导致需求得不到满足，最终流失客户，损害企业的盈利。如果库存过多，又容易造成过剩而废弃，同时库存积压资金，不流于周转，因此会为企业带来沉重的负担。尤其在零售业中，消费往往都面临许多不确定性，而对于消费，一旦缺货无法满足顾客即时的消费需求，除了错失盈利机会外，影响消费者的体验感，还有最大的可能性，就是拱手把这个潜在的消费机会让给了竞争对手，从而损失市场份额。消费是具备很大不确定的随机性，有时可能一件商品也卖不出，有时又可能卖出好几件。像这样的情况下应该怎么制定库存策略呢？在这个情况，泊松分布有助于我们制定相应的策略。泊松分布是适合于描述单位时间内随机时间发生的次数的概率。因此，未来一个时间段的销售货物的件数的概率是可以通过泊松分布计算出来的，这是建立库存的一个数据依据。它有助于找到一个时间段内发生若干事件的概率。其函数分布公式为泊松分布的概率质量函数给出了在一个时间段内观察到k个事件的概率，该时间段的长度和每次的平均事件。其中e是固定的常数，为自然对数的底数，是一个无限不循环的小数，一般取值根据自身需要在前几位，e=2.71828…，x是事件出现的次数，K！是K的阶乘，即K*（K-1）*(K-2)…，而则是x的期望值。当时，泊松分布接近于正态分布，而当的时候，可以认为泊松分布呈正态分布了。泊松分布首先不和正态分布一样，它是应用在离散分布上的，除此之外，还必须适用以下四个条件：1、这个事件是一个小概率事件。所谓小概率事件是一个事件的发生概率很小，那么它在一次试验中是几乎不可能发生的，但在多次重复试验中是必然发生的。统计学上一般用P值分析。2、事件的每次发生是独立的，不会互相影响的。A和B的发生是独立的，不是因为A才有B这种关系。3、概率是稳定的。4、事件发生的概率与时间段的长度成正比。例如，事件在2小时内发生的可能性应是事件在1小时内发生的可能性的两倍。因此可以这样理解，比如某个订单处理中心，某个时段如一小时内平均接到录入的订单10张，虽然平均每小时是10张订单，不过理论上在一小时内，他们可以接到任意数量的订单，不管是5张还是20张，而每张订单都是独立的，没有理由一张订单会影响到另一个人下订单，也就是A订单的发生不会B订单发生的概率，并且假设在前半小时收到订单的概率和最后半小时收到的概率是相同的。某饮料过去一年的销售数据，其中有44天并没有发生销售，而有105天则每天有1瓶的销售发生。表3-18从表3-18这个历史销售数据，即包含了365天的样本数据（运用泊松分布公式的样本数据请尽可能地多）中得知了每日的平均销售量在2瓶。这个情况下我们使用EXCEL的函数公式Possion.dist去计算每日销售件数的概率分别是多少，从而判断建立库存量的水平位置是多少。如果代入以下泊松分布的公式来计算：，公式中的X就是每日销售件数，也就是变量。值是表示过去的平均销量，也就是每日平均销售2瓶。K是期望的每日销售。可以是1，2，3，即代表每日销售1瓶，2瓶，3瓶的期望。而e则是常值，为2.71828最方便快捷的，自然适用EXCEL函数。Poisson就是泊松的英文，根据Excel版本的不同，有些需要打上Dist，有些直接Poisson就可以了。而第一位输入数字0就是期望值，第二位输入数字12就是平均值，False是期望值对应的概率，True则是累积概率。概率分布计算：表3-19Excel的泊松分布概率计算累计概率分布计算：表3-20Excel的泊松分布累计概率计算通过计算结果得知，过去每天销售件数的概率和累积概率。也就是说，每天不会有任何销售的概率是12%，而能够卖出2瓶的概率则是27%。从累计概率来看，就可以指定合理的库存数量，当库存建立在6瓶的情况，至少有99%的概率是满足销售需求，只有不到1%的概率会发生缺货的情况。值得注意的是，概率并非表示一定发生，它是指可能发生或者可能不发生的机会以数字表示，也就是即使90%甚至99%的概率也会发生缺货，即使有26%的概率发生每天卖1件货物，并不是说每个月有26%的日子卖1件货物。泊松分布是根据过去单位时间内随机事件的平均发生次数，推断未来相同单位时间内随机事件发生子在不同次数的概率，也就是说，通过泊松分布来计算出现的概率，是基于过往历史数据的情况下而得出的，由此建立的库存策略，是相信以往这个规律会重复在未来上，并且未来不会有太大的变化。否则，这个情况下计算的概率，在未来存在不适用性。假如这个数据是某电商的产品，如果公司通过手段增加流量，又或者通过某些宣传文章导流成功等，从而单日的销售件数会有很大的变化，和既往历史数据存在的规律存在条件不一致，这个概率就会存在变化了。如果没有什么大的未来事件，销量基本稳定在这个变化之内，那么我们可以选择常规库存计划定在4瓶，因为备件在3瓶，概率相差有10%之大，但是增加到5瓶，概率也只有提升了4%左右。另外，泊松分布是要独立的条件下使用，如果是某些产业，涉及BOM的（比如A零件是XYZ三个部件组成），那么用泊松分布是计算A和X则是不太符合。尽管泊松分布的计算，帮我们认识了发生的概率，从而考虑是否指定加急订货而来维持必要的库存，不过对于是否值得进行加急补货这个问题，不妨引入指数分布来思考库存管理的策略。所谓指数分布，是在概率学和统计学中，用以表示独立发生的随机事件的时间间隔。实际上就是描述泊松分布中时间发生时间间隔的概率分布。因为指数分布必须有如下的适应条件，而这些条件实际上就是泊松分布的前提。1.x是两个事件发生之间的时间间隔，并且x>0;2.事件之间是相互独立的；3.事件发生的频率是稳定的；4.两个事件不能发生在同一瞬间。最常见的是一些足球投注网站，可以见到有如下的投注，这个就是涉及指数分布，就是赌在某个时间间隔段发生随机事件（如进球，红牌，点球）的出现与否。比如1-10分钟（即0：00-9：59）出现1个进球的情况等。图3-18投注说明，来源于网络那么在库存策略应用上，就可以运用这个指数分布处理。通过这个分布来计算在某个时间段里，出现某种情况（比如销售需求）的概率。指数分布的公式如下：其中λ>0是分布的一个参数，常被称为率参数（rateparameter）。即每单位时间随机发生该事件的次数。而x则是表示给定的时间长度，u则表示随机事件发生一次的平均等待事件，所以λ可以视为的倒数，那么是常值，是自然对数等于2.71828的基数。指数分布中的公式表明λ随机发生的次数越多，那么两个事件之间的时间间隔必然越短。其累积分布函数公式是如下，而在库存管理上，则主要应用到这一个公式。回顾过去一年的销售情况，根据刚刚泊松分布的计算，因此今天我们备库存4瓶的饮料。而商店是从早上7点开始营业直到晚上12点，在营业时间过了一半的时候，也就是中午1点的时候，该饮料已经销售了2瓶，那么剩下的2瓶库存很可能在下午时段内销售完毕，尤其附近举行运动会比赛，不管参赛选手或者观众都有机会来到商店购买该饮料。通过这些数据，我们知道了过去的6个小时内，平均每小时销售2瓶饮料，而且购买这些饮料都是随机事件，相互独立的，并没有因此决定下午一定售卖出这种饮料。那么使用指数分布，可以得出接下来的6个小时是否发生销售，该发生的可能性有多大？EXCEL的函数expon.dist（根据EXCEL版本可能有所不同）可以有效地快速计算出其累计概率。表3-21Excel中指数分布的计算表3-21计算了接下来的6个小时的累计概率，按照前6个小时内平均销售了2瓶的情况来看，接下来的2个小时高达98.16844%会发生销售，甚至到了第6个小时，这样的概率会非常接近100%，也就是具备非常大的可能性会发生销售情况。考虑到营业时间是到晚上12点，而现在才是中午1点，根据指数分布的计算，发生销售的机会很大，同时考虑到时间足够长，那么剩下的2瓶库存就很有可能不足够，加急货物就是值得安排了。不过，指数分布是具备无记忆性的。所谓的无记忆性是指过去的发生与否并不影响未来，尽管在6个小时内发生销售的概率是99.99939%，但在前三个小时内很可能并不发生，在第4个小时才发生第一次的销售，前三个小时实际只是沉没成本，并不会影响第4个小时的销售。泊松分布和指数分布计算的概率问题不尽相同，不过两者是可以互相结合的。泊松分布可以帮助计算过去平均一小时有5人购买结账了，接下来一小时有8人进行结账的概率；而指数分布则帮忙计算了过去的20分钟有1个人过来结账，接下来的10分钟有人来结账的概率。它们的结合，有助于思考和制定库存策略。【小插曲】如何验证泊松分布泊松分布和正态分布是属于不同的分布范畴。前者是属于离散分布，后者则是连续分布，不过两者是可以互通的。当泊松公式中的值很大，一般认为是20，就可以视为正态分布。泊松分布的极限就是正态分布。图3-19显示随着值的增大，分布越发变得接近正态分布。图3-19泊松分布向正态分布的趋近，图例来源于网络有些需求不稳定的情况下，甚至出现连续数期的0需求时，这种不连续的数值分布很容易就被认定是泊松分布，不过事实并非如此。下图是美国航空公司同一个时间段内发生碰撞和死亡的分布数据，其中第一行的碰撞数据分布是符合泊松分布，而第二行的死亡数据则不符合，虽然两者的数据分布都有出现0数据的情况，但这种数据分布并非理所当然地认为是泊松分布。图3-20美国航空公司事故数据图，来源于网络某饮料过去一年的销售数据中，有44天没有发生销售情况。这种数据是否属于泊松分布，利用EXCEL进行卡方检验，可以帮助分析验证。表3-22假设表3-22的数据是符合泊松分布的。如果求得P值小于等于0.05，就是这个是小概率的事件，我们有理由怀疑它的真实性，从而拒绝这个假设，反之我们则相信这个假设。这个过程就称为卡方检验。卡方检验就是统计样本的实际观测值与理论推断值之间的偏离程度，实际观测值与理论推断值之间的偏离程度就决定卡方值的大小，如果卡方值越大，二者偏差程度越大；反之，二者偏差越小；若两个值完全相等时，卡方值就为0，表明理论值完全符合。其公式是为i水平的观察频率，为i水平的理论频率，n为总频率，当观察频率与理论频率一致的时候，=0；观察与理论频率越接近，差别就越小，的值就越小；反之观察与理论频率差别越大，的值则越大。首先通过相关计算，从实际观察到的数据计算出概率和累计概率。表3-23因为要进行卡方检验，有了观察数据之后，还要引入理论频率这个数据，从而做出比较来验证吻合程度。根据每个销售件数的概率乘以365天来计算对应的理论发生概率。表3-24利用EXCEL函数chisq.test计算出P值表3-25P值计算P值大于0.05，意味着接受假设，即这个分布就是泊松分布。这样一来，我们就可以相信计算的结果，因为符合泊松分布的规律。
（二）××品牌经销商高尔夫社群营销活动九步走
第一步：定社群、选高层、做品鉴××品牌××区域经销商运营××中高端品牌，作为白酒行业竞争较激烈的××市场，再加上品牌本身价位较高，很难在短时间内形成一定的销售氛围。因此，经销商并未采取传统的“分销—终端操作—销售”的基本路径。在产品到仓后，并未直接铺市、卖货。经销商直接利用个人资源邀请部分协会的核心骨干开展一桌式品鉴会（只品酒、不卖酒），主要邀请对象为高尔夫协会的会长、副会长等。（经销商个人是本区域高尔夫协会的核心骨干成员）经销商直接成为本品牌的业务员，前期推进本品牌的高尔夫协会领导的口感培育。第二步：增频次、筛人员、强认知本品牌××经销商针对参加品鉴会的人员，会后电话询问对产品的感受，并登记每个人的意见和建议。侧重具有好感的核心人员，并且多频次增加本品牌的品鉴，强化在这些人群中的消费口感认知。在前期本区域高尔夫协会的部分人员中，已经形成了消费者认知。第三步：赠酒、扩面、提升影响力本品牌××经销商筛选最有品推价值的领导，每人赠送5件本品，并且要求他们请客吃饭时向身边的人员推荐。在被送酒人员参加饭局期间，间接成为品鉴会现场，邀请本品牌××经销商参会，向其他人员介绍产品的优势和特点，进一步扩大对其他特殊系统人员的影响力。第四步：筹活动、邀领导、做站台此活动开展约2个月后，××品牌××经销商开始筹备“××品牌××区域高尔夫邀请赛”，同时邀请企业领导、高尔夫协会会长、媒体电视台、行业杂志等人员站台。从活动的背书、影响力、参与嘉宾的层级、会议场地选择、活动流程、奖项设置等方面进行考虑和规划，把活动的效果最大化。第五步：开展活动、营造氛围××品牌××经销商与××广告执行公司合作，在本区域最高档高尔夫会所开展“××品牌××区域高尔夫邀请赛”。会所的场外、场内、大厅、高尔夫球杆、休息区、参会人员服装、现场活动展架、航架、颁奖区等区域和环节均包含本品独有的IP化内容，让参会人员切身感受本次活动的高端性、独有性和参与性。第六步：品牌强化、提升认知“××品牌××区域高尔夫邀请赛”现场核心流程主要包括：领导讲解品牌的优势、经销商讲解××市场发展规划、本次高尔夫邀请赛评奖标准、现场晚宴和订货政策等。在参与高尔夫邀请赛活动的同时，不断强化品牌的优势和特性，增加现场销售环节。（活动结束后，参会人员均订购了一定金额的产品）第七步：活动颁奖、领导总结、媒体推广在“××品牌××区域高尔夫邀请赛”的颁奖晚宴上，还向广大高尔夫协会成员和部分意向客户再次重申现场订货政策，作为本次邀请赛最后一次认购宣讲。比赛的各个奖项得主名单也在晚会上出炉，并由相关领导为他们颁发丰厚的本品牌奖品。在活动即将结束时，媒体的宣传软文马上出炉，在微信公众平台、行业公众平台、微信朋友圈等媒体进行软性推广。第八步：再跟进、建圈子、推品牌××经销商后期直接作为本品牌的业务员，单独服务本品牌的核心消费者、团购单位和核心意向客户。以高尔夫协会的小盘，逐步完成大盘布局。此时已经有部分的终端烟酒店开始寻找本品牌的代理商，要求进货，同时经销商构建了“本品牌核心客户微信圈”，不定期在圈内开展一些小型品鉴活动和高尔夫活动，多频次地与核心客户互动。第九步：开上市会、导入市场后期××品牌经销商不断加大在特殊会销系统的动作，4个月以后在××市场举办××品牌财富峰会暨上市发布会，全面向终端和消费者导入本品牌产品。再次邀请企业核心领导、媒体、××核心消费高层前来参会，逐步打开本区域市场的销售网络。本活动是通过“高尔夫协会”小社群的影响力，逐步扩大品牌影响力，带动大盘销售的案例。在这个营销环节的过程中，经销商的资源的作用至关重要，经销商也可以放下“身段”作为这个品牌的直接业务员。白酒特殊社群，除了高尔夫社群还可以和美术家协会、书法家协会、省（市）商会、汽车俱乐部等社群联合。在目前的白酒行业态势下，没有任何捷径可以走。
第三节PPAP常见典型错误
3.1提交的控制计划是试产的，而不是量产的。客户关注的是现有过程能力是否充足，量产时是如何保证品质和准时交货的。3.2过程流程图没有反应异常处理流程，工序代表符号错误。过程流程图在工业工程行业有自己的标准，不可随意更改。3.3特殊特性没有标示。针对客户指定的或公司识别出的特殊特性，应有指定符号标示，并在FMEA、控制计划、SOP、SIP图纸上均有标示。3.4组织自己的供应商没有明确PPAP提交要求，只送了样品。PPAP在整个供应链是传递的，整个供应商链都要制作PPAP，但是等级不一样。
（四）通过客户影响客户决策
想必很多人都玩过一种叫“传话”的团建游戏：让两组人排队站好，给每组第一个人看纸条上的一句话，看完把纸条收回来，让他通过肢体语言以最快的速度传递给第二个人，然后依次传下去，让每组最末一个人把理解到的意思大声说出来，看哪个组最先完成。结果一定是和纸条上那句原话意思有很大差别，而且传递的人越多差别越大。这种“传话”带来的误差在销售过程中同样存在，因为对于一个大客户销售来说，并不是客户在做决策的时候你都会在场。需要有人帮助传递信息而且要确保不失真，以便影响我们不在场时的决策。上文说过：“销售过程如同一台戏，而销售则是这台戏的导演。”对于每个“角色”我们不可能亲力亲为，但你一定要告诉这个角色应该如何演好。也可以说，我们要教会客户在背后如何评价我们。要达到这种效果，最好的方式莫过于让接触到的客户记住我们的“好”，也就是我们能够带来的价值。那么应该如何做呢？​ 在口头汇报的时候，我们要把自己方案的“价值点”清清楚楚地、一条条地告诉客户，让他有一个较为深刻的印象。​ 在我们向客户说明“用我们有什么好处，不用我们有什么坏处”的时候，要用“深挖问题”和“情景问题”的方式来展现，这也是为什么要通过“问题”而不是“叙述”来表达“价值”的原因，问题能够引发客户思考，记得更清晰，他回答我们一遍就相当于在我们面前做了一次演练。​ 所谓“好记性不如烂笔头”，在会议沟通之后，第一时间把会议纪要发给客户，在会议纪要里要把我们的价值点再次清晰列举出来。发完会议纪要之后，可以给客户发微信感谢人家的接待，同时告知我们已经发了会议纪要邮件，请他过目。这样，他在向上级汇报的时候手头就有一份书面材料，如果他讲得清晰、说得明白，我们通过客户影响客户决策的效果不也就达到了吗？
第三节两化融合管理体系实施阶段的工作
在前期将两化融合管理体系建立的基础上，为确保体系建立的适宜性、有效性，体系核心的四要素：数据、技术、业务流程与组织结构真正实现匹配协调、融合提升，按照标准要求须开展体系实施阶段工作，主要涉及的任务：体系试运行、内部审核、管理评审、纠正预防措施。详情如下：
六龙御天，光明而行
下面是“大明终始，六位时成，时乘六龙以御天。”这里还是讲的亨德。只不过前面“云行雨施，品物流形”讲的是自然万物之间的亨通，这里讲的是人事之间、甚至是人的精神当中的亨通。具体来说，“大明终始”是什么呢？我们刚才讲谦卦“劳谦，君子有终，吉”，就讲到了“天道下济而光明”。乾卦中的“大明终始”，就是说乾卦所体现的是天地间最大的光明、最根本的光明。这个根本光明表现在哪里呢？我们反复说，要把这个引入到自己的精神当中来体会。天地间最大的光明、最根本的光明，就是我们每个人的一己阳明正知，就是我们的智慧之光！“大明终始”，就是这个智慧之光是从头到尾都贯穿其中的，我们只有这样，才能体会什么是乾卦的大光明！乾卦的光明和离卦的光明是有很大区别的哦！离为日，是太阳之光，是有相之光，引申到文明之光，也是后天文化的光明。乾卦之大光明，比太阳之光还要光明，因为它是本性之光，是无相之光，是先天的、最根本的光明。密宗里面讲究修光明，也可以这样理解，离之光明是有修有为的子光明，而乾之光明，才是法界本有、不生不灭的母光明。我们来看具体的乾卦。从初九一直到上九，都是一以贯之的。我以前反复说过，乾卦最重要的、对我们个人修养来说最直接、最可把握的，就是乾卦的九三爻：“君子终日乾乾，夕惕若厉，无咎。”这种君子终日乾乾、一以贯之的根本精神，就是我们一己之阳明正知，就是我们的智慧之光。这个精神从初九到上九，是贯穿在整个乾卦之中。“六位时成”怎么讲呢？《易经》的每一个卦象都有六爻，各爻都有其位。不同的位是怎么形成的呢？就是乾卦的根本光明，作用在不同的时节因缘关系中，由此分化形成的。比如在一件事情当中，面对的时机不同，就会处在不同的阶段，即不同的位上。一件事情的发端，刚刚开始，就处在初九的位子上，就是“潜龙勿用”，大家要藏在屋里头好生修炼，不要显山露水，不要被别人晓得了，要自己悄悄把功夫练好。到了九二“见龙在田，利见大人”，可以小小地显现一下了，但还必须得贵人相助提携才行。九三位处在上不沾天，下不着地的位置，比较危险，但这时最重要的是“终日乾乾”，早晚警惕自省，所以是虽厉而无咎。总之，乾卦乃至任何一卦都是这样，六爻之位都是如此，因为时机的不同，就处在不同的位置上。平时我们也要这样，不管是做事业还是心性修养，都要不断地警省反思自己处在哪个位置上，处在哪一个时节因缘。乾卦的六爻六位，就是因时节因缘不同而显现出不同的情况。时当隐则隐，就像初九；时当显则显，就像九二；时当大行，该你替天行道的时候，就是处在九五爻的位置上，就是“飞龙在天”。时机不一样，体现的位就不一样，做事的策略就不一样。“时乘六龙以御天”，这里的时，跟前面的时就不一样了。前面的时，指的是具体的时节因缘，后面这个“时乘六龙”的时，就有点像佛经里面说的“一时，佛在舍卫国……”，这个时，就是泛指一切时、随时，也是指当下这一刻。六龙指的就是乾卦六爻，是哪个在乘这个六龙大车呢？每一个认真学易的人，都在乘这六龙，都有乘龙御天的资格，并不是只有皇帝、圣人、帝王将相才有乘龙的资格。帝王将相如果不学无术、荒淫无道，就没有资格乘龙。“时乘六龙以御天”，就是随时驾驭用六条龙拉的大车，在天上自由自在、飞来飞去。我们要随时把握乾卦中间的变化，通过对乾卦六爻变化规律的把握，从而驾驭、把握天地间的一切变化，这就是“时乘六龙以御天”。御天，就是真正学通易道而替天行道，成就天道地德，把乾卦的精神运用到社会人事当中，在社会人事当中建功立业。我们平常说要知时节，通变化，这在乾卦六爻的爻位上，体现得非常充分。
四、评价中心在我国的发展
（一）20世纪80年代后期，我国开始对评价中心技术进行系统研究和实践应用1.跨国公司的管理实践国外跨国公司诺基亚、西门子、汉高等借用其母国公司总部的评价中心机构，或委托国际咨询公司，运用评价中心测评他们在华投资企业的员工。2.学术界掀起研究热潮（1）相关评价中心著作的出版，期刊论文的发表。（2）1988年，在上海举行了以“人力资源管理和评价中心”为主题的国际学术大会。（二）20世纪90年代后期，评价中心在国内得到大规模的运用和进一步的发展（1）越来越多的高校科研机构或咨询公司把评价中心技术应用于企业人才的选拔、培训诊断、领导力发展服务。（2）北京、上海、四川、湖南等许多省市都开始用现代人才测评技术来选拔厅局级领导，测评手段包括纸笔测验、结构化面试、文件筐、情景模拟等。参考文献[1]陆红军.人才评价中心[M].北京：清华大学出版社，2005[2]车宏生.心理测量与人才选拔[M].海南：南海出版公司，2004.9[3]郭维维，王重鸣.评价中心效用分析探讨[J].安徽：人类工效学，2004.12（10）[4]胡月星等.评价中心与结构化面试[M].宁夏：宁夏人民出版社，2007[5]彭平根.评价中心的测评有效性及其影响因素的实证研究[D].上海：华东师范大学博士论文，2003[6]刘远我.评价中心技术刍议[J].北京：中国人力资源开发，2007（5）：57-59[7]谷向东.评价中心技术的应用[J].北京：中国人力资源开发，2001（4）：68-68[8]殷雷.关于评价中心若干问题的探讨[J].上海：心理科学，2006.29（4）：1007-1009[9]梁文艳.评价中心技术及其发展趋势[J].河北：经济论坛，2006.23：77-78[10]殷雷.评价中心的基本特点与发展趋势[J].上海：心理科学，2007.30（5）：1276-1279[11]程鹏.评价中心的价值拓展[J].辽宁：人力资源，2007.11：54-55[12]任玉兵，刘鹏.评价中心测评有效性[J].安徽：科教文汇，2008.9
一、经销商管理五原则
产品越来越多，社会分工越来越精细化，经销商群体也日益庞大。怎样让经销商服从管理并配合做好市场就成为摆在各大厂家案头上的重要事项。厂家的产品最终是要靠经销商送往千家万户的，而市场上同类产品的大量涌现也给了经销商大把可选择的余地。像茅台那种挑选经销商、货物供不应求的厂家少之又少，绝大多数是要依靠经销商的发展来发展自己的企业、售卖各自的产品的。我们每天跟经销商打交道，怎样才能让经销商的重心能够向我们倾斜，我们的产品如何才能成为经销商店内多如牛毛的产品中的主推？对经销商的管理有没有什么原则性的东西可供参考？（一）利益原则经销商的最根本原则就是利益最大化，因此保护利润，让经销商赚到钱是厂家的第一要则。娃哈哈的经销商要承受很大的资金压力和任务压力，还有那么多人希望挤进娃哈哈的经销队伍受“颐使之气”就是因为每年能够有固定的利润保证，好过把大把的资金沉淀在银行贬值。酒类行业中的经销商之所以对茅台趋之若赴，概因利益保证太大了，就是挖金矿、卖毒品也不见得有茅台这么高的稳定收益，经销商怎么能不言听计从呢？　　让经销商听从管理、做好市场推进工作，厂家一定要学会保护好经销商的利益，让他们扎扎实实赚到钱，尤其是当我们要求把我们的品牌置于其店内的主导地位时，更要让他们觉得经销我们的产品所带来的收益符合其公司利益最大化，就是说两者应该是相匹配的。　我们都说“杠杆原理”，管理经销商，能够用好利益原则这个最基本的原则就成功了一半，所谓“没有永远的敌人，只有永远的利益”同样遵循了这一简单原则。（二）发展原则某些产品初期可能并不能带来什么利益，但经销商同样做得风生水起，津津有味。还有些经销商明知道做某些品牌不一定赚钱，但还是坚持做下去。是经销商不想赚钱还是他的选择出了问题？都不是。2004年，王老吉进入湖南市场时，湖南市场还是处于初期，许多经销商并不是很看好，所以当时的王老吉在某些地方找到的经销商还是一些从未做过产品的经销商，可以说是门外汉，但随着王老吉的全线窜红，经销王老吉的这些不知名经销商纷纷赚了大钱，让那些曾经看走眼的大经销商一个个后悔不已。经销商选择这样的产品做时，看中的是产品的发展潜力和其带来的未来收益，并不是眼前的蝇头小利。厂家要做好规划，不断培育一些成长性好的产品，以保持经销商的稳健、快速发展。娃哈哈每年给经销商一款热产品就是遵循这么一个发展原则。娃哈哈要做大销售、经销商要有成长，势必催生厂家对新产品的投放和培育。我们一定要学习娃哈哈的战略眼光，不能把自己捆在一款产品上面睡大觉，一旦市场有所闪失，我们跟经销商就都玩完了。（三）沟通原则　　与经销商的沟通非常重要。有些事情本来很简单，因为双方没有沟通，可能变得很复杂。这就要求我们的经理、公司高层要形成经常性拜访经销商的制度。了解市场最真实的状况、找出问题，拿出厂家的指导意见帮助经销商谋划好自己的市场。　　笔者的一个朋友在某啤酒厂家供职。当他接手某市场时，市场存在一些遗留问题没有处理，经销商找到他要求解决，这位朋友可能存有新官不理旧账的思想，总是以出差忙、事情多躲着不见。下面的经销商搞了个联名请柬告到他的上司老板那里，老板抓到他就是一顿臭骂。后来坐下来与经销商沟通，发现所谓的遗留问题就是一些利益上的小问题，朋友完全可以在自己的权限范围内予以解决，根本不需要惊动老板来挨这顿臭骂。事后跟我倾诉时还是一副后悔不已的样子。　　经销商有时希望厂家的高层能够去拜访他并不是真的指望公司领导能够给他带去多么好的政策或者直接利益，更多的是一种信心和面子上的荣光。如果公司高层或者驻地经理连这点沟通时间都不愿意给予经销商，还说经销商不配合您，就有点冤枉人了。　　当然，帮助经销商解决问题本来就是我们厂家应该尽到的责任，没有问题的解决就没有市场的推进，做业务的人都懂得这个基本道理。（四）公平原则　　厂家面对很多的经销商，同样的政策您给了甲却不给乙，一旦被乙知道，对其信心的打击是可想而知的。我们总以为跟甲沟通好了，不要让既得利益者告知别人，其实，这是一些掩耳盗铃的做法，经销商的私下交流岂是我们能够阻止得了的？我们的原则就是给予经销商的政策应该等同化，但给到各个不同经销商的市场支持是不同的。政策等同体现公平，同时也能有效管控好市场价格体系，防止个别经销商砸价形成货物外流导致大部分经销商赚不到钱；而对经销商的支持不同则是因为经销商自身的网络、实力以及厂家对该市场的战略规划是不同的，厂家完全可以根据实际情况拿出不一样的支持力度来协助经销商的市场开拓，这种情况是其他的经销商都能够认可的。有多大的本事就赚多少的钱，乙经销商不可能要求甲经销商今年跟自己一样只卖三百万，甲经销商的网络好、实力强，公司支持到位完全可以卖一千万赚取比乙经销商多几倍的利润。　　公平的另一个体现就是，公司的驻地经理和高层领导，不要过于与自己关系好的经销商过从甚密，甚至扶持有加，特别是不能做一些损害其他经销商利益来支持自己要好经销商发展的事情。人都是有私心的，您的这种私心搞得跟司马昭之心一样，要让其他人对您没有意见那是一句空话。（五）惜货原则　　到底放多少货给经销商是适宜的？这个度的把握应该由厂家的驻地区域经理来把控，厂家高层只是一种估计和总体平衡。都说对经销商的任务考核是各个厂家最看重的，更有许多厂家代表说出一些不给压力就没有动力去完成任务的“鬼话”。于是，我们看到每年的年初，许多厂家代表在与经销商谈合同时总是开了大量的空头支票以诱惑将合同签下去，一旦签好就万事大吉，拿着合同回家睡大觉去了，好像合同一签这任务就完成了。实际上要想让经销商听从指挥就不能让他吃饱，这跟人要想身体好，每餐只能七分饱一个道理。我经常给经销商讲的一句话就是，我的品牌在您那个市场卖不动、滞销的话您尽可以来找我，我们一起想办法找到解决之道，甚至多给您一些支持都没问题；因为旺销没有货卖希望我多给您批一些货物计划，这个时候您千万别来找我，找我也解决不了问题，也不会多给计划。当经销商能够卖一千万您只给他八百万的货物他才会珍惜这货物，不会低价甩货，更不会破坏自己的价格体系讲究薄利多销。让经销商卖八百万的货物比他卖掉一千万的货物赚到的利润还要高。　　对厂家来说也是如此，因为货物紧俏，给到的支持力度就会减少，甚至像茅台那样没有支持力度，厂家卖八百万也比卖一千万赚到的钱更多是一个双赢的事情。市场的可持续性发展更是可预见的，但许多厂家及职业经理人就是不明白这个道理，还要通过一些高压手段去压迫经销商，经销商骨子里能够服您吗？通过市场手段解决这个问题不但让经销商没有任何怨言，还会感恩戴德，多批一点货物给他就是对他的恩赐，保障了他多赚一点钱！　　对经销商的管理从细化的角度来看可以写上厚厚的一本书，实际上市面上也有这样的书卖，但其大概的原则和精髓笔者认为也就是以上几点。把基本的原理弄懂了，牵住了的牛鼻子，经销商想不跟我们走也不可能了。因为从经销商的角度来说，谁也不愿意跟自己的利益过不去、跟自己的发展过不去，除此之外都是一些无关疼痒的皮毛问题而已。
五、获益条件
上市公司激励对象满足相应获益条件后分次授予限制性股票，应当就激励对象分次获益设立条件，并在满足各次获益条件时分批进行股份登记。当次获益条件不满足的，不得进行股份登记。公司应当在股权激励计划中明确披露分次授予权益的数量、获益条件、股份授予或者登记时间及相关限售安排。获益条件包含12个月以上的任职期限的，实际授予的权益进行登记后，可不再设置限售期。根据《管理办法》的规定，主板等上市公司在授予限制性股票时，应当在股东大会审议通过后60日内完成全部限制性股票的登记，按照解除限售条件分批次解锁，激励对象未达到解除限售条件，则需要公司进行回购注销。而科创板则允许公司在激励对象满足相应的获授权益条件后，可分批次将限制性股票登记至激励对象名下，能减轻激励对象的资金压力。
多从身外找变化
 多从身外找变化一旦我们不只是盯着自身，而是以开放的心态，放眼自己以外的世界，我们会发现视野无限开阔，世界不为我所有，但可以为我所用。变化往往来自身外，多从身外找变化，就是找到了变化的源泉。 在和一些员工尤其是新员工交流的时候，管理者会问大家在工作的时候遇到了什么困难。经常会得到这样一种回答：“因为我以前没有做过这样的工作/行业，所以缺乏这方面的经验，因此……”现在，我们来讨论一下问题，“经验”难道一定要亲身“经历”吗？如果事事只有亲身经历过，才有相应的经验，但人生短暂，能够经历的事情会有多少呢？由此而积累的经验会是多么的有限。为什么我们会说“交流交流经验”？我想在说这话的时候，就默认了一点：经验可以传递。或者说，经验不一定要亲身经历，完全可以从其他人那里获取。没有经验不要紧，如果能够知道从哪里、从哪些人那里可以获取经验，就已经迈上解决问题的正确道路了。这也是我讲的“成功做事三板斧”中的第三板斧“资源”。做事“三板斧”，如图1-1所示。                            图1-1做事“三板斧” 一旦我们不是只盯着自身，而是以开放的心态，放眼自己以外的世界的时候，我们会发现视野无限开阔，世界不为我所有，但可以为我所用。在一次企业培训中，讲师要学员做一个游戏，讲师把学员分成两个人一组。先让大家认识，然后让大家相互背对背，每个人要做出5个变化，再转过身来，让每组的人相互指出是哪五个变化。包括我自己在内，大部分的人是把外套脱掉、眼镜摘掉、领带拉开、头发弄乱、发卡换换位置等。好不容易做出5个变化。第一轮结束之后，讲师让我们转过身去，再做5个变化出来。这次就难为大家了，很多人已经很难想出在哪里做些变化了。更不用说要做第三次变化了。之后，讲师给我们讲了个故事，说有一次他给一个企业做培训，也做同样一个游戏。只不过，场地是在沙滩上，大家只穿着泳装，身上已经没什么好脱的了！那怎么做出5个变化来呢？（1）沙滩上有很多很多卵石，没有任何两个是相同的；（2）可以往头发上搞些沙子；（3）有饮料瓶；……我们发现，这些都是自身以外的东西！ 创业之初，企业内的资源往往有限，有时候想做一个简单的计划，手头的资料都捉襟见肘。与其埋头苦思，闭门造车，不如把目光投向窗外。创业的艰难想必是每个过来人都刻骨铭心的，回首来时的路，你是否发现改变自己、提升自己、靠近成功的因素大多借鉴于身外的东西呢？善驭物者，驭天下！
第三节当阿迪达斯需要为曼联球衣制订订货计划——报童模式来指路
英格兰超级足球联赛作为世界上最受欢迎的足球联赛之一，吸引了世界各地的球迷关注。而英超历史上最成功的足球俱乐部——曼联，自然也是世界上最受欢迎的足球俱乐部之一。2015-2016赛季开始，阿迪达斯以7.5亿英镑赞助曼联，成为其全球技术赞助商和品牌版权合约商。在其2020-2021年财务年报中，零售、商品和授权产品收入达9200万英镑。为了在这个新赞助的项目上，阿迪达斯邀请了新的计划工作人员。在考虑如何制定计划前，他们开始从头回顾情况，进行分析。阿迪达斯为曼联提供球衣产品，在赛季初会按照计划准备一次性的订单来建立库存和销售计划。而印有明星球员号码和名称的球衣自然是热销对象，当然阿迪达斯在曼联官方门店也会提供印刷服务，只是由于条件制约，成本会稍微高，但满足他们要求，让他们买到喜爱的球衣自然也是曼联俱乐部的工作目标。除此之外，即使不是大受瞩目的球员也不乏追随者，尤其是自身青训系统出来的球员更受本地球迷热捧，那么阿迪达斯也会考虑利用空白球衣来满足这些可能会大幅提升的需求，一旦在赛季中一些球员表现大为出色，远超预期，球衣的销售自然会远超预期准备，获得球迷追捧。阿迪达斯以每件球衣24英镑的批发价格卖给曼联，曼联在其官方商店出售的零售价格大概在60英镑左右。而阿迪达斯的成本取决于制造商，送往曼联的一件印有球员名字的球衣和一件空白球衣的平均成本分别是9.5英镑和9英镑。而协助曼联在其商店加工一件空白球衣，在背后印刷号码和名字的成本大概是1.2英镑。一旦到了赛季后期，球衣容易成为积压库存，伴随着曼联可能签约新的赞助商，球衣款式作出改良等，或者球员有转会安排等，阿迪达斯安排以打折形式卖掉这些球衣。打折后，那些印刷球员名字的球衣平均销售价格是7英镑，而对于空白球衣，购买后，一旦新赛季，或许在款式上更新，不过考虑到有新的球星加盟，即便是旧款球衣，球迷依然乐意印上新球星的号码和名字，因此空白球衣打折的追捧程度也不低，甚至在转会窗口期间，出现销售热潮，因此对于空白球衣的打折，阿迪达斯确立的折后价是8英镑。计划人员根据各种因素分析，如以往销售，球队和球员表现，市场情报，提前的订单需求，相关的预测，得到如表5-3球衣的预测结果，并且预测结果经过验证，符合正态分布。表5-3球衣销售预测其中作为金球奖得主的葡萄牙球员Ronaldo当然最受欢迎，另外的明星球员也被估计获得大量追捧，他们球衣销量预测数据均超过阿迪达斯与球衣的合同制造商约定的最小批量1500件。虽然其他球员的需求比较难预测，也不可能超过最小批量，因此阿迪达斯采用了累积预测方法，得到其他球员的需求综合超过25000件。当球队成员开始进行紧张的赛季前备战训练时，阿迪达斯的计划人员也紧张地制定备货及订单计划。对于这些销售获得利润，而销售情况不理想，则通过打折的方式，这样可以让计划人员想起使用报童模型这种数学模型。所谓报童模型，是指有这样一位卖报纸的报童，他每天需要根据所预测的明天的销量来决定订货的数量，他必须要在报纸销售这个随机需求发生之前制定订购的决策（订购多少货），这个订货时机仅有一次，并要保证在销售前收到所有的订货。而销售发生后，他才会知道究竟是订货过多还是过少。这种情况下，他每销售一份报纸，获得利润是零售价减去采购价，而销售不出的报纸要赔偿的，就是采购价和退回价的差价。为了在赛季前为下一期的曼联球衣销售完成备货计划，并安排订单。计划人员把知道的要素整理如下曼联球衣的官方零售价：>=50英镑阿迪达斯的球衣销售价格：27英镑阿迪达斯的印刷球员名字球衣成本（简称球员球衣）：9.5英镑阿迪达斯的空白球衣成本（简称空白球衣）：9英镑曼联门店印刷的加工成本:1.2英镑打折的阿迪达斯的空白球衣售价：8英镑打折的阿迪达斯的印刷球员名字球衣售价：7英镑对于订单的要求，如果订货太多，一旦卖不完，从而赔钱；如果订货过少，导致球衣不够销售，就会减少收入。因此，存在一个最优的采购量，使得收入最大。在计划之前，确立两个成本：1.超额成本：以符号表示超额成本是指订货过多产生的订货成本，不过由于正常渠道销售不了，通过打折等方法处理并得出残值。计算为球衣的成本减去对应的打折后售价。可以理解为多销售一个单位的货物而增加的损失，所以，球衣的超额成本是球员球衣：9.5–7=2.5英镑空白球衣：9-8=1英镑2.短缺成本:以符号表示短缺成本就是因为没有足够的货物导致销售不成，而丧失了销售利润的损失，某些情况下还需要增加罚金。计算为销售价格减去成本，可以理解为多订一个单位的货物而增加的利润。所以，球衣的短缺成本是空白球衣：27-9-1.2=16.8英镑球员球衣：27-9.5=17.5英镑球员球衣的短缺成本先保留，因为一旦球员球衣出现短缺的时候，可以用空白球衣马上安排印刷来补货。制定备货计划，首先要考虑满足明星球员的球衣量，但是也要考虑一旦这些需求不如预期，最终只能残值处理。对于球员球衣，先行一定量的备货，并以空白球衣作为提高灵活性的考虑显然更为合适。制定的备货计划，库存既不能过多，以免增加超额成本，又不能过少，以免造成短缺成本，最优的情况就是既没有过多也没有过少，那么就是超额成本刚好等于短缺成本的时候了。如图5-3。红色线为超额成本，蓝色线为短缺成本，当订货量去到两者交汇点，就是目标了！图5-3超额成本的计算公式就是，而缺货成本的计算公式则是。其中指的是需求的分布函数，即需求量小于或等于Q的概率。一旦等于的时候，即两者取得平衡，既没有超额也没有缺货，得到的结果为这个就是临界比率（CriticalRatio，简称CR）,比率值为0到1之间的范围，得出的百分比就是指使成本最优化而设定的临界比率通过这个公式，可以计算空白球衣和球员球衣的临界比率。空白球衣的CR=16.8/(16.8+1)=0.94(保留两位小数）这意味着我们准备空白球衣，94%为准备应付情况，有6%为专门为明星球员备用在上商店印刷的。不过空白球衣和球员球衣从合同制造商得到的价格是不同，当用空白球衣准备作为球员球衣的备用时，实际上成本是减少了，换言之在这点上，存在了利润空间，即9.5-9=0.5英镑。但是空白球员要额外增加1.2英镑的商店印刷费用，才能转换成其他球员球衣，所以又变成1.2-0.5=0.7英镑，也就是转换过程中实际上增加了0.7英镑的成本。所以球员球衣的短缺成本并非27-9.5=17.5英镑。考虑到使用了空白球衣补货，又考虑到认为设定94%的临界比率，也就是6%是发生的情况是空白球衣转换为明星球员球衣，94%的空白球衣就是用用以印刷为其他球员球衣。那么球员球衣的短缺成本是那么短缺成本就是6%*（27-9-0.5）+94%*（1.2-0.5）=1.71（保留两位小数）套用临界公式，可以计算球员球衣的临界比率为1.71/（1.71+2.5）=0.41（保留两位小数）知道这个临界比率后，同时也知道平均值，标准查，这就可以用正态的概率计算公式来计算明星球员的订货数量。利用Excel的NORM.INV计算临界比率下，对应的要达到这个比率的数值。那么就可以计算在此情况下，各明星球员的球衣订货数量。表5-4Excel中订单数量求解（注：以下临界比率0.94和0.41均只是显示两位小数，并非0.94和0.41这两个精确的数字，因此以此计算的订单数量结果根据Excel自行运算而得）通过我们计算的下订单数据，发现基本上都达不到平均数，也意味我们的订单数可能不满足需求，那么这个不满足实际上可以通过熟知的Z值公式求出。首先求Z值，公式如下，其中Q是下订单的数量，μ是平均值，σ是标准差。例如EdinsonCavani，21号，其Z值为（2639-2974）/1471=-0.2275。表5-5Excel中Z值的求解得知对应的Z值之后，便可以利用预期短缺的计算公式来算出预期短缺的数量：该公式是基于需求服从正态分布，其中Q就是订单数量，μ是需求的均值，σ是需求的标准差。订购了数量为Q的时候，而企业的库存是超额还是短缺，取决于需求，当需求大于Q的时候，才会出现预期短缺。反之就会出现预期超额。而本次订单数量少于均值，因此出现预期短期。虽然期望值（预期）和平均值不是一样的概念，但是数学公式计算出来的值是一样的，从概念上来看，二者是完全不同的东西，但是在某些时候二者表达的内涵可以认为等价。借助Excel函数公式可以轻易地帮助计算。表5-6Excel中预期短缺求解如此类推求得其他明星球员的没满足数量，我们也因此计算出预期售出和预期没售出的。预期售出=均值-预期短缺预期没售出=订单数量–预期售出表5-7Excel中预期售出和预期没售出求解这样下一个目标就是放在空白球衣的。一样用正态的概率公式来计算。但是我们得首先知道空白球衣的均值和标准差。空白球衣的均值，就是其他球员的均值和明星球员的短缺数量之和（因保留空白以增加灵活性），这个结果为40454件。表5-8Excel中空白球衣均值的求解对于空白球衣的标准差，实际上它要包含了两部分，一部分就是明星球员的，一部分就是其他球衣的。方差的开方就是标准差，因此可以利用计算总体的方差进而得出空白球衣的标准差。明星球员没满足部分不直接用没满足数字来平方，而是引入变异系数（标准差/平均值，简称CV），因为没满足部分是这对球员球衣的，我们要的是空白球衣部分，因此变异系数作为离散的证明，用以概率计算空白球衣的数量。首先要得出的各明星球员的变异系数。表5-9Excel中变异系数求解通过变异系数计算出预期短期的标准差，进而求出方差。表5-10Excel中预期短缺的方差求解那么就求出空白球衣的标准差了。就是所有销售球衣的方差的开方。表5-11Excel中空白球衣的标准差求解通过计算我们可以得出总体空白球衣的标准差为10475件。接着再用之前的正态方法求出总体空白球衣的订单数，为56741件。表5-12Excel中总体空白球衣的订单数求解那么所有订单数量加总之后，本次要准备下达订单为142841件。表5-13Excel中合计数量的订单数求解根据订单数量和预期的情况，那么就可以计算出预期的利润。对于印刷了名字的明星球员和空白球衣，其中空白球衣只会印刷上球员号码等才打折出售，不会将空白球衣直接打折。其预期利润为球员球衣预期利润=（球衣销售价格-球员球衣成本）x预期售出数量+（打折球员球衣价格-球员球衣成本）x预期没售出数量空白球衣预期利润=（球衣销售价格-空白球衣成本）x预期售出数量+（打折球员球衣价格-空白球衣成本-印刷加工成本）x预期没售出数量这么就可以得出各球衣预期利润和总的预期利润了。总计预期利润为1897836英镑。表5-14Excel中明星球员球衣的利润求解表5-15Excel中空白球衣的利润求解这种报童模式的方法，是基于订单处理的灵活性，再考虑残值，利润和成本后，综合计算的订单数量，也就是基于超额成本和短缺成本处于平衡点的计算。在实际上，当然还有更多的影响参数，比如供应商交货能力，比如品牌圈粉等。因此还要根据实际情况再进行调整。报童模式中的临界比率，是一个相当关键的指标。它对需求和订货存在一个指示作用，如果需求超过订货数量，就会产生短缺，从而有销售损失，但是如果需求少于订货，就会造成产品过多，带来多余成本。临界比率的应用在于逐利的最大化，确立一个指标，使得既不会短缺也不会产生超额。临界比率引用广泛，在单周期销售模式的快消品牌中，不少是采用这个模式。某欧洲品牌的销售策略是不断推出新产品，保持顾客对其新鲜感，因此投出一个型号销售后，确立一个销售周期，在周期完结后，大部分情况下都不不会对其补货。该公司计划下个月投入新型号181159_ECL，在市场中进行销售。它是属于BCD系列的一个单品，而BCD系列在过去的销售业绩统计如下：表5-16BCD系列的历史数据先按照预测数量的多少排序，根据实际业绩和预测进行对比差异，并且计算实际和预测的比率。然后计算这个系列的实际和预测比率的平均值和标准差。表5-17BCD系列的平均值和标准差这里主张用整个系列的数据，是因为这些基于过去实际历史数据。预测是以过去的数据为出发点的，而总体预测总比单位预测更准确，因此采用总体数据作为预测的基准。还有就是因为是推出新的产品，新产品可以通过查看可比较的产品来作为判断依据。现在市场部门预测这个新型号的市场需求在1200，单位成本是30元，售价是80元，如果销售周期内没法完成所有数量的销售，其处理后的残值为10元。预期实际需求平均值=1200*0.97=1159预期实际需求标准差=1200*0.18=218另外，根据销售成本，售价，残值等，得出短缺成本和超额成本。根据公式，计算出临界比率：当订货数量定在0.71这个临界比率，有助于取得利润最大化。当然，接下来用Excel的函数公式，就能简单地帮助计算出，在这个临界比率下订购的数量是1280个单位了。图5-4Excel中订单数量的求解除此之外，利用临界比率，结合边际收益和边际成本，可以帮助确立库存建立的数量。该公司的主要热销产品180861_BKM，长期受到客户的追捧。根据过去的历史销售数据记录，得知这个产品的每日平均销售是12个单位。经过验证，符合使用泊松分布的计算条件，从而计算出每日需求从0个单位到24个单位的概率和累积概率。此外，引入一个新的计算依据，即累积以外的概率，比如需求为1的累积概率是0.008%，那么需求在0和1意外的需求就是需求2，3，4……它们合共得出的累积概率就是累积以外的概率。表5-18在这么多的需求可能性和响应的概率之下，设立一个预期的库存水平。如果高于这个库存线的需求，视为预期边际收益，而低于这个需求视为预期边际成本。所谓边际收益就是加一单位产品的销售所增加的收益，而边际成本则是每增加一单位产量所增加的成本。这个预期的库存线的概率，符号表示为F(Q)，其预期边际收益和边际成本分别为其中最后合并演化成公式实际也就是临界比率的计算公式180861_BKM单位成本是30元，售价是80元，如果销售周期内没法完成所有数量的销售，其处理后的残值为10元。计算出CR=0.71。通过计算的需求概率，对比之下，最接近临界比率71%的概率是13个单位，累积概率在68.154%，因此我们为了达到利润最大化，也就是预期边际成本等于预期收益，因此库存建立在13个单位。另外，通过下面不同需求的变化进行了解边际收益和边际成本。当预期边际成本等于预期边际收益时，此时边际贡献为0，则利润最大化，而边际贡献从正值转向负值，是14个单位转向15个单位的需求变化时。表5-19预期边际贡献计算公式为11->12的预期边际收益=(80-30)*53.84%=26.92元11->12的预期边际成本=（30-20）*46.16%=9.23元11->12的预期边际贡献=26.92-9.23=17.69元如此类推，从而计算出不同的需求变化时，预期边际收益，预期边际成本和预期边际贡献各是多少。因此13个单位向14个单位需求变化时，预期边际贡献最接近0，基于这点考虑，180861_BKM的库存建立在13个单位上。尽管从泊松分布来看，建立13个单位库存，累积概率只有68.154%，意味着缺货的可能性比较大，不过从成本考虑，为了达到最优成本化，因此即使具备比较大的缺货概率，该公司依然从把库存线建立在13个单位上。
  
    
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