热门：快消品零售营销老板
3.3终端“双客群”和“双货架”，社群是连接器
线下增长乏力，主要是线上分流。即使厂家同时做线下线上，仍然处于分割状态。如果线下客户同时有线上线下“双客群”和线上线下“双货架”，那么，不仅线下力量增强了，也不惧怕线上了。双客群和双货架何以成立？社群是桥梁，是增强连接器。客户群连接线上线下现在营销有三个主流商业世界，相互独立，互不连通。一是传统线下渠道和传统零售商组成的商业世界，虽然增长乏力，但仍然有3/4的社会零售份额。这是头部品牌生存的主战场。二是线上电商平台组成的商业世界，虽然快速增长，但增速在下降，如阿里巴巴、拼多多等。这是大平台、长尾市场。三是线上线下结合的O2O商业世界。只不过O2O只是线上订单，线下交付，如美团。另一个相对边缘的社交电商组成商业世界，适用于特殊品类。虽然份额不高，但极度活跃，给人梦想。三个主流商业世界，自成一体。比如电商火爆后，不少企业成立了独立的电商部，产品、价格体系、促销方式，除了甩尾货外，与传统渠道是两个交集很少的体系。线下增速的停滞和线上增速的下滑，促使企业思考：上述多个商业世界能否融为一体？目前来看，三只松鼠线下店的开设，实现了从线上到线下的突破。近期更多传统企业采用渠道数字化和云店系统，让传统厂商开辟了反攻线上的“双客群”和“双货架”路径。反攻路径之一：“双客群”按照快消品行业的惯例，在中国每200人就会有一家线下门店，就是距离消费者最近的售点，也叫终端。线上掠夺线下基本没商量，更便宜的价格、更方便的服务把线下打得节节败退，作为上游的品牌商为了防止内讧，也逐步学会了双手互搏：线上线下的双重武功，两兄弟分好家，井水不犯河水，不砸价不窜货则是好孩子！上半场，线上之所以能够欺负线下，源自线上建立了自己的交易规则和交付体系。但是线下一直没有快速进化，仍然以进店交易为主，交付大多则是客户自行解决。反攻线上，成了这几年品牌商和线下店的思考方向。反攻路径之一是“双客群”。客群两大来源：（1）店内客群店内客群争夺，品牌商用的功夫最大，把对手赶出货架就等于把对手赶出市场；最大化占有货架和陈列位置，保持生动化物料的便利性、排他性……在KA或者龙头店里面直接采取拦截手段，比如派驻促销员吸引顾客。就某个终端而言，进店人数问题在某个阶段是个定量，此消彼长的争夺战就是品牌商很重要的日常工作，更是企业营销系统里很重要的内容。店内客群争夺的主要表现形式是空间争夺，更多的场地、更大的排名、更漂亮的展示、更多频次的购买提示（包括推荐）等。（2）店外客群消费者不进店，几乎就相当于敌人没有进入伏击圈，品牌商扎的终端口袋阵就无法捕捉消费者。当店内争夺白热化之后，如何获取店外客群成了大话题。在微信生态之下，以店主为群主的分布式社区社群出现，店+群几乎成为标配。对于品牌商而言，如何利用好这些公共设施，通过这些群为桥梁去连接影响店外消费者，构成从控制终端向控制消费者为体系的“深度分销+深度营销”结构转变，把终端控制作为基础支撑，利用这个桥头堡去连接消费者，利用KOC布局意见领袖去影响更多的消费者。“双客群”的构建让线下店有了反攻线上的机会和路径，线上能做到的，线下店也能干得差不多。尤其是在微信生态里，社交和交易并存，交付可以到家也可以到店，售后有店的信任背书，反而线下开始有了自己的优势。可能有人会质疑：“双客群”是否是客群重叠，是资源浪费？不是的。门店用户主要是商圈半径的用户。这是零售商业的特点。比如便利店的商圈半径是“步行5分钟”。但是，店主的关系是可以延伸到更远的距离，社群的互动是可以不受距离限制的。所以，通过社群可以获得更远距离的客户。反攻路径之二：“双货架”（1）线下实物货架货架是靠近消费者最近的战场，谁能够占领谁就会胜利；谁被挤出就可能出局。占领货架的手段很多，无外乎购买或者抢夺。店内的货架、吧台、冰柜位置可以向店老板买断，也可以利用业务员的执行力去挤占。（2）云店虚拟货架就单一终端店而言，和电商平台距离很远，店老板也无法去天猫、京东开店卖货。但是店老板可以通过社群方式、电话接单方式进行交易，甚至可以送货上门，在很多城市的居民区里就有一些社区店承担着食杂店、快递收发及本小区送货上门服务。外卖平台也是货架之一，以美团、饿了么为代表的O2O平台几乎就是线下终端的镜像。当外卖成为实体店标配之后，品牌商不能后知后觉，在看清楚自己产品品类的外卖属性和机会点之后，逐步向外卖场景靠拢。总部在产品图片、外卖价格管理、外卖平台沟通等方面要有专业管理，自然状态下的外卖货架必然会被有组织有管理的对手所侵占。当然，以品牌商为中心的云店、商城等也是虚拟货架的一部分，和线下货架一起构成了品牌商的双货架阵地。对于品牌商而言，线上战场包括以传播为主的媒体矩阵，以交易为主的各个平台；线下是以人（消费者）为中心的“双客群”和（产品）以物为核心的“双货架”。线上运营为前锋，利用平台抓取消费者反馈和数据，然后传导给研发等部门，不断修正和完善。线下利用品牌势能和管理驱动让业务和渠道成员形成执行链条，“双客群”做推广，“双货架”做执行，形成以平台、客群、货架的三大模块驱动，真正实现人货场的智能布局和升级。除非是只做个别渠道或平台的品牌，作为一个规模品牌，必须具备在各个平台客群货架上铺满自己的产品能力，并且能保障这些产品的良性流动，从而形成利润上的正循环。用一个公式来把全渠道布局讲清楚，不妨试一下：品牌商可以按照这个公式去对标自己，然后和对手对比，找出差距，看到机会。否则会陷入主次不分，胡子眉毛一把抓的境地。可能有人会质疑：“双货架”是否是商品重叠？答案是可以重叠，也可以不重叠。门店因为受面积的限制，上架商品要考虑高频消费。但是，高频商品往往是低毛利商品，比如可口可乐。云店货架，可以有更多的低频商品、高价值商品。那么，低频商品和高价值商品占用资金较多，而且销售周期长。这个问题可以通过配送方式解决。云店交付有三种方式：一是门店交付；二是前置仓交付；三是品牌商总仓交付。低频商品可以通过总仓和前置仓交付，尽量减少门店资金占用。云店的价值有多大？绝不是新增一点销量而已。因为门店已经分摊了租金和人工成本，云店新增销量，毛利即净利。所以，“双货架”对利润贡献巨大。社群连接“双客群”和“双货架”图3-4新营销“双客群”+“双货架”全渠道布局模式品牌商双线作战，线下渠道+线上平台，现在是基本配置。品牌商如何利用深分到终端的优势，利用终端客群再次搭建另一个“双客群+双货架”，以前没有技术手段，现在有了。“双货架”的技术手段，以前叫微商城，现在叫云店。区别在于，微商城是中心式的，云店是分布式的。微商城是零售逻辑，云店是营销逻辑+零售逻辑。有品牌商的营销逻辑赋能，云店就有了除关系以外的更多流量来源。“双货架”，一定是有双客群，并且通过线上线下连接，打通线上线下。否则，就是相互独立的“双货架”。那么，打通“双客群和双货架的技术手段是什么呢？就是社群，以及客户群所形成的增强连接。进店客户+云店客户，这是“双客群“。连接双客群的是社群。门店货架+云店货架，这是“双货架”。推送云店货架的也是社群。（1）店主群是终端的天然存在，特别是小终端的店主群黏性更高店主群有别于生活群和工作群，店主群主要为用户服务。所以，店主群谈商业，天经地义，用户也能接受。店主群也有别于社交电商群。社交电商群，平时没有高频消费，所以需要高频活跃。店主群，与用户的日常生活消费密切相关，有高频互动。同时，店主群又少了点无谓的干扰。店主群主要是社区社群。总的来讲，店主群有两个特点：一是干净，社群商业乱象丛生，但是，店主尤其是小店主，熟人即熟客，大家在相同的社区，群里不见线下见，不敢在群里乱来，至少暴力刷屏不多见；二是温度，因为生活半径重叠，温暖不是客套，而是基于相互关心。（2）云店逻辑给了品牌商通过社群和小程序赋能的能力我们一直强调云店而不是微商城，就是云店是品牌商给店主分配的线上店。因此，云店可以通过品牌商赋能。交易源自关系和认知。品牌商给云店赋能有两大抓手：一是KOC；二是场景体验。店主群通常有KOC，过去，KOC可能就是个忠诚客户。有了社群和云店，KOC是社群连接用户的放大器，也是推送云店的路径。场景体验形成强认知。让KOC参与场景体验，一旦形成强认知，就可以顺着KOC的社群路径推送云店。（文|公方刚）
3.2.4惠普“战略规划十步法”
以上战略规划方法论都是欧美企业的实践，本节介绍日本企业的一种战略规划方法论，即源于丰田的战略部署，分为以下七步：第一步、建立组织共同愿景；第二步、制定3—5年的突破性目标；第三步、制定年度突破性目标、确定要优先改进的地方；第四步、部署优先改进计划；第五步、实施优先改进计划；第六步、月度评估、第七步、年度评估。战略部署是为了在整个组织中成员的指标一致、手段一致。战略部署的时间安排与DSTE、6S基本一致。
。5抢单规则制定
第三节绩效改进实施
绩效改进计划制订并达成共识后，如何才能确保其按照计划执行并达到预期的效果呢？需要有一些方法、机制来支持。一、绩效改进方法对员工本人来说，如果只是机械地按照绩效改进计划推进工作，往往很难有闪光点，员工需要积极地采取措施，通过各种方法来快速改进绩效。（1）​ 向绩优员工取经。在企业管理中经常会提到对标，如学习标杆企业领先的管理实践，这对个人来说同样适用。在同一个工作环境中，有些员工能持续取得好绩效，而有些员工的绩效则经常“吊车尾”，这肯定是有原因的。作为后者，应虚心向绩优员工“取经”。当然，如果管理者能够有计划地组织一些绩优员工的工作经验分享活动，则更有利于团队绩效的提高。（2）​ 向主管、导师等有经验的人学习。作为过来人，直接主管、导师（通常是资深的员工、业务骨干）在相同的业务领域有很多实践经验，通过向他们学习，可以获得更多的专业技能和职业发展经验。（3）​ 观摩其他同事的做法。“他山之石，可以攻玉”是观摩其他同事做法的价值所在，每个人都有闪光点，我们需要用欣赏的眼光发现。（4）​ 参加相关领域业务研讨会。绩效要好，不仅仅是做好自己的分内事就行，很多时候还需要分外事来成就。参加相关领域业务研讨会不仅是形式性参与，还是在为组织运营贡献自己的专业力量，让“你的努力”看得见。（5）​ 有针对性地训练。在制订绩效改进计划并达成共识的时候，通常已经分析过影响绩效达标的因素，若员工存在技能不足问题，需通过“刻意练习”等方法进行有针对性训练，以快速补足短板。（6）​ 阅读专业书籍。阅读应该成为组织学习的例行工作，是每一位团队成员工作的一部分而非额外的事项，对于绩效有待改进的员工更是如此。管理者应该营造这样的氛围，同时提供专业领域必读的书目、参考阅读的书单，并根据实际需要及时刷新；必要的时候，可以组织读书分享会或专业领域内部分享、交流会，促进组织学习，提高专业水平。作为团队成员，员工可以根据自己的职业规划或绩效改进计划需要安排阅读，在第二章第八节“个人业务承诺”中包含了“个人能力提升计划”内容，阅读是实现目标的途径之一。在很多管理领先企业，普遍设有对应的图书馆或阅览室，根据专业领域购买相关的书籍供员工借阅，或者让员工自行购买相关书籍后实报实销（或一定额度内实报实销），这既是企业对组织学习的必要投入，也是对员工成长提供的必要支撑。若所在企业暂时没有类似的安排，员工可以根据自己的需要到当地图书馆借阅或购买专业书籍。对绩效改进而言，阅读是最简单的实现途径之一。有一类员工的绩效改进需要单独进行管理，这一类人本身就是管理者，负责部门的管理工作。具体分两种情况：一种是专业背景出身的管理者，其绩效不及预期往往是因为角色没有转换好，那么改进的方向是提升管理技能，这需要由直接主管或人力资源专业人员跟进辅导，其他方法是辅助性的；另一种是非专业背景空降或内部轮岗的管理者，这个时候要视部门性质而定，如果是技术类的，则可以提拔技术专家作为副手来协助管理，如果是非技术类的，则需要管理者自身提高专业及管理水平，直接主管、人力资源专业人员跟进辅导。“三军易得一将难求”，企业对管理者要投入更多的资源培养。二、绩效改进记录绩效改进需要留有必要的记录，一方面方便管理者和员工进行复盘，另一方面也为后续绩效考评结果应用提供必要的依据。具体记录内容如下。第一，绩效改进计划。在条件允许的前提下，应该将绩效改进计划录入绩效管理系统或其他具备类似功能的系统中（如人力资源管理系统或BPM等）进行管理，包括目标、行动计划等。基于系统进行执行监控管理，确保过程相对可控。对于信息化程度不高的企业，可以使用Excel、Word等文档进行管理，双方制订并达成共识的绩效改进计划表需要其签字确认，以彰显对这个事情的重视。第二，在执行绩效改进计划中产生的相关资料。对员工而言，需要按照流程管理的要求保存文档，同时一些非强制要求但能体现员工价值的资料也可以根据需要予以保存，作为后续举证的素材；对管理者而言，需要客观地记录每次反馈沟通的过程、结果等信息，记录的信息需要双方确认，为后面的绩效改进审视提供依据。第三，在执行绩效改进计划时员工的表现情况。在推进绩效改进计划的过程中，会有很多影响因素，对于一些关键事项，管理者需要观察并记录员工的表现。对关键事项的考察，有时候比绩效目标本身更有参考价值，有助于判断一个员工的基本素养及未来发展潜力。关于绩效改进记录，很多企业容易将其当作“把柄”“证据”看待，这偏离了本意。对管理者而言，需要更深入地理解员工怎样做才能取得好的绩效，这些不是凭空想象出来的，需要根据不同员工的表现进行分析、总结得来。对员工而言，要知道自己哪一步做对了、哪一步有待改进，这些都需要真实的记录来反映，让主管、导师能有针对性地进行赋能。绩效改进的目标要聚焦于员工能力的提升，赋能是手段，绩效改进记录是分析应该采用什么方式来赋能的关键素材。在体育球类训练中，有类似的方法可以借鉴。通常，每一场比赛或重要的训练都会安排录像，结束后教练会组织运动员反复观看，分析哪里做得好、哪里做得不足，并基于这些记录来进行总结，为后续制定训练方案提供必要的依据。三、绩效改进审视绩效改进是绩效管理的一个特殊场景，通常在考评周期、考评标准等具体要求上与正常的考评不同，所以在管理上也会有特定的细则，以达成特定的目标。在对绩效改进的执行监控上，也会有相应的机制，通常通过定期或不定期的绩效改进审视来实现。第一，在绩效改进审视的目的上，根据员工绩效改进的实际进展给予必要的支持，确保绩效改进计划能按预期实现。第二，在绩效改进审视的频率上，需要根据公司的实际情况制定明确的机制。对于运营类员工的绩效改进审视，按周或双周是比较合适的；对于任务型或项目型员工的绩效改进审视，需要根据任务或项目的周期及里程碑来确定。审视频率的度很难把握，过于频繁会让员工感觉不适，或者浪费太多时间在绩效执行的管理上；过少的话又容易让管理者看不到进展，在关键节点上不能及时赋能或协调资源来支持进度的推进。理想的方式是双方沟通并确定一个都能接受的频率，同时不断在实践中调整。原则上，审视频率不高于每周一次，也不能低于每月一次，特殊情况再讨论。第三，在绩效改进审视的内容上，以绩效改进计划为基准，根据计划的里程碑审视。第四，在绩效改进审视的方式上，优先安排面对面进行，不得已的时候通过线上的方式进行。无论用什么方式，都要确保审视的效果。第五，绩效改进审视的发起人通常是直接主管或其指定的导师，具体参与的人是直接主管或其指定的导师、员工，必要的时候可以邀请业务相关方参与。在实际运作的过程中，可能会遇到一个现实的问题，即绩效改进计划不及预期。这个时候是否要进行变更？原则上不建议进行变更，但如果是外部不可抗力因素（如战争、贸易管制、地震、火灾、法律法规调整等）引发的，可以根据实际情况进行适当的调整。在变更的时候，需要向间接部门负责人、人力资源部相关人员说明变更的原因，得到批准后生效。无论是对于员工还是对于直接主管、导师，绩效改进实施的过程都是充满挑战的。对员工来说，绩效改进结果关系着工作稳定性；对直接主管来说，绩效改进结果不仅关系着当前组织业绩目标的达成，还关系着组织成员的前途；对导师来说，绩效改进结果一方面关系着自己的绩效考评，另一方面也关系着职业声誉。因此，在这个过程中，三方通力合作、相互成就是至关重要的。

第5节​ 如何将人才成本化转变为人才资本化

对人才的定位，全行业已经进入了一个新的阶段，人才已经不再被视为“人才成本”或者“人才资源”，而是上升到更高的阶段，即“人才资本”。在这个阶段，人才不再是传统意义上的职业经理人角色，而是能够参与公司剩余价值的分配，能够将人力资源和资本整合为人才资本，这是企业人才观念的重大转变，是企业家智慧之所在。目前来看，人才资本化的观念在医药行业已经有所体现，但还不多见。什么是人才资本化？就是用投资加盟的方式积聚一批优秀人才，让创业有机会、干事有舞台、发展有空间，真正做到人尽其才、才尽其用，实现人才价值的资本增值。事业合伙人制就是真正体现人才资本价值的机制之一。近几年，很多人高呼：“职业经理人已死，现在在合伙人时代。”职业经理人可以干事、共富贵，但不一定能共患难，一旦遭遇巨大风险，职业经理人可以拍拍屁股走人，企业是难以依靠的。事业合伙制度不仅仅是一种激励手段，更是一种顶层设计。合伙人机制是让多数人才为企业创造价值，在企业战略上、公司治理上、组织上、组织与人的关系上进行了重构。它是回归高于利益至上的合伙人的精神与文化，为了企业持续发展而打造的一个长远利益与事业平台，事业合伙人不仅关注企业的短期业绩，更注重企业的长期发展，并且真正对企业负责。事业合伙人最大的优势是将人才价值回报与企业持续增值紧密联系起来，真正实现人才与企业的共创、共担、共享。事业合伙人在员工持股的形式上，可分为持有公司股份和持有项目股份两个方面，即持股计划和项目跟投。合伙人持股计划是一种长期激励机制，项目跟投是一种中短期股权激励，两种激励机制客观上都点燃了企业内部员工的工作激情。合伙人持股计划（如图6-9所示）是让人才分享企业快速增长的红利，在合伙人持股计划下，企业和人才共创共享，共生共赢，成为真正的利益共同体。员工持股机制是华为成功的最核心要素，华为在创业的早期就推行了员工持股计划，目前将近有8万人持有华为股票，任正非仅持有1.4%的股份，其余股份全部由员工持有。济民可信在企业发展早期也推出了内部虚拟股权，员工每年享受分红，员工投资入股的本金基本可以保证三年回本。2015年，李义海对部分老员工的虚拟股进行了大约8倍的溢价回购。在济民可信内部流行过一个笑话，有一次企业召开营销大会，李义海老板问道：“听说公司有个熊千万，请站起来让大家认识下。”结果会上站出来两个人，两个人都姓熊，年收入都达到了一千万。虽然是一个笑话，但足见济民可信的营销激励力度之大。图6-9合伙人制类型项目跟投更像是一种集资、投资行为，集的是员工，投的是项目。企业在进行项目跟投时，成立投资平台，吸纳员工跟投资金，以投资平台的名义购入项目公司股份，完成项目跟投。从全行业看，万科在2014年正式推出项目跟投制度，对于所有新项目必须配套跟投计划，项目操作团队必须拿出自己的资金和公司共同投资。根据万科的公告显示，截至2016年6月底，累计有192个项目实施跟投。跟投机制加快了万科项目周转、节约成本、促进销售等方面效果显著，对公司保持业绩持续增长和凝聚团队方面起到至关重要的作用。我们以医药医疗行业的爱尔眼科和天津红日药业为例，看行业中的事业合伙人如何实现人才成本化向人才资本化的转变。【典型案例——爱尔眼科合伙人持股计划】爱尔眼科是中国规模最大的眼科医疗连锁机构之一，也是中国首家IPO上市的医疗机构，也是目前A股资本市场市值最大的医疗概念股。2006-2016年公司收入实现复合增长36%，净利润实现复合增长44%。爱尔眼科高速成长的背后，合伙人持股计划起了关键作用。爱尔眼科在2014年推出了合伙人计划，2015年又推出省会医院合伙人计划，并在各省区内的新建、并购和扩建医院全面实施。从近几年业绩变化可以看出，公司推出合伙人计划后，无论收入还是利润均出现了大幅增长。如图6-10所示。图6-102012-2016年爱尔眼科规模和利润数据来源：公司年报传统的股权激励方式虽然对核心骨干有激励作用，但更多地被员工视作一种福利，风险共担的作用不强。另外，传统的股权激励员工获益空间不高，还存在较大的不确定性，甚至有亏损的风险，利益共享的作用也不强。反观爱尔眼科的合伙人持股计划就很好地解决了上述两个问题，通过项目跟投，医生为主体的骨干拿出真金白银和公司一起跟投新建医院，实现了从“雇员”到“股东”身份的转变，以主人翁的角色参与到公司扩张发展过程中，解决公司和员工风险共担的问题；通过上市公司确定的资本退出通道，新建医院盈利后装入上市公司体系，合伙人持有的股票也得到了变现，解决了收益风险问题。爱尔眼科的连锁医院，主要采取如下股权架构模式。每个连锁医院，公司占70%~80%股权、合伙人占20%~30%股权。产业并购基金为爱尔眼科并购和新建连锁店提供资金支持。（1）股权结构分析：爱尔眼科与核心技术与管理人才设立合伙企业，合伙企业参与投资设立爱尔眼科连锁医院。爱尔眼科的下属子公司作为合伙企业的普通合伙人（GP），核心人才为合伙企业的有限合伙人（LP）。爱尔眼科的合伙人计划对内是团队的创业创新平台，对外又是筑巢引凤的平台，可以吸引外部优秀人才的加入。如图6-11所示。图6-11爱尔眼科连锁医院股权架构模式（2）合伙人选择标准：​ 对新医院发展具有较大支持作用的上级医院核心人才。​ 新医院（含地州市级医院、县级医院、门诊部、视光中心）的核心人才。​ 公司认为有必要纳入计划及未来拟引进的重要人才。​ 公司总部、大区、省区的核心人才。（3）三级合伙人：爱尔眼科连锁医院分省区医院、地级市医院、县级市医院三级。同时，合伙人也分为三级：省区医院及总部合伙人、地级市医院合伙人、县级市合伙人。如图6-12所示。图6-12爱尔眼科三级合伙人制度以省区医院合伙人为例。爱尔眼科以公允价值出让对应医院20%~30%股权给省区医院的核心团队，并承诺在4~6年，上市公司以股权或现金回购。以重庆爱尔为例，2014年收入1.21亿元，同比增23%，净利润0.26亿元，同比增42%。2015年收入1.78亿元，同比增48%，净利润0.45亿元，同比增70%。可以看到省区医院合伙人计划实施后，重庆爱尔的收入增速从23%增至42%，利润增速从42%增至70%，激励效果显著。（4）投资退出通道：连锁医院前期在上市公司体系外设立，经3~5年的培育，医院稳定盈利后，利用爱尔眼科上市公司融资平台，上市公司通过现金+股票方式，收购这些连锁医院，合伙人部分实现现金增值回报，部分换得爱尔眼科股票。既保证了合伙人短期的现金回报，又保证了长期的股权增值回报，医院效益越好，收购价格越高，投资回报率越高。【典型案例——红日药业合伙人项目跟投】天津红日药业在2016年推出了事业合伙人计划，期望新的人才激励机制能够提高核心骨干的创业热情和发展动力。（1）红日药业事业合伙人：红日药业专门设立事业合伙人计划领导小组，负责把握计划的实施进度，审议合伙人计划方案，决定合伙人人选及其份额。红日药业的事业合伙人计划本质是“项目跟投”。以核心管理人员、技术人员为主的团队通过增资或受让部分股权的方式，持有项目公司股权，成为项目公司的合伙人股东。合伙人所持的项目公司股权，在未来项目公司达到更高的盈利水平后，由红日药业按照相关证券法规所许可的方式，以公允价格收购，合伙人实现价值回报。（2）合伙人范围：​ 各项目的核心团队。​ 对项目发展进行综合协调、重点支持的总部高管及核心人员。​ 公司未来拟引进的重要人才。​ 公司认为有必要的其他重要人才。（3）项目跟投计划实施步骤，如图6-13所示。第一阶段：合伙企业以公允价值受让或增资项目公司，受让或增资后，持有项目公司10%~30%的股权。合伙企业存续期一般为3~4年，根据实际需要，可延长或缩短经营期限。第二阶段：在项目公司未来实现更高的盈利目标后，公司通过发行股份、支付现金或二者结合等方式，以公允价格收购合伙企业所持的项目公司股权。合伙企业在取得收益并扣除各项运营成本、费用后，按照各合伙人的出资比例分配利润。若合伙企业的合伙人存在投资资金不足问题，根据项目情况资金可分期到位。图6-13红日药业项目跟投示意图对人才尤其是有能力的人才短缺已经不仅仅是医药行业普遍面临的问题，也是全行业都存在的问题。这里需要企业家对行业人才的整合方式有一个重新认识，尤其是在行业领军人才关键岗位上，需要探索新的机制，既能找到行业内真正有操盘能力的牛人，又能避免企业反复试人而带来市场机会的错失。
（一）精准营销的位置
点击我的阿里——应用-——点击编辑应用，然后就可以看到精准营销这一选项。当然我们还有第二个入口，是在千牛上面的入口。图12-77进入编辑应用图12-78精准营销
3.“人们具有选择的能力，决定的能力，自由意志。……但是，这种选择能力是有限的。……自由意志的有限性还由于当人遇到大量机会和很多选择时，选择能力就处于麻痹状态。……可能性的有限性是选择的必要条件。找出不能做某事的理由，通常是决定应该做什么的一种方法。我们在后面将要讨论的决策过程主要是有限决策的技术。”（P11-12）
这段话又是一个突破性的论述。既然个人的行为产生于心理因素，那么，从哪个角度分析心理因素呢？巴纳德实际上是选择了人的认知心理，在承认个人具有自由意志的基础上，进一步推进到了人的选择问题，人做决定的问题。现在我们都知道了，人在组织中是需要决策的，决策就是一种选择，往往是在诸多可能性中的一种选择，在某些方案中的一种选择。在建立组织理论大厦的路上，巴纳德显然没有沿着梅奥等人注重人的情感心理这条路上往前走，他选择从人的认知角度考虑问题，人有自由意志，这促使着人们做出选择。然而，更令人佩服的是，巴纳德深一步认识到了自由意志的有限性。人是有自由意志，但人的自由意志同时受到了限制，因为人的选择能力是有限的。为什么人的选择能力有限呢？前面已经指出，个人是物的、生物的和社会的要素的综合体，那么，任何个人显然不能穷尽认知到所有这些要素的全部准确状态，人是受到认知局限的生物。举例来讲，企业当中任何一个活动，谈判一个订单，编写一个程序，制作一个文件，接待一个顾客，维修一台机器，安排一次会议，按照泰勒的方式，每个这样的活动都可能包含了多种方法的无数动作的排列组合。一个人要想全部达到最优状态，往往干脆就不要做这些活动了，因为达到最优状态恐怕需要很长时间都不能完成。个人在时间环境约束下，往往能够认识到的事务是有限的，这就是为什么很多选择陷入了无数细节，反而不知道该怎么办的原因，也是很多人选择模糊判断的原因。人的自由意志使得人们要做出自己的选择，而同时，选择过程中人的认知能力是一个制约因素，因此，人的自由意志必然受到客观的限制，即人的选择能力有限。假如一个人长期陷入对任何事情的选择中，特别是一些琐事的选择中，恐怕都没法生存，比如，午餐吃什么最有营养？有可能有一万个方案，真要是事事如此选择的话，还没选择完就饿死了。另外一个自由意志有限性的原因是，人可以选择的太多，选择能力有可能处于麻痹状态。例如，某个拿到一个工作邀约的人，很容易选择，就一家企业要他，去或者不去。但是，如果一个人同时拿到了5个工作邀约，他就要花时间选择很久。如果拿到10个邀约，他甚至可能随便选一个就去，因为，选来选去陷入迷茫，每个工作机会都各有优势，选择状态麻木了，导致无法比较。再如，企业中某个人同时面临很多性质不同的大量任务时，他甚至干脆先不干了，因为不知道干那个好。因此，巴纳德才说，可能性的有限性是选择的必要条件。至此，巴纳德重点谈了自由意志的有限性，仿佛他对自由意志的限制条件更感兴趣，这很可能，因为个人在组织中，组织本身就是对个人的一种限制，这里所说的限制主要是指诸要素对个人客观的影响，并非人身限制的意思。下面一小段论述，是巴纳德的完整认识。“选择范围的狭窄性是由于物的、生物的、社会的要素综合起来提供的可能性是有限的。……人是有选择能力的，但人同时又主要是现在和过去的各种物的、生物的、社会的力量的合成物。这并不否认选择能力的巨大重要性。虽然选择能力在某个时刻可能极为有限，但坚持朝一定的方向反复选择，可能最终会使得人的物的、生物的、社会的要素发生很大的变化。”（P13）上面第3点刚开始那段巴纳德的论述，最后两句偏向于讨论如何决策、决策过程的问题，暂不多做解释，巴纳德也提到与后面书中的决策理论有关。这里只想略作提醒，巴纳德居然将个人的自由意志与选择的问题，进而与管理中决策的问题联系起来，这是多么令人吃惊的一件事情。
五、场景嫁接微海报
这种技巧也可以称之为“返璞归真法”，即制造或嫁接一个生活中的“实际”场景，巧妙地植入广告信息，植入得越自然越好，不留太明显的人工雕琢或设计的痕迹。这也是微商惯用的伎俩，我们常见的有：体现产品销售火爆的对话场景、体现产品试用效果明显需要复购且一货难求的对话场景、患者寻医问药（或询问减肥方法）专家答疑解惑并提供建议的对话场景、下乡解决农产品滞销问题的公益性扶持助销场景等。这种形式常常用于微信群推广、朋友圈推广、大V平台推广等渠道。接下来以一个“微信交流群对话式招聘广告”，分析场景嫁接微海报的晒图生成技（见图5-15）。图5-15场景嫁接型微海报案例这其实就是一个情景式的对话文案，可以内部组群互聊，也可以用对话器自动生成。简单的行文逻辑是：先设置悬念，在后文自然抖开包袱，不知不觉间将读者带入预设的广告场景。撰写这类文案有3个小要点：（1）​ 类自媒体广告的关键词：即时、娱乐、分享，内容制造出一定的戏剧性或冲突性。（2）截取大家喜欢或熟悉的生活场景，可以迅速拉近与受众的距离，获得更高关注度。（3）摁住传统广告式的传播冲动：不落痕迹显真实，看似无意实有意，会心一笑有默契。就这篇招聘文案，细心的读者可能也发现了，文中出现了不少错别字，这是“正经”文案不应该犯的错误啊！其实类似微信这种社交软件的沟通，用拼音输入法的朋友占了大多数，“手误”是常见现象。其中，有一处文案“3000快秒发现金”中，将“块”误写为“快”，实则有意为之，烘托一种赚快钱的刺激感。还有一些符合网络语境的词语，属于生活聊天中的用词习惯，将其植入会更显自然。
三、审核意见
我们总结了目前已经披露的审核意见，与股份支付相关的内容主要有：（1）结合报告期内股权变动情况说明是否涉及股份支付；（2）股份支付的计算依据、方法、权益工具的公允价值及确定方法，与同期可比公司估值是否存在重大差异及原因；（3）相关股份支付是否计入非经常性损益；（4）对于存在与股权所有权或收益权等相关的限制性条件的，相关条件是否真实、可行，服务期的判断是否准确，服务期各年/期确认的员工服务成本或费用是否准确（5）请发行人充分披露扣除股份支付费用后，报告期各个关键管理人员的薪酬变动情况、关键管理人员整体薪酬逐年下降的原因；（6）充分披露扣除股份支付费用后，各年管理费用率波动的原因、与同行业可比公司的对比情况分析。
（五）采购部统筹三级文件
三级文件××-03-29供应商扣款流程图供应商扣款流程图
二、运：多人接待如运球
终端迎客时，往往会遇到一些棘手的问题。诸如在同一时间内多名顾客接连进入店面，导购员分身乏术；顾客携带小孩，让导购员无法专注讲解、介绍；夫妻顾客对同一产品各执己见，陷入争执中，导购员不知如何化解等。那么，导购员应该如何去解决这些难题，提升店铺的销售业绩呢？案例一接待好有专业人士陪同的顾客D&P富森瓷砖店推出优惠促销活动，导购员李燕想借此提升自己的业绩，于是立即给一位准客户林女士打电话，邀请对方在优惠活动期间前来购置曾看中的产品，顾客也欣然同意。李燕认为拿下此单已胜券在握，便喜上眉梢。然而出乎李燕意料的是，林女士还带来了一位客人。这位客人看了看李女士挑选的花色瓷砖组合，当即否决道：“这种搭配组合放在您的家里一定不好看，太素雅，缺乏艺术感！”李燕闻言，心里顿时凉了半截，急忙反驳道：“这种产品组合已经给您看过两次了，关键是自己喜欢，别人说的也不一定专业！”这位客人轻蔑地笑道：“我做设计师这么久了，还没有见过这样搭配的，不过，您最好再考虑一下！”听到这，李燕哑然。顾客沉默了一会，说道：“其他的式样我也不太喜欢，我还是去别家看看有没有更合适的，如没有合适的，再回来买也不迟！”李燕眼睁睁地看着“煮熟的鸭子”就这样飞了，心里感到非常沮丧，但又不知道如何说服林女士！旁白：李燕碰到了硬茬子，在建材家居领域，专业人士的确是个难对付的角色，李燕想起了熊老师，想知道他是不是有更好的方法，于是她找到熊老师。李燕：熊老师，我在接待顾客过程中存在什么问题？熊老师：你在接待过程中存在以下几个问题：首先，你主动“树敌”，制造紧张气氛。设计师很可能是顾客邀请来的朋友，当他提出反对意见时，你却撇开设计师的意见，让林女士自己拿定主意，这不仅让设计师觉得受到轻视与怠慢，更让顾客颜面无光，无形之中，将设计师推到了自己的对立面，增加了促销的难度。其次，面对突如其来的变故，你没有灵活的应对策略。林女士面对专业设计师的分析，对原先看中的产品产生了动摇，此时，你应该想办法让李女士重拾对产品的信心，而不是一味地与设计师进行无效争执。李燕：那么，您认为怎样才能接待好这种有专业人士陪同的顾客呢？熊老师：遇到有专业人士陪同的顾客，你应该做到以下几点：第一，保持沉默，摸清情况，抓住重点。辨别谁的决定权最大，影响力最大，主攻某一人，而不能忽视了重点，直接针对顾客。第二，拉近与陪同的专业人士的心理距离。当设计师提出反对意见时，我们应称赞专业人士的见地与认识，从而获得买主的认同，然后与设计师共同探讨如何帮助顾客选购产品，融合设计师的意见后，再为顾客提供购买方案。第三，给予专业人士好处。设计师或是施工队等专业人士为了能够获得利益、好处，故意给导购员找麻烦或是添乱，这时，导购员可以说：像您这样的专业人士，我们公司也很需要，方便留一个电话吗，有机会我们公司可以跟您合作！当拿到电话号码后，导购员可以私下与其进行接触，承诺给予一定的好处，让其帮助导购员实现成交。第四，分而治之。导购员可以想办法将陪同人员支走，或是让其他导购员接待自己的客户，从而分散顾客陪同人员的注意力。第五，旁敲侧击。无论是设计师还是施工者，他们和某些厂商都带有某些合作关系，导购员可以从侧面向顾客说明情况，让顾客对专业人士失去信任，促使顾客自主性地做出购买决策。第六，凭借绝对的优势力压异己。导购员可以凭借自己的信心与气势打压设计师，面对异议，导购员可以说：这款产品搭配已经连续卖了三年，从来没有一个顾客说不好，如果有问题，你可以回来找我！以这种气势压倒对方。李燕：好的，非常感谢熊老师的再一次指导！案例二接待好夫妻顾客一对年轻的夫妇走进了D&P家具店，妻子相中一张粉色的席梦思双人床，执意让丈夫购买。导购员毛小蒙在一旁赞扬年轻的妻子真有眼光，能选中这一款时尚、认可度比较高的新款。丈夫却不以为然，反对说：“这颜色和家里色调不搭配！”妻子又走到另一款木质家具前，问道：“这款和家里的欧式风格接近了吧？你看怎么样？”丈夫用手轻轻敲了敲床，认为是复合材料，不够结实，不够环保。妻子怒气冲冲地道：“你的意见怎么这么多啊，你在家里也待不了多长时间！”毛小蒙见状，劝道：“这款也挺不错的，既然太太喜欢，就让她买吧！”妻子也随之附和起来。丈夫有些生气：“这款质量真的不行，你这不是乱花冤枉钱吗？”妻子更生气了，大声地和丈夫争执起来，毛小蒙看到这有点手足无措，不知如何缓和、平息双方的怨气，最终夫妻俩愤愤离去。旁白：毛小蒙还是太年轻啊！对夫妻关系不太懂，她又要找熊老师请教了。毛小蒙：熊老师，我的接待工作有什么问题呢？熊老师：当顾客开始出现分歧时，你并没有及时的介入，将双方的情绪缓和；另外，在夫妻发生争吵时，你有意地偏袒其中一方，导致顾客之间的矛盾激化，无疑会影响销售的促成。毛小蒙：那么，如何接待好类似的夫妻顾客呢？熊老师：夫妻档顾客是建材家居市场出现频率很高，要进行巧妙地处理，我认为应该做好以下几点：第一，关怀顾客。通过语言表达对顾客的关怀与赞同，创造出轻松、愉悦的沟通环境。比如，可以对女士说：小姐，您别生气，您不是说了吗？先生在家待的时间不长，但他还特意陪您来选购，给您出主意，其实他是在关心您，想让您睡得舒适、安心！可以对先生说：先生，您看，您太太挑选的这两款都是性价比比较高的产品，经济实惠，太太真是持家有道，您可真幸福！第二，协调双方关系。导购员通过对双方观点的合理部分进行赞美与表扬，舒缓双方的情绪，然后说明双方都是为家着想，谁都没有错，逐渐引导顾客心平气和地交谈与选购。第三，关注主角。当夫妻发生争执时，一定要先关注怒气占上风的一方，只有这一方先平息，另一方才能平静。所以，先对怒气旺盛的一方进行劝导，然后再抚慰另一方的情绪。第四，不偏不倚，对双方的意见不偏不倚。导购员销售时，不要偏袒一方，打压另一方，应该学会不偏不倚，客观公正地阐明双方观点的合理性，让双方明白他们的出发点都是相同的，找到彼此共同的诉求点才是关键。毛小蒙：我以为夫妻间听女方的多一些，只要女方赞成这事情就成了呢？原来要根据情况协调双方关系啊！熊老师：当然了，男人即使不起决定作用，但是想破坏一单生意还是很容易的，男人也很重要哦！毛小蒙：谢谢熊老师，我明白了，你是说你在我们店铺指导也是很重要的，对吧！熊老师：汗！！！！案例三接待好纷纷涌入店铺的新顾客D&P品牌瓷砖店周年庆，宾客如织。导购员毛小蒙忙得不可开交，她正给一位顾客介绍产品特性与价格时，另外一位顾客大声向她喊着：“能给我介绍这款产品吗？”毛小蒙不好推辞，走上前去耐心地向顾客介绍。没等毛小蒙给这位顾客介绍完，又一位顾客急切地凑上前来问：“那款产品防水，防裂，易打扫吗？”毛小蒙脱不开身，连忙向顾客推脱：“请您稍等片刻！”顾客不耐烦地抗议道：“我都等这么长时间，你们这是什么服务态度！”毛小蒙不得已走上前向顾客介绍。对方咨询了一会，却没有立即购买的意思。当毛小蒙再回头找原来的顾客时，发现顾客已不见踪影，毛小蒙很失望与气馁：忙了大半天，却没有一个成交的！旁白：毛小蒙这次又犯小毛病了，接待客户能力太差了，熊老师有什么办法帮她提升呢！毛小蒙：熊老师，我这次是因为忙不过来啊！有什么好方法吗？熊老师：我们先分析原因吧！首先，你不懂得协调：店庆、节假日促销等活动，客流量较大，所有的导购员都在忙，单纯地一对一地接待、服务是不可取的。其次，工作主次不分：你接待顾客，服务周到，本无可厚非，但是不能没有重点。前来咨询的顾客并不都是有购买意向的，而你主次不分，无论顾客有无明确的需求都提供服务，其中有需求的顾客却没有服务到位，没有明确需求的顾客反而过多服务，最后落得个一无所获的局面。熊老师：接待多位顾客时，作为一个优秀的导购员要做到以下几点：第一，借助团队的力量。当导购员正接待一位顾客，而又有其他顾客走上前来咨询时，可以让其他导购员前来接待。此时，可以礼貌地向顾客说：“您好，先生！马上就有服务人员过来为您服务！”第二，应侧重成交。导购员要有同时接待两位以上顾客的能力，学会观察顾客的一言一行，迅速地捕捉顾客的消费需求，快速地完成订单。第三，学会多管齐下。当有多名顾客同时在店铺中时，有些顾客可以暂时不接待。如果顾客在看样板，导购员可以让其认真比较，或是对顾客点头微笑示意，然后转向其他顾客，向他说明：“让您久等了，没办法，实在太忙了！很多人都非常喜欢我们的品牌瓷砖，有时真的难以抽身！”利用顾客盲从的心态激发顾客的兴趣，并以此带动周围的顾客，达到多管齐下的目的。第四，能罩住全场。当现场咨询持续火爆，所有的接待人员已经饱和时，就需要制造气氛。可大声地对新进来的顾客进行集中宣讲，可以说：“非常欢迎各位顾客光临本店，下面由我来为大家介绍一下本店的几款最新产品……”这样可以提高在场消费者的兴趣，烘托现场销售氛围，提升人气。第五，做好自我修炼。每名导购员都需要强化训练“接一待二顾三”的本领，就是专心接待一个顾客，分成一部分精力把第二个笼络住，不让其跑掉，并照顾好第三个人的感觉，让他感知到你很想帮助他，但是现在没有时间，充分顾忌到第三个人的感觉。这样不断提升自我的接待能力，以免让顾客感觉受冷落而跑单。毛小蒙：好的，感谢熊老师。我向你说的方向努力，哪天练就“三只手”，就可以一下子接三个了，不要理解错了，不是当小偷的意思，呵呵！
第二节、丰富的自然资源
第二节、丰富的自然资源丰富的地理地貌特征造就了中国的每一个区域都有自己独特的自然风貌，山川、河流、沙漠、草原、丹霞、喀斯特不一而足。自然资源比较适合旅游休闲观光和合理开采。要对自然资源进行规范、整合、塑造，体现鲜明的诉求； 比如，新疆拥有广袤的大草原，要给予保护，恢复合理开发。比如，以“五岳归来不看山，黄山归来不看岳”的中国5A级旅游景区、国家级风景名胜区“黄山”为名设立的地级市——黄山市，就依托黄山这个自然资源成为著名的旅游城市。 
  
    
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