热门：快消品零售营销老板
组织架构的其他几种模式
除以上三种典型结构外，还有矩阵制结构、横向型组织、动态网络结构、模拟分权制、系统结构等组织结构模式。4、矩阵制组织结构。矩阵制组织结构40多年前开始兴起，至今仍然非常流行。德鲁克对此有清晰的论述：“知识型组织将日益拥有两条轴线。一条是职能部门的轴线，对人及其知识进行管理；另一条则是团队的轴线，对工作和任务进行营理。从一方面来看，它破坏和摧毁了职能制原则；从另一方面看，它又挽救了职能制原则并使之能够充分发挥作用。”矩阵制的组织结构是职能制模式和团队制模式一起组成了一个二元混合体。以实达公司为例，麦肯锡实达方案的主体是职能制，由营销、研发和生产、销售三个大职能部门组成，横向则由各产品经理组成，负责打通从市场营销、产品研发到最终销售的各个环节，并为最终利润负责任。实践证明，这种机制是适合实达的正确机制，在实达后期的实践中，虽然恢复了子公司体制，但在子公司中，大家开始认识到产品经理模式的重要性，麦肯锡方案在实达的子公司中得以成功实施，提升了实达的管理能力。需要指出，矩阵制组织模式的适用范围是“知识型组织”，以传统制造业为主的企业不能轻易尝试，引入较多自动化生产线的制造行业则有必要思考该模式的可行性。5、横向型组织模式。横向型组织模式在矩阵制的基础上更进一步，以横向的工作流程为主体，职能部门只是它的专业服务单位，以服务而非部门的形式存在。在这种模式下，部门的边界被打破，大部分员工都在横向组织（自我管理型团队）之中，围绕着新产品开发流程、采购流程、生产流程等核心流程来进行活动组织。非常明显的是，能够成功实现横向型模式的企业具备巨大的优势。首先，它完全打破了部门壁垒、极大地提升了企业效率，面对顾客需求和市场变化能够快速反应；其次，大大降低企业的管理费用（在极致情况下，能将企业的管理费用降到最低点）。同时，团队内部氛围融洽、士气高涨。正因为如此，将企业组织结构改造为横向型模式的“企业再造（Re-engineering）”一度风靡世界。企业再造基于哈默（MichaelHammer）的组织再造理论，对企业流程进行再设计，并以此重新搭建组织架构，它会引致企业在客户服务、研发、质量、成本等方面的重大革新。世界500强中的大多数公司都进行了一项或多项的流程再造。美国联合碳化物公司（UnionCarbide）接受了整体的企业再造，并在三年内节省了4亿美元的固定成本。不过，企业再造难度很大，在企业文化、管理理念、业务流程、信息系统等方面给企业全体员工以巨大挑战，至今为止，“企业再造”工程的成功率并不高。6、动态网络组织结构。从20世纪90年代开始，很多公司剥离自身的非核心业务，即通过活动分析发现并聚焦于自身最擅长的关键活动，并将非关键活动的部分承包给外部市场。外包的职能包括了原职能制中的核心职能——财务管理职能、人力资源职能、销售职能和生产制造职能等等。例如，美国玩具巨头孩之宝（(Hasbro)旗下的LewisGaloobToys，将玩具设计承包给独立的开发者、同时将制造也外包出去、甚至将销售也委托给独立分销商。公司自身则致力于玩具业最核心的能力——IP（intellectualproperty，即知识产权、版权、符号、虚拟形象等等）——公司与20世纪福克斯电影公司（20thCenturyFox）签署协议，掌握了“星球大战”和“星际迷航”(StarTrek)牌照。在国内的例子中，温州企业的“鸟群模式”是另外一种典型的动态网络结构。温州柳市镇的正泰集团创建于1984年，是温州市的龙头企业之一，早期主要生产电子电气设备，正泰的订单只有10%左右是自己生产，其余90%则向自己的800多家协作工厂以极低的价格公开招标，招标价格只有同期国营企业同类产品的1/3。比正泰所在的电子电气设备行业更特别是打火机行业，温州的打火机行业曾占据了全球80%以上的市场，拥有500多家成品打火机厂以及近2000家打火机零件厂。这些工厂之间的关系既是竞争关系又有密切协作的关系，一家小工厂技术进步，立即带动所有工厂。温州近2000家打火机零件厂全部购买了全球最先进的小型车床，这是其他区域或者其他模式难以想象的。就像一只只独立的飞鸟，但组合起来又形成了黑压压一片鸟群。日本则采用了“企业家族”的战略联盟模式，各联盟企业之间互相扶持，共同进退。如果说温州“鸟群模式”属于规模经济的范畴，日本的“企业家族”则类似于范围经济。比如说，日本的丰田公司，它与金融企业、零配件供应商、汽车经销商乃至其他行业制造商之间形成广泛联盟，甚至与日本地方政府和军方都有密切联系。韩国三星、大宇、现代与此非常类似。动态网络结构的背后是科斯的交易成本理论，组织结构未来的发展就是边界的模糊化和动态化，随着企业内外部成本的变化而进行调整。当内部成本提升，则随时将其外包出去，而当外部成本高于内部成本，则可以将其纳入本企业的组织框架之内。动态网络结构的大前提是商业社会的高度成熟，其中的要点在于社会的诚信度和产业的成熟度。7、模拟分权制、系统结构。模拟分权制和系统结构是德鲁克在其著作《管理：使命、责任和实务》中提到的两种衍生的组织结构模式。模拟分权制是在不具备实施事业部制的前提下，又不能以职能制和团队制来架构企业时，可以采取的权宜之计。即组成独立核算的单位，但是单位之间的结算价格不是市场价格，而是以内定价格的方式进行交易——比如说，在各独立核算的单位之间分摊成本，然后给每个单位在成本的基础上加20%的毛利。这种迫不得已的组织方式有很大的弊病（对此我有亲身感受），它很难实现以绩效为中心，同时对其领导人提出了非常高的要求。这种组织方式对企业来讲，是“一种最后的手段”。德鲁克拥有一种超越时代的洞察力，他所提出的系统结构与上文中所说的动态网络结构有类似之处。系统结构组织模式的概念是系统结构是团队制的延伸，只不过团队是由个人组成，系统结构是由不同的组织构成的一个巨型团队。这些组织可以是政府机构、研究机构或国营私营的各类企业，各类独立的企业也可以采取不同的组织结构模式。当然，由于时代的限制，他未能做更进一步的阐述。
一张图，拆解华为LTC销售管理流程
我们把华为复杂的LTC流程简化为一张总看板图，包含：1.       商机判断：项目分级（战略/竞争/财务）2.       立项管理：确定铁三角构成和授权3.       项目引导：技术方案和交付规划4.       投标签约：控标策略和合同谈判5.       交付回款：验收标准和回款计划6.       客户管理：关系维护和转介绍这张图让各部门能自主对齐，不需要复杂系统，用Excel表就能驱动。
一、自然排名的优势
一劳永逸：做自然排名都是利用企业的官网，一旦网站整体排名做好、做稳定，就会长期受益。不像搜索推广，一旦不充值，就立刻没有效果。全国24小时可见：尽管搜索推广也能做到在全国每天24小时广告全覆盖，但代价非常大，恶意点击也多，很少有企业这样操作，大多数企业是在工作时间投放广告。自然排名则不同，一旦排名上去了，在全国的任何地方任何时间点都能看到，不用担心恶意点击，而且越被别人点，排名越好。多平台、多网站、多页面排名：各大搜索引擎的自然排名规则大同小异，所以一旦把排名做好，百度、360、搜狗、bing等也会有相应的排名。搜索推广要求一家企业只能有一个账户，但自然排名你想排名多少个网站就排多少个。我曾经见过一家翻译公司，建设了十多个网站，只要有人搜索“翻译公司”，各大搜索引擎首页都是他们公司的网站，这也许是网站自然排名的最极致目标——霸屏。正如我们看到阿里巴巴在自然排名上的成功，企业网站的页面越多，关键词排名也就越多，前提是每个页面都得到有效的优化。
第一节创业型公司为什么要做人才地图项目
第一章医药人的职业规划
前言
2021年9月，中国企业联合会发布了《中国企业500强20年报告》报告显示，过去20多年，中国企业500强的规模实现了巨大突破，并有222家企业突破了千亿营收大关，成为世界级企业，而这一数据在20年前还仅为10家。这个成就是辉煌的，但如果仔细剖析，会发现与中国及全球的经济环境有很大关系：其一，中国的改革开放释放了巨大的市场空间；其二，经济全球化同步发生，许多产业尤其是制造业向中国转移，为中国创造了许多商机；其三，产业化与信息化同步推进，加速了中国工业化的进程，西方国家一两百年的历程，我们仅用三四十年就完成了。这既造就了中国企业群体的经济规模，迅速与世界企业排在一起，但这种资源消耗战，也让许多中国企业的综合竞争力上仍然落后于全球同等规模的企业，真正在全球开展经营、具备全球化竞争力的企业仍然不多，这与中国的整体经济规模并不匹配。其表现在：一是普遍的经营效率较低。2002-2021年，中国企业500强平均净利润率仅为3%~5%。如果从总资产的收益率来看，中国500强企业总资产收益率2002年时平均为1.19%，2021年时平均为1.18%，几乎没有变化。二是中国企业往往要雇佣更多的人。《中国企业500强20年报告》揭示，在同样的营收情况下，中国企业比美国企业多雇佣约30%的人员。当然，这其中可能有国有企业需要承担社会责任的特性，但从我们微观的角度看，许多民营企业也面临人员冗余的问题。三是中国企业金融杠杆普遍比较高。中国企业500强的资产总额从2002年的26.03万亿元增至2021年的343.58万亿元，增长了13倍。这也说明，过去的销售规模更多是通过资产规模扩大而刺激出来的，并非经营质量的提升。今天我们看到不少知名企业陷入迷局，很大原因也是高杠杆所致。四是经营质量普遍不高。2002-2021年，有1408家企业进入过中国企业500强榜单，但其中仅有6%（85家）的企业连续20年维持在榜单上。如果剔除能源、金融、建筑等国有企业，可能没有几家民营企业能够持续上榜。而高达64%的企业从榜单中消失后就再也没出现过，其中79%的企业是因为落伍或破产。这些问题背后，揭露出中国企业在经营管理能力方面仍然薄弱的基本现实。没有这些经营能力的支撑，企业规模做得再大，也往往是简单复制累加，一旦超出其管理半径或者风险增加，就会出现各种问题。一旦大环境不好或波动剧烈一点，许多企业就会出现各种各样的难题。企业经营是各种要素的组合，持续经营更是极其不易，有许多变量会增加企业经营的不确定性。但最终来看，可持续的竞争力还是企业自身的经营能力，它决定了企业长期存在的能力与价值。如何提高组织能力，提高管理水平和经营能力，是摆在中国企业面前的一道现实难题。现在进入存量时代，解决这个问题变得越来越迫切。我们看到，中国企业对管理的学习热情与投入程度并不低，但是为什么经营质量却并未持续提升？许多企业也一直学习国内外的标杆企业，但是真正学习到位的似乎也并不多。如前所述，许多企业的人均效益、库存周期仍然不高，仍然依赖市场与行业红利，应对外部环境的能力仍然不强。个中缘由，恐怕与外界大多数管理学者们缺乏真正深入而有效的经营管理实践与总结提炼，更多停留在表面故事的渲染中有关，也与企业管理层的学习往往停留在表面，而没有真正构建一些科学有效的管理系统有关。企业学习了许多管理的方法论，但是却并没有一个以数据与逻辑为核心的经营管理框架把它们连接起来。这就导致管理的学习是零散的、管理的动作也是零散的，当企业经营进入系统成长阶段时，这些“点状”的管理自然就不适应了，挑战重重。我们在经营管理的实践与顾问的过程中，发现基础管理薄弱是许多中国企业的普遍问题，或许多数企业不会承认自己的基础不行，但现实却是，能够真正把经营账算清楚的、算到产品的、算到区域的、算到每一个内部单元的少之又少。这就导致许多看上去很美好的管理理念与工具难以落地。比如目标分解就会不科学、绩效激励就会不公正、过程管控总是陷入放管两难的境地、哪里是价值创造哪里是价值损失难以说清……这些如果不能清晰判断，那些战略、流程、业务、产品、绩效方面的好工具与好方法如何派得上用场呢？说到基础管理，“全面预算管理”实在是一个很重要也很必要的工具。简单地说，“全面预算管理”就是从财经逻辑入手，“运筹帷幄”。帮助企业以财经思维谋划在前，进而更好地进行目标管理与绩效管理，有助于持续提高经营管理水平。可以说，“全面预算管理”是提升企业经营能力的一种极为最简单、有效的工具，杰克·韦尔奇就将预算定义为经营管理体系的“大梁”。同时，“全面预算管理”也是开展其他管理动作、使用其他管理工具的基础。严格的预算是从财务视角对经营环境进行提前预测与安排，对“变”与“不变”、“已知”与“未知”从经营角度进行预判，以数据和事实为基础来寻找最有价值的增长点。没有对经济环境、行业环境、竞争对手及过去自身的经营情况进行分析，我们是不可能知道未来应该往哪里走的。没有这些数据与事实的支撑，我们也很难达成统一的认识，更无法谈使大家朝一个方向使劲。预算并不是新名词，也不是新动作，许多企业也在做预算管理，但是往往是基于财务、会计的理解在执行，而一把手、高管层则对预算管理的理解是比较欠缺的。事实上，决策层、管理层对预算管理的理解，才真正决定一个企业的预算管理能够走多远、能够做多好。基于这种理解，本书从如何支撑全面经营的角度来阐述预算管理。可以说，这是一本如何进行战略落地、经营筹划的书，不过是通过财经管理、预算管理这一严谨的逻辑体系来演绎而已。我们从战略规划、经营计划、预算编制、经营分析、绩效考核的基本逻辑对全面预算管理进行综合介绍，特别对预算管理的价值、预算管理中的常见问题进行全面剖析，对预算的编制和执行分析均做了详细阐述，并展示了相应的表格工具，对于大部分企业而言，可以直接参考使用。因此，本书的视角是从经营的角度来解码预算，或者说是以财经逻辑来讲述如何做好从战略到经营的分解与执行，而非只是从财务的角度来讲述如何做好预算这项工作。所以，它首先是适合企业决策者、管理层及各级经营者阅读的一本书，甚至是需要层经营管理团队共同研读的一本书，更是财务管理人员要在内部发挥出更大的价值而需要深度阅读的一本书。我们更要强调的是，这是一本源于实践、用于实践的书。因此，需要真正理解、消化并真正践行，它才会产生价值，仅仅停留在局面的理解，或者增加一些对预算管理的知识信息，是没有太多意义的。我们希望企业读者能够真正把所学用于企业经营，取得简化经营、有效管理、创造价值的效果。黄治国2022年7月于长沙
参考文献
三级文件××-03-02恒温恒湿机操作指导书
DONGGUAN××co.LTD
1、驱动组织使命与战略的人力资源管理体系
中国企业的国际化，因其所处行业、战略目标、国际化路径、国际化发展阶段等差异，决定了企业国际化人才管理呈现不同的形态和模式。概括起来有三种主要的形态：一是大型国有企业，经过若干年的发展，这类企业在国内已经形成较为完整的人力资源管理体系，在国际化的过程中通常由中国总部向海外组织输出人才管理模式。这种方式的好处，总部可以保持对海外组织的管控，同时不必过于担心中方外派员工的文化不适应，在海外只是招聘较为低端的基层岗位，或者以外包的方式，主要在薪酬福利上满足他们的需要。传统的能源、工程、基建行业的国有企业较多采用这种模式，他们遇到的挑战是国内成型的体系如何很好地适应海外不同的场景。二是刚出海的民营企业，包括一些快速成长的互联网公司、科技公司等，这些企业的特点通常是业务开拓走在人力资源管理体系之前，即人力资源管理的能力落后于业务需求。这类企业几乎没有什么人力资源管理体系而言，处于“野蛮生长”状态，碰到什么问题解决什么问题，摸着石头过河，也因此可能会付出较高的人力资源管理不规范的代价，比如劳工诉讼、人才招聘难、人才流失等——这些算是“成长的代价”。三是有着十余年海外经营实践的中国企业，已经逐渐建立起全球化的人才管理体系，有着较为适应海外人才管理场景的人力资源体系，人力资源管理基本运作能支撑当地业务发展需要。这类企业需要着眼于如何在全球范围内更好的管理人才，以高效驱动企业的全球价值链优化和布局。这就需要构建驱动组织愿景和使命的人力资源管理模式，企业在经历过早期的探索阶段后，应逐渐从以总部输出走向总部和海外国家兼容共创体系的阶段，这一过程的驱动因素包括海外业务战略地位、制度距离（指两个国家在制度的规则、规范和认知三个方面的差异）、文化差异和企业竞争能力等因素。比如，当企业的国际化经营达到一定阶段，形成自己的独特竞争能力，海外业务的战略地位提升，海外拓展经营的国家更为多元和分散，母国和有业务的海外国家之间的文化差异更大且制度距离更远，则客观上需要构建兼容共创的人才管理体系。人力资源管理体系要发挥驱动组织使命与战略的作用，就需要达成若干矛盾的平衡：首先是稳定性与灵活性的平衡，通过达到总部和海外组织之间合理的集权、分权与授权，既保持总公司对海外企业的管控，又能协调海外企业在当地与内外部环境因素的相互关系，达成跨国家经营管理的内部一致性和当地响应性。这样，才能确保海外组织具有一定的弹性和灵活性，快速应对海外环境的变化与挑战。其次是总部和海外组织在文化、制度、价值观差异的平衡。跨文化冲突会同时存在于企业对外经营和企业内部人员两个方面，影响管理难度、运营成本、管理决策执行和组织绩效等，企业在国际化经营中必须求同存异，努力消除文化冲突，形成员工共同认同的文化和价值观。联想集团董事长兼CEO杨元庆将联想国际化的成功经验归纳为四大要素：清晰有效的战略及有力的执行、创新的产品、高效的业务模式以及多元化的团队和文化。这其中就包括人力资源管理的国际化，作为中国极少的几家全球化公司之一，其国际化经验值得学习借鉴。2000年至今，联想已经从一家营业额仅30亿美元、海外无人知晓的中国公司，跃升为如今营业额超过450亿美元、业务遍布160多个国家的国际化公司。而在联想十几年的国际化进程中，人力资源管理也实现了国际化，发挥着越来越重要的作用，并已成为联想国际化的重要内核。联想的HR拥有全球人力资源配置的大视野，对全球的人才利用实现本地化。为了兼顾业务和人才发展两方面的需求，联想选拔出一批业务和管理能力都突出的人才，外派到全球各个市场。外派人员不仅要把以往的成功经验复制到本地市场，完成业务指标；还要在本地迅速搭建业务架构，培养出一批可以独立运营和管理的本地团队。作为一家真正的国际化公司，联想还大量提拔并重用本地管理人才。例如，联想的德国、美国、印度等分公司都是由本地人进行管理和运营，他们已经完全融入到公司的各个层面。此外，很多国际化的公司都是按照地域划分为中国团队、美国团队等，而联想的岗位是根据职能来划分，在联想同做一个岗位的员工，通常分布在美国、欧洲、中国等世界各个角落，这样会更易于合理配置全球资源。随着联想业务在全球市场的不断拓展，人才资源已经成为公司发展的第一要素，直接关系到联想未来的生存和发展。联想有三条行之有效的HR国际化的实现路径：第一，通过人才的梯队培养建立起强大的人才后备资源，是HR的首要任务。公司业务的高速发展，要求我们不但要为新业务寻找更多合适的人才，而且要为重要职位储备和培养后续的接班者。HR要未雨绸缪地选拔和培养一批批接班人，以便人才变动后可以随时补充上去；同时还要对这批接班人进行不同程度的培训，这样就形成了梯队式的人才队伍。联想有多梯队的人才培养计划，正在全面培养各层次的人才，所以某一层的领导人离开，也马上会有新的有能力胜任的人接任。第二，在陌生的新市场上，团队建设是促进联想业务突飞猛进的重要法宝，这也是联想常说的“搭班子”的做法。联想外派优秀人才到本地市场，除了完成业务指标外，最重要的是要找到本地接班人。联想曾经把一名业务非常出色的中国高管派往俄罗斯，他迅速搭建起自己的班子，带着他们打通了各种销售渠道，同时对产品进行有针对性的定制。仅仅用了五年时间，目前联想在俄罗斯以14.1%的市场份额成为第一。除了外派，联想还会尽量发现和挖掘本地人才。其中，联想会花很大力气寻找一把手，并且非常注重一把手的人事任命。在欧洲市场上，联想任命了兰奇后，寻找其他职位的人选就事半功倍。可以说，一个成功的全球化公司最卓越的地方在于不管到了哪个国家都有最优秀的人才愿意加入。第3文化建设是聚合不同国籍员工的原动力。不同文化背景的员工对公司文化的理解往往不一致，要让他们达成文化共识，才能更好地理解公司的全球战略和管理，从而真正地融入到公司中来。第4自2005年并购IBMPC业务后，联想成为一家国际化公司，不同文化之间常常会有摩擦和冲突，甚至会在这个过程中产生不信任的因素。联想提出了“坦诚、尊重、妥协”的原则，进行了以信任为基础的文化融合。在员工讨论业务问题时，如果出现意见分歧，联想人会放下业务话题，先来讨论文化，这在联想已经成为非常重要的管理文化。在联想国际化成功的道路上，HR已经成为重要的推动力。虽然拥有国际客户、国际资本、国际市场渠道以及海外办事处可以称之为国际化，但是，只有全面拥有全球理念、全球战略、全球化的资源配置以及全球化的人力资源管理，它们统一在一起，才是真正的国际化。联想一直致力于按照这样的标准不断地完善自身。在联想向国际化公司成长转变的过程中，CEO与HR的角色也在发生变化。CEO在“带兵打仗”，HR要做CEO的战略助手。人力资源管理者要有足够的力量去影响CEO，把CEO关注的重点聚焦在组织建设、人才培养和领导力建设上，这样更有利于制定和实施战略、提高销售业绩。HR工作的成果直接影响着联想国际化发展的未来。联想面对多文化、差异化的挑战，还将进行“文化重塑”。当前，在全球范围内，从高管到员工的各个层级，联想全方位地沟通体现主人翁精神的“联想之道”——“说到做到、尽心尽力”，致力于塑造超越地域文化差异的企业文化，让不同国籍、不同文化的员工能够更深入地理解公司文化，并产生强烈认同感。在这个过程中，联想尤其注重沟通的方式，是一级一级地进行交流，而非简单的从上到下的宣贯。除此之外，联想还将进行“人才盘点”，从人才发展的角度进行考量，对全球人才资源进行合理配置，让人才在全球范围内进行轮岗，提升业务能力并积累国际化管理的经验。如今的联想已经在国际化的道路上稳步前行，但联想并不满足于此，而是立志要培养出更具国际化视野的管理人才，他们有着吃苦耐劳的精神，有着持续不断的学习能力，有着从零做起、乐于沟通的开放心态，他们将为把联想打造成为一家世界级的、卓尔不群、基业长青的全球化公司而努力，同时也把在国际化道路上所积累的“中国经验”分享给所有希望走出去的中国企业。
第十四章 企业公关中的“识时务”
不论是危机公关，还是针对大、小客户、社会公众的公关，“识时务”这三个字都是非常重要的基本法则。如果，我们将它遗忘在了“梦加拉国”或者是干脆就丢在了一边，那么，别说我们能成为市场上的“俊杰”，恐怕是成为“狗熊”都算比较轻的惩罚了。下面，即将展开的关于实施企业社会责任营销以及公关营销，所需要如何“识时务”的内容，和5.12汶川大地震那场惨绝人寰的国难有关。谈到这场地震，我相信不论过去多久，它都会成为我们这代中国人心中抹不去的沉痛记忆。与此同时的是，由这场国难所引发的关于企业社会责任的实施、管理及讨论，也将会在未来相当长的时间内，继续下去。比如关于王石及其出任董事长的万科地产。
（二）业务精英的标准不是理想和抽象的，而是来自我们内部优秀的标杆
每年春节后刚开工是人员流动最大的时刻，此时也是销售精英招聘最佳时期，分享一下我的招聘心得：a.在招聘之前总结目前公司优秀人员的共性，表象信息和隐性信息双采取，准备和备选人员一一对应，对应点越多越符合标准。b.建立人才建立资源库，广泛收集，快速筛选，和时间竞赛，和竞品竞争。c.简历筛选用排除法，即没有一份工作干够三年以上的人员不用，五年之内换工作超过3个不用，简历存在时间、事件、收入等逻辑不对（造假者）不用，工作岗位和工作描述不符者不用，大专以下学历者不用，跨行业太大者不用（例如之前在富士康干操作工，跑来干业务不行），对薪资待遇没有太大野心的人不用。d.筛选后建立微信群，安排销售总监网上约聊销售经理，销售经理网上约聊业务精英，约聊的话题基本确定，群发一个话题，单独回答，话题是列举自己从业以来亲自解决困难的过程，包括当时所面临的困难情况，自己是如何看待这个困难的，之后采取了什么样点的行动，最终达到了什么样的结果。e.筛选后的简历进行人员面试，面试的时候注意几点：一是从言行举止和穿着打扮上必须足够尊重求职者；二是在面试过程中，你都不知道答案的问话,请千万不要去问别人，你清楚答案就要坚持到底，问出想要的结果；三是人无完人，不要梦想着去改造一个人的缺点，我们应该去发现其优势，扬长避短。对待业务精英必须遵循一个核心理念：要向对待客户一样，对待自己的求职者。2.在市场中挖掘你所需要的业务精英这一点我只做简单的叙述，相信大家都会去做，提醒一点：在市场中走访要多多留意竞品的动态，以及业务员客情、生动化等要素，获取联系方式的最有效的办法就是墙上的客户联系卡，其次做的好业务，收入相对较高，一般不会离职，但是业务精英和公司制度或者管理人员总会有磕磕碰碰，只要保持联系，机会多得是。3.春暖花开蝶自来，如何吸引业务精英加入？先谈谈招聘标题的问题，招聘启事的本质也是一种营销，是营销首先就要获取流量，所以第一步，标题很重要，要抓住求职者的痛点。我参与过很多现场招聘会和网络招聘会，有几个招聘点位人员爆满。一个是网络公司招聘，打出的招聘启事是：想在郑州买房的请过来。另一个是地产公司，打出的招聘启事是：我们是一家地产营销代理公司，旁边的业务员（有头像，在现场）3个月创造了5600万元的销售业绩。细细品味这两个招聘启事，一是抓住年轻人买房压力的痛点；二是抓住应聘者急需高收入的痛点，营销真是无处不在。树立良好的企业形象，打铁还需要自身硬，有些事物美化是无用的，曾经有个竞品企业想挖走我一个优秀的销售经理，这个经理来找我离职，说对方给出的待遇很高，我只说了一句话就留住了这位经理：“你去打听一下，你说的那个企业连自己客户的承诺都无法兑现，如何兑现给你的承诺？”市场圈子很小，诚信具有其他道德无可比拟的特殊价值，企业在经营管理中必须通过契约的形式与员工规定各自的权利和义务，通过契约的履行实现诚信管理。这样，才能树立起良好的企业形象，才能吸引业务精英。吸引业务精英的“三要”：一要创建具有向心力的企业文化和氛围；二要重视人才的教育和培训；三要要建立有效透明的激励机制，这一点我就不再叙述，可以查阅我之前文章《带好兵，打胜仗，区域经理带兵实战指南》。写在最后：要想打造一个成功的企业，就必须拥有一个超强的营销团队，而营销团队的基石是业务精英，写这篇文章的目的是告诉区域经理一个道理：随着人口结构的变化，从业者的个性化和多样化越来越突出，不可以穿新鞋，走老路。在企业运营中时刻保持诚信，在人才招聘中时刻保持创新，业务精英是企业第一生产力，希望在今后的职业道路上，管理者引以为傲的事是“我曾经为企业的人才梯队建设上做了巨大的贡献”。
内容简介
时间：6月2日周一晚上19：00 专家：王春强，资深企业管理咨询顾问、组织与管理变革专家。超过20年一线实战经验的资深企业管理咨询顾问和组织管理专家。服务近百家企业，横跨20多个行业。咨询领域覆盖战略规划、组织变革、流程再造（BPR）、人力资源、研发（IPD）、供应链（ISC）、销售、内控等企业管理全域。深度参与华为ISC、IPD、ERP等关键变革项目，奠定管理咨询职业基础。创办管理咨询公司，聚焦流程与组织变革、人力资源、战略规划等领域，积累了丰富的跨行业、跨类型企业服务经验。曾任大型手机制造企业执行副总兼COO，具备甲方视角和运营管理实战经验。著有：《规则定成败：突破中国式管理死弯》《管理：以规则驾驭人性》《打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境》《不读韩非子，怎么当老板》。 主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。 访谈主题：从底层逻辑到顶层设计(2)：从目的到手段
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载