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4.国产医疗器械替代进口医疗器械
国产医疗器械替代进口医疗器械的原因有：一是医疗控费，2017年年底贵州医疗费用的增长率达到18%，与国家规定医疗费用增长不允许超过10%相差较大，于是贵州的三甲医院用国产高值耗材代替进口高值耗材。二是国家和有些省份，如四川、江苏、辽宁等出台扶持国产医疗器械的措施，有些政策采购项目优先选择国产医疗器械。最主要的是常规类医疗器械，国产医疗器械生产企业最终会占据主导地位，十多年前BD医疗的注射器占据80%的市场份额，随着技术门槛的降低，越来越多的国产医疗器械生产企业进入注射器领域，价格不断走低，BD医疗的注射器销量持续下滑。强生退出心脏支架领域，现在又转让血糖仪，都是因为没有高利润的支撑，又失去了技术门槛，导致销量持续下滑、项目运营困难。
第九讲 血染的皇冠

——南朝“荒主”与宫廷政变

南朝宫廷政变频发，皇室之间父子相屠、兄弟相杀的惨剧连绵不断。这种至亲骨肉相互残害的丑剧，为什么接连不断的地发生呢？清代著名史学家赵翼在《廿二史札记》中专列一条“宋齐多荒主”条，在详细列出宋、齐、梁、陈南方四朝的“荒主”名单之后，解释南朝“荒主”迭出的原因，认为是在于“气运使然”。何谓“气运使然”？意思就是，南朝的运气不好，或者如俗语所说“遭劫的在数，在数的难逃”。赵翼的这个说法，属于唯心主义观点，我们自然不能相信。到底是什么原因，使得南朝出现了那么多的昏君“荒主”？在我看来，赵翼“宋齐多荒主”的论断，本身就有欠公允，其所具列的“荒主”名单，并不符合历史事实。南朝多“荒主”，并不能解释南朝统治集团内部血腥屠杀的真相。南朝的皇冠之所以沾满鲜血，并非“荒主”所造成，而是和统治集团内部激烈的权力之争直接关联。本讲拟通过对赵翼“宋齐多荒主”“气运使然”等相关论点的批判，对南朝历史上昏君“荒主”的真相及其成因进行剖析，进而管窥南朝宫廷政变的图景。
一、价格带的定位与选择一定要基于消费需求与市场竞争的机遇
对于价格带的定位与选择，我们需要从两个角度进行思考：一是消费需求层面，即是对消费群体的定位与细分；二是竞争机会层面，即产品价格在市场上的竞争机会。1.从消费需求层面看价格带如果从消费需求层面细分价格带，分为两类：一是主流刚需价格带；二是非主流需要培育的价格带。主流刚需价格带：消费需求已经形成，有存量的价格带，产品切入主流刚需价格带，可以通过营销手段获得市场存量，不涉及价格带培育成本。对于主流刚需价格带的切入，在现实中又可能遭遇两种情况：一种是众品牌纷纷抢食、竞争激烈的价格带；另一种是竞争对手看不上却具有消费机会与竞争机会的价格带。非主流需要培育的价格带：主要是指消费刚需尚未形成，可能是机会型或趋势型价格带，也可能是价格带陷阱，需要培育的价格带。对于非主流价格带的切入，最大风险在于消费升级或消费趋势在短期内不会形成，或者在培育期，这种价格带的增量一直难以形成显性增长，最后是“前人栽树，后人乘凉”，自己做了先烈的结局。或者这个价格带根本就是一个价格陷阱，现在与未来都不存在规模性消费量。“古井年份原浆献礼版”上市之前，年份系列产品遇到了巨大的市场挑战。在这个过程中，关键在于价格体系的设置。“年份原浆五年”的终端零售价最初定在168元，这个价格带对古井品牌产品来说，是一个非主流需要培育的价格带，无论古井人如何努力，产品上市之初表现乏善可陈。古井人经过消费者研究后发现，168元这个价位超过了安徽市场主流商务宴请的价位，108元这个价位才是具备消费升级趋势的主流价格带，于是开发“献礼版”产品进行补充，终端零售价定在了108元。结果，“古井年份原浆”在徽酒的强大阵营中脱颖而出，对竞品形成高位壁垒。像“古井年份原浆”原有产品这样在上市之初寄予厚望，却因没有把握住消费主流刚需价格带，最后表现不尽如人意的例子比比皆是。2.从市场竞争角度看价格带如果我们从市场竞争机会细分价格带，同样也分两类：一类是蓝海价格带，另一类是红海价格带。蓝海价格带：必须把握两点：一是有消费存量或者有明显的消费增量趋势；二是有相对市场竞争机会，容易胜出。如果用一句话表述，就是你所切入的是主流刚需价格带或消费趋势容易形成，但竞争机会明显或竞争不甚激烈的价格带。红海价格带：从红海二字看，这个价格带一定是有存量的价格带，而且还是众品牌抢占、竞争极度激烈的价格带。在红海价格带中竞争，只需要从竞争对手那里抢夺销量，通过营销力度与营销手段来促进产品在市场上的销售，相对难以让产品在市场上快速动销、畅销、持续旺销，更不用说在某个价格带上的市场地位。即使能够取得显著成就，产品自身的差异化及营销手法差异化一定功不可没，或者资源投入的成本也是比较大的。所以，这对于许多产品缺失差异化，营销模式跟风、营销资源匮乏的企业来说，难以快速成就产品的成功。我们在市场进攻时尤其是区域市场进攻，选择主要竞争对手或强势品牌放弃但消费又有刚需的蓝海价格带，进行价格带切入，犹如行军在毫无竞争的市场，一般还是很容易成功的。安徽种子酒业的祥和种子酒，价格定位在40元左右，在这个价格带取得了不菲的成就。高炉家酒在口子窖5年占领88元价格带时，企业定价普遍在55~60元价格带，占领了很大消费群体，在安徽红火一时。这里重点讲一下当年非常弱势的品牌，如何通过抓住蓝海价格带，不仅创造了产品的传奇，更让企业一度风光无限的金裕皖酒。众所周知，徽酒品牌众多，竞争激烈，战术雷同，是盘中盘模式最早的应用者。在竞争如此惨烈的徽酒阵营中，一个毫无历史、毫无品牌基因的新生品牌——金裕皖酒依靠什么脱颖而出？作为一个新企业、一个新品牌，必须要思考的问题就是如何避开强势品牌的打压，而又能被消费者快速认可的市场机会点，这才是发展的战略举措。金裕皖酒掌舵人段兆法先生带领其团队，精细化研究市场，给自己一个适合现状的竞争定位，做大企业不愿意做、小企业做不了的中低端产品，10~30元这个价格带。因为在这个价格带，徽酒品牌并无强势品牌，外来品牌在那时还没有深入安徽市场，这是一个很好的价格空档与市场机会点。价格战略一旦定位准确，再结合灵活创新的营销战术，如独特的包装设计，花样繁多的促销方式，一地一策、一店一策的营销打法，不仅让产品快速动销、畅销，更让金裕皖酒很快成为徽酒中一颗耀眼的明珠。
三、必须选择性使用的质量工具
IATF16949第一版标准重大变化之一，就是将“顾客特殊要求”融入了标准要求中。在IATF16949第一版标准的某些条款里面，只是提出了“要求”，但并没有定义“如何做”。作为本次IATF16949标准的重大变化之一，就是将这些仅规定了“要求”，而没有规定“怎么做”的内容，以指南的形式定义在了“附录B”中。“附录B”为组织正确实施IATF16949：2016提供了指南。除非客户有特殊要求，否则组织应基于“附录B”选择适用的工具、方法、理论，来帮助组织有效实施IATF16949附录B：参考文献–汽车行业补充(一）“内部审核”可以参考的文献资料（1）AIAG发布的《CQI-8分层过程审核》《CQI-9特殊过程：热处理系统评估》《CQI-11特殊过程：电镀系统评估》《CQI-12特殊过程：涂装系统评估》《CQI-15特殊过程：焊接系统评估》《CQI-17特殊过程：锡焊系统评估》《CQI-23特殊过程：模塑系统评估》《CQI-27特殊过程：铸造系统评估》。（2）ANFIA发布的《AQ008过程审核》。（3）FIEA发布的《生产过程审核手册》（V2.0）。（4）IATF发布的《IATF16949审核员指南》。 （5）VDA发布的《VDA6.3过程审核》《VDA6.5产品审核》。(二）“不合格和纠正措施”可以参考的文献资料（1）AIAG发布的《CQI-14汽车担保管理指南》《CQI-20有效问题解决方法》。（2）VDA发布的《审核标准使用现场失效分析》《使用现场失效分析》。（三）“测量系统分析”可以参考的文献资料（1）AIAG发布的《MSA测量系统分析》。（2）ANFIA发布的《AQ024测量系统分析（MSA）》。（3）VDA发布的《VDA5测量系统能力》（四）“产品批准”可以参考的文献资料（1）AIAG发布的《PPAP生产件批准程序》。（2）VDA发布的《VDA2生产过程和产品批准（PPA）》《VDA19第一部分：技术清洁度检验——汽车零部件功能相关的颗粒污染物》《VDA19第2部分：装配技术清洁度——环境、物流、人员和装配设备》。（五）“产品设计”可以参考的文献资料（1）AIAG发布的《APQP和控制计划》《CQI-24基于失效模式的设计评审（DRBFM参考指南）》《潜在失效模式及后果分析(FMEA.》。（2）ANFIA发布的《AQ009FMEA》《AQ014实验设计手册》《AQ025可靠性指南》。（3）VDA发布的《VDA4产品和过程FMEA》《VDA-RGA新零件成熟度等级保证》《稳健生产过程》《特殊特性（SC）》。（六）“生产控制”可以参考的文献资料（1）AIAG发布的《材料管理操作指南/物流评价（MMOG/LE）》。（2）SMMT发布的《实施标准化作业》。（七）“质量管理体系管控”可以参考的文献资料（1）ANFIA发布的《AQ026过程的管理与改进过程》。（2）IATF发布的《IATF认可规则》。（八）“风险分析”可以参考的文献资料VDA发布的《VDA4“Ring-Binder”》。（九）“软件过程评审”可以参考的文献资料CMMI及VDA发布的《汽车SPICE（软件过程改进和能力测定）》。（十）“统计工具”可以参考的文献资料AIAG发布的《统计过程控制（SPC）》及ANFIA发布的《AQ011SPC》。（十一）“供应商质量管理”可以参考的文献资料AIAG发布的《CQI-19次级供应商管理过程指南》及IATF发布的《次级供应商最低汽车质量管理体系要求（MAQMSR）》。（十二）“健康与安全”可以参考的文献资料ISO发布的《ISO45001职业健康与安全管理体系》。 上述参考文献的发布机构分别为：（1）IATF——国际汽车工业小组。（2）AIAG——美国汽车工业行动集团。（3）VDA——德国汽车工业联合会。（4）ANFIA——意大利汽车工业协会。（5）SMMT——英国汽车与零部件厂商协会。（6）FIEV——法国车辆设备工业联盟。
六、不转股
阿米巴合伙人持有的是巴内股，阿米巴合伙制可规定，要求其合伙人不转股。【案例分析】华为为什么让员工持股任正非认为，高科技行业需要大家一起进行利益分享，我们的员工持股就是知识资本化，员工分享企业的利益。正是因为员工持股，才使我们团结了这么多的人。那么，华为的员工如何持股？华为新员工可以持股吗？十年以上对公司贡献比较大的员工才有股份，华为的员工持股或分红的模式是什么样的？　一、华为为什么实行员工持股制度华为实行员工持股制度，一方面，华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体；另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。二、华为的员工持股制度有何特点华为的员工持股制度历经了数次调整。2001年后，华为公司实行了相应的员工持股改革：新员工不再派发长期不变1元1股的股票，而老员工的股票也逐渐转化为期股，即所谓的“虚拟受限股”（下称“虚拟股”）。虚拟股由华为工会负责发放，每年华为会根据员工的工作水平和对公司的贡献，决定其获得的股份数。员工按照公司当年净资产价格购买虚拟股。拥有虚拟股的员工，主要的收益变化是除了可以获得一定比例的分红，还可以获得虚拟股对应的公司净资产增值部分。　　2008年，华为再次调整了虚拟股制度，实行饱和配股制，即规定员工的配股上限，每个级别达到上限后，就不再参与新的配股。这一规定也让手中持股数量巨大的华为老员工们配股受到了限制，给新员工的持股留下了空间。　　经过调整后的虚拟股制度一直沿用至今。三、华为如何让员工持股华为的员工持股，实际上是一种虚拟股，员工并非真实意义上的股东。任正非说：“谁拥有华为？我不知道怎么说，我反正只有百分之一点几的股份。”从法律上说，华为公司的股东有两个：一个是华为公司工会，代表员工持股98.93%；另一个是任正非，持股1.07%。这些持有股份的员工不同于公司法上的股东，因为从2001年起，他们持有公司的股份就改为虚拟受限股。简单来说，员工并不是公司直接的股东，但享有分红权和股份增值权。大规模员工持股是华为成功的一种公司治理模式，事实上，除了员工激励，这也是华为的内部融资行为。　　四、华为的员工持股制度作用：渡过难关的秘密　　任正非本人多次指出，华为能够从一个2万元起步、没有任何创新能力的小企业成长为一家15万名员工、全世界拥有150多个办事处、年销售收入达395亿美元的大公司，员工持股计划发挥了巨大作用。　　华为曾经有四次“紧要关头”：创业期、网络经济泡沫时期、非典时期、全球性金融危机时期。员工持股计划，成为华为渡过难关的秘密所在。　　作为贡献者的员工得到了什么？最近的数据是在华为允许《金融时报》探访其总部时给出的，员工持股计划2014年对华为公司股票的定价为每股5.42元，员工购买数万股需要几十万元。2010年每股分红2.98元，2011年为1.46元。2013年每股分得的红利为1.41元人民币，相当于以当前价格买入将获得26%的收益率。抛开收益、技术、人才等硬指标的考量，员工持股计划也是维持任式领导风格的重要因素，为华为内部阐释和强调奋斗精神提供了逻辑上可以自我说服的基础。五、华为员工持股：公司与员工的双赢员工持股计划把所有的人都聚集到了一个平台上。华为推行大面积员工持股，这种机制和制度，吸引、团结、黏合住了大批人才，包括国际化员工。用任正非的话说：“正是这种制度，形成并沉淀了公司利益分享，以奋斗者为中心的文化。”2008—2011年，华为的股东权益回报率分别为21%、42%、40%和17%。因为华为是根据净资产作价配股，所以华为员工在华为公司的虚拟股的年回报率与上述股东权益回报率应当基本一致，这个回报率确实很高。同时，员工还可以享受到公司净资产增加带来的股份增值。从公司角度看，员工持股也有效地解决了公司快速发展过程中的融资问题。自2004年开始至2011年，华为控股工会和任正非两家股东新增持股63.74亿股，总计增资275.447亿元。其中，2011年一年，华为控股创纪录地向两家股东增发17.35亿股，任正非和控股工会总计出资达到了94.037亿元。　⊙合伙人有两种含义：一种是法律含义；另一种是管理含义。⊙普通合伙制是所有的合伙人对于合伙制的经营、合伙制结构的债务，以及其他经济责任和民事责任负有连带的无限责任的一种合伙制。普通合伙制结构中的合伙人称为普通合伙人。⊙有限合伙制是指在有一个以上的合伙人承担无限责任的基础上，允许更多的投资人承担有限责任的经营组织形式。⊙阿米巴合伙制是企业未来发展的标配，把企业发展成平台和内部创业生态系统。让优秀的人才成为阿米巴合伙人，实现人与人、人与平台、人与资本更好地合伙和匹配。⊙你的股值来自阿米巴内的，所以阿米巴有一个资产负债表。一个阿米巴一个负债表，你的股份来自巴内。这些都属于巴内股。⊙公司与核心高管合资成立阿米巴组织，共同运营业务。根据出资额的多少确定股份比例，共同决策。阿米巴合伙制，公司有控制权，员工有经营权和分配权，可以设置一定的期权池和激励机制，公司一步步过渡股份，激发员工的创业热情。⊙阿米巴合伙制让优秀的人才成为合伙人，也成为阿米巴的经营者。每个阿米巴里，当所有员工都成为阿米巴合伙人之后，也就实现“人人成为经营者”。⊙普通合伙人对合伙企业债务承担无限连带责任，但阿米巴合伙人只承担有限责任，即阿米巴合伙人仅限于担负与其出资额相应的责任。⊙阿米巴合伙制可提前设定好股权退出机制，约定好在什么阶段合伙人退出阿米巴后，要退回的股权和退回形式。⊙阿米巴合伙人持有的是巴内股，阿米巴合伙制可规定，要求其合伙人不转股。
一、区域级/社区型商业地产创意命名的主要特点
1.时尚感更强由于传统电商及社交电商对实体商圈的分流和转移，中型/小型主题商业地产项目对快速定位消费人群、树立商业形象有着较高的要求，所以命名可以适当出新、出奇，以达到先声夺人的效果。参考几个比较有创意的项目案名：COCOPARK、in99（该项目门牌号为1199号）、牛街18、10AM新坐标。除了中文（或英名）和数字的组合形式，中英文合体也是商业地产案名的主流形式之一，即一个辨识度较高的英文单词，匹配一个能够体现商业主题或风格的中文式音译。这种命名方式可以较好地兼容：商业形象的国际范与商业品牌的本土化识别，如moremall·猫茂、MOREFUN·西大魔方。“中英文组合式”或“中/英文+数字式”商业地产案名，在视觉或听觉上的辨识度和时尚感更强一些，案名的组合形式当然也没有绝对的孰优孰劣，前提是契合商业的形象气质与主力业态定位。2.主题更聚焦商业主题既可呼应主力业态，也可以对应主流目标消费客群，利于投资者、经营者、消费者对号入座，不管是产权销售、租赁招商，还是开业后的拓客引流，都便于资源聚焦、集中发力。
一、门店代表
生活中，我们每个人都扮演着多种不同的角色，如一个男人在家里，他既是丈夫也是父亲；在单位，他既是领导也是员工。在家里，当他是丈夫的时候，他的责任是维护整个家庭的安定团结，关心呵护每个家庭成员的幸福成长，往往也是家庭重大事件的决策者；当他是父亲的时候，他的责任是照顾孩子的健康成长，指导孩子做人做事，鼓励与惩罚、责骂与表扬都必须要掌握好一个“度”。在单位，当他是领导的时候，他既要对整个部门的发展负责，也要对部门里的每个下属员工负责。部门工作如何展开？团队凝聚力如何打造？业绩如何提升？当他是员工的时候，怎样做好本职工作？如何对部门工作进行创新，从而提高工作效率？对公司的发展，如何提出有建设性的意见？不管身为领导，还是一名普通的员工，代表的身份不同，做事和说话的方式也有所区别。因此，在不同场合中，我们每个人所扮演的角色都代表着不同的身份，同时也赋予角色不同的责任。那么，作为服装专卖店的店长，除了是一个门店的经营管理者，还代表着什么？（一）门店形象的总代表一般的品牌服装专卖店，因为产品定位和特色的不同，其店面的装修风格和商品陈列营造出来的氛围也各有各的特点。而店长作为这家门店的总代表，该如何从门店发展和业绩提升的角度来开展相关工作？首先，在招聘导购人员的时候，一般的店长都会要求导购人员有相关的工作经验；其次，是认同产品和品牌文化，并且必须遵守门店的相关规章制度；最后，告诉导购人员，在店里自己就是这个品牌形象的直接代言人，举止言谈都要让顾客感觉亲切自然。这些也都是店长对下属员工的基本要求。实际上，店长作为门店的总代表，在品牌形象和商品形象的维护和塑造方面，应该发挥直接的示范作用。在品牌形象的营销方面，门店就如同店长的脸。店长在要求下属员工穿职业装、化淡妆、规范服务标准的同时，自己更应该遵守并率先做出榜样。比如穿什么样的职业装更符合品牌形象，化什么样的妆是不是应该考虑和产品的气质形成呼应？员工的高矮胖瘦，形象气质如何来搭配表现？这都关乎顾客进店后的第一眼印象，通常也决定顾客愿不愿意花时间在店内停留，以及会不会对商品感兴趣。因此，作为门店的总代表，在品牌形象的营销方面，店长应该具备如何提升自我以及如何帮助员工提升形象的能力。在工作方面，当店长站在下属员工面前时，这个总代表代表的就是公司或老板，在和下属员工进行沟通过程中，首先就要明确地把公司的管理理念、品牌的经营理念、门店的管理理念和商品的销售理念清清楚楚地传达给下属员工，有责任也有义务引导并培养员工对公司、对品牌、对商品的忠诚度。当店长作为门店的总代表，站在公司领导或老板面前进行工作业绩汇报时，店长代表的应该是整个团队。这时候，店长汇报门店经营状况及销售业绩都要站在团队的立场来讲话，公正客观地评价自己的团队，在为门店经营付出的同时，也要努力为每一个员工争取利益，让员工能得到更好更快的发展。（二）工作执行层面的代表店长既然是扮演着一家门店的形象、经营和管理角色，当然也应该拥有相应的执行权力。例如，针对团队成员制定相关工作的管理条例，有权对下属员工的工作行为或结果进行奖惩；也可以针对门店经营情况和市场发展状况制定相关促销活动方案，然后报给公司领导或老板做出批示。在权力代表方面，店长具备更多的还是执行权，这个执行权并不是普通意义上的“执行”。店长除了在门店的管理上有权执行很多决定外，主要还是在特殊情况发生时，店长有着不可推卸的执行责任。如有客户拿着商品要求退换货，对商品横挑鼻子竖挑眼，说出一大堆的不是之后，发现导购员解决不了，便会嚷着“把你们店长叫出来”。这时店长作为门店的最高权力者，就对此肩负着不可推卸的责任。当只有店长才有权力决定如何处理顾客的退换货时，作为权力的代表，并不是简简单单地把退换货这件事解决了就算完事了。员工虽然没有权力决定商品的退换，但应该懂得如何处理这种应急事件的方法，然后在处理的过程中获得经验。所以，店长在处理退换货这类事件的同时，也要将处理的方式和方法传授给员工，等下一个类似事件发生时，即使店长不在店内，员工也能轻松应对。那么，店长作为门店的执行代表，该如何正确行使手中的权力？首先，店长本身应该明白“权力”不应成为个人身份和地位的象征。其次，店长的“权力”使用必须遵从店面资源的优化配置原则，在店面人事和销售方面做出合理的决定，让门店为公司或老板创造出最大的利润，并更好地服务顾客，帮助员工不断发展和成长。
（一）作用
（1）质量保障，若买家在线购买的商品质量与卖家承诺的不一致，买家可发起质量问题的投诉。（2）发货保障，买家在线购买商品后，卖家将在双方约定的交期内发货！（3）换货保障，买家在线购买商品，在签收后的约定时间内若对商品不满意，可免费更换！
本章小结
观点：（1）工业互联网成为数字化向网络化过渡阶段制造业创新发展和新关键。（2）打造开放共享的价值网络是工业互联网平台发展的基础。与平台商、集成商、组件商等多方合作；打造“云基础设施+终端连接+数据分析+应用服务”解决方案。（3）智能制造应当包含智能制造技术和智能制造系统，智能制造系统不仅能够在实践中不断地充实知识库，还具有自学习功能，还有搜集与理解环境信息和自身的信息，并进行分析判断和规划自身行为的能力。（4）云计算是一种新型的计算模式：把IT资源、数据、应用作为服务通过互联网提供给客户。云计算也是一种基础架构管理的方法论，大量的计算资源组成IT资源池，用于动态创建高度虚拟化的资源提供给用户使用。（5）大数据是需要新处理模式才能具有更强的决策力、洞察发现力和流程优化能力的海量、高增长率和多样化的信息资产。（6）物联网就是物物相连的互联网。（7）移动互联网，就是将移动通信和互联网二者结合起来，成为一体，是指互联网的技术、平台、商业模式和应用与移动通信技术结合并实践的活动的总称。复习思考题（1）什么是工业互联网和工业大数据？（2）智能制造的应用前景有哪些？（3）什么是新一代信息技术？它们将如何影响两化融合管理体系贯标？
二、新产品搭配结构培养的几个办法
（一）产品服务分工明确这项工作服务及责任，厂家业务是重点，要集中精力来做，这是企业的品牌，经销商不可能花精力为厂家培养产品。经销商需要做的工作和担负的责任，就是做好产品配送服务，以及产品售后退调换货服务。厂家业务必须注意，在进行新产品结构培养的区域里，一是要有经销商对产品进行配送；二是所开发出来的经销商的服务半径不能太大，距离太远了经销商一般服务不过来，与其市场空着，也不能让经销商做不到位。（二）挪移热销产品培养很多时候你会发现，有些产品在其他区域卖得比较好，但是自己的区域里没人卖。有可能以前卖过但是没有做好，有可能从来就没有人尝试卖过，这个时候可以考虑把这种产品挪移到自己的区域里，找一个点进行试点，作为新产品进行培养。在引进前，一定要实地考察，这个产品在其他区域为什么好卖、自己的区域里为什么没有卖、有哪些优劣势、用什么方法可以弥补，从而使这个产品进入自己的区域后，能快速被经销商认可并推介。（三）新产品重点培养新产品上市，目前大部分厂家的做法就是按照区域任务分配给老客户，直接发货销售，这样做也不是不好，但是有很多弊端。比如因各地环境、气候、消费习惯等的不同，有些新产品在某些区域里是不受到消费者欢迎的，要引导这样的市场实在是太难了。我在前面已经详细分享过了，新产品进入区域市场一定要分析环境，搞清楚新产品是否适合自己的区域销售，是不是自己区域里产品结构培养的重点，如果不是或者不能成为重点，要有理有据反映给公司，让公司知道你的想法及市场客观事实。侧重点需要注意：首先，如果交给老客户发货，要考察老客户是否有做新产品的意愿，是否愿意接受新产品并乐于帮助推广。如果有，就选择这样的客户经销；如果没有，最好重新开发新客户经销。其次，新产品上市时，绝不允许抱着发一点货试试的态度，要选择重点区域重点客户进行集中试点，业务员要身先士卒打头阵，经销商紧随其后做好服务，包括产品配送、退调换等。最后，新产品培养需要有耐性，需要坚持，需要企业保障按需生产。在这个方面，很多企业在推广新产品时，会出现大部分区域的销售不好，只有小部分区域有销售，因为销量小导致企业产能不正常、物流不正常，最后干脆放弃了，这是很可惜的事情。我认为企业自己不能生产，可以找其他代工厂合作，按需代工，保证有销售的区域正常销售，给企业的产品起死回生的机会，企业要给经销商和员工树立只要坚持做产品，后续生产服务有公司做后盾的信念。
四、总结与展望
本次直播深入探讨了组织管理中规则、权力与文化观念的底层逻辑及其相互关系。规则是行为的利害计算公式，权力是模糊的博弈结果，观念是影响行为的深层次力量，它们共同构成了企业管理的底层逻辑。企业在管理过程中，应充分认识到这三者的作用，以规则为基础，合理运用权力，塑造积极的文化观念，实现“三势共振”，构建高效的管理体系。对于企业管理者来说，理解这些底层逻辑至关重要。只有深入理解，才能避免管理流于表面，制定出更符合企业实际情况、更有效的管理策略。在未来的管理实践中，随着社会的发展和技术的进步，管理方式也会不断演变，但这些底层逻辑始终是管理的核心。其中部分思想可以参考我的《管理：以规则驾驭人性》这本书，希望企业管理者能够将这些理论应用到实际工作中，提升企业管理水平，推动企业持续发展。
第一节三图一表是什么
三图一表，是指战略地图、人才地图、学习地图和团队技能矩阵表。三图一表是做好人才供应链管理的基础和保障，通过战略地图的梳理，我们可以看到组织需要什么样的人才（人才地图）、在哪些能力上是有问题的或者缺失的（技能矩阵），并且具有针对性地去加强、补足（学习地图）。企业战略的实现，需要人才地图、学习地图、技能矩阵作为支撑。战略地图卡普兰在他的第三部著作《战略地图——化无形资产为有形成果》中，为我们开发了一套标准的战略地图模板，如图4-1所示。管理人员可以根据这个模板快速设计战略地图。战略地图可以让企业用通俗的语言来描述或用图标出与战略相关的目标、行动计划、衡量指标、目标值，以及这些因素之间的逻辑关系。图4-1战略地图标准模板15对于人才供应链管理而言，战略地图是HR用来管理绩效落地、达成共识的一个重要工具。绩效管理如何做好？首先，通过战略地图共识绩效指标；其次，战略地图告诉我们工作的重点、重心及如何层层承接的问题，让人才规划能够将企业战略落地到关键岗位及核心组织能力上。下面我们通过节选战略地图的部分内容，说明如何借助战略地图这个工具来确定组织关键能力及关键岗位，并分析企业关键人才存在的差距，进行人才规划的逐层承接的逻辑关系。如表4-1所示。表4-1通过战略地图进行人才规划示例财务层面提高股东价值收入增长增加新产品和客户收入客户层面通过创新性方案解决客户问题内部流程层面产品创新领先　产品开发伙伴开展应用研究学习与发展层面人力资本支持人才规划1.确定关键能力资源整合能力……创新突破……2.确定战略人才企业项目经理资深科学家3.人才需求预测10504.评估现有人才状况4305.人力资本准备度40%60%6.人才获取策略人才搜寻、人才雇用、人才留用、人才培养人才地图招聘和培养人才，本质上是招聘和培养附着在这个人身上的能力，无论是显性的还是隐性的，企业需要的都是能力。人才地图就是告诉我们，企业需要的能力是什么、需要的人才在什么地方。企业所稀缺的能力项，以及需重点培养和发展的能力项分别是什么，这些能力所附着的岗位是什么，针对这些岗位，企业可以从哪些地方找到相对应的人。只有明确了方向，才能有的放矢地挖人和做人才储备。根据人才所在的地方和类型的差异，人才地图可分为内部人才地图和外部人才地图。外部人才地图的主要价值是帮助企业系统了解和掌握关键人才所在的行业、公司、组织结构、职位、背景、工作职责、绩效水平、跳槽意愿动机等信息，有效制定外部的人才供给策略。根据外部人才搜寻的目标不同，在绘制人才地图的过程中，有些人才地图是针对目标公司的全部岗位，有些人才地图是针对行业中的所有公司特定目标岗位，或者是特定公司的特定岗位。绘制人才地图的过程，本质是围绕公司、岗位和人有针对性地开展信息收集和整理的过程。目前信息收集的方式方法非常多，如线上可以通过企业信用公示系统、公司官网和招聘网站、搜索引擎、专业的人才mapping软件，线下可以通过招聘面试、行业论坛、人脉网络等方式开展。人才地图中绘制中的内容，可以包含行业信息（行业发展历程、市场容量、产品分类、发展现状、行业痛点、行业标杆）、公司信息（公司发展历程、公司产品、业务分布、组织架构、风云人物、商业行为、近期大事件）、人才信息（管理层姓名、管理层背景、招聘岗位情况）等。在人才规划时，绘制人才地图的关键内容在于明确关键岗位人才主要来源于哪些行业、哪些公司及哪些岗位。某地产公司在进行人才规划时编制的外部精英人才资源分布地如表4-2所示。表4-2某地产公司社会精英人才资源分布地图战略阶段2017-2018年组织关键能力资源整合、融资管理、品牌管理、信息管理、投资者关系、企业公民承载组织关键能力的关键岗位资源整合总监（地产和非地产行业）、融资管理总监、品牌管理总监、品类管理经理、媒体管理经理、媒体公关经理、投资者关系管理总监、企业公民总监关键岗位人才的主要来源（所在行业及等同或类似职位）1.​ 房地产开发相关上下游产业的资深专家或高级管理人员2.​ 大型跨国公司中的整合项目负责人，或战略咨询公司中的合伙人、资深顾问3.​ 跨国投资银行融资项目负责人、具有丰富的大型商业银行公司业务的负责人、资金密集型行业（汽车）的跨国公司融资项目负责人4.​ 快速消费品行业品牌管理负责人、品牌策划人员、品牌公共公司资深项目负责人5.​ 大型上市公司投资者关系管理部负责人6.​ 石油行业公共关系负责人、公共关系公司的资深负责人内部人才地图的主要价值是帮助组织明确内部关键人才的整体优势、劣势、发展现状，通常用九宫图，用绩效+能力或者潜能+能力两个维度，用高中低来进行人才定位，从而构建不同层次的人才梯队，有针对性地构建培训和发展体系，提高组织效能和业绩。内部人才地图如何构建，我们在后续人才盘点的章节会重点介绍。学习地图战略地图和人才地图，都是站在组织的视角来规划人才供应链建设，目的是为组织能力的提升明确方向；而学习地图则是站在员工的视角，帮助员工找到与组织发展相匹配的学习成长路径。学习地图相对于传统的培训规划，最大的区别是传统的培训规划中，站在组织培训工作开展的角度来规划人才培养项目，工作开展的主体是培训的组织者。而学习地图强调的是员工作为学习发展的主体，对个人的学习成长负责，通过学习地图的指引，找准自己学习提升的方向和最恰当的学习内容、方式及手段的组合，从而协助达成阶段性职业发展的目标。因此，学习地图强调的是“学习”，是一个内驱成长过程。学习地图涉及的内容会更加立体，呈现形式也更加多样化，其本质就是指引个人如何学习成长。通过学习地图，员工可以找到从一名进入企业的新员工，直至成为公司高层管理者的学习发展路径。通常，学习地图中拥有不同的学习路径，如专业线条学习路径、业务线条学习路径和管理线条学习路径等。在这些学习活动中，既包括传统的课程培训，也包括诸多新兴学习方式，如行动学习、在线学习、动力学习等。如图4-2所示。图4-2某公司业务员学习路径图（节选）站在组织的角度，帮助员工构建学习地图，一般情况下可以遵循如下核心步骤：（1）确定核心岗位序列/队伍成长路径。（2）分解核心岗位能力素质模型。（3）解析绩优人员关键能力差距。（4）形成岗位/层级能力学习卡。（5）绘制岗位学习地图。（6）确定关键能力培养手段。（7）注重培训评估，形成岗位人才培养制度。简言之，学习地图整合了岗位能力模型、职业发展通道和企业中的学习资源，从而为员工在企业中的学习发展提供导航。技能矩阵表技能矩阵表是一种团队建设工具，目的在于弄清某个角色和/或小组为了达到团队要求的工作成果需要掌握的知识、技能和胜任素质，是进行技能需求评估的基础，根据当前及将来的工作需要，决定所能完成的任务及由谁去完成。技能矩阵表是能力的组合表和矩阵表，本质是帮助我们对现有人员的能力进行盘点的表格。根据能力盘点表，我们会为员工制定相应靶向的、有目的的发展计划。技能矩阵表主要用于员工的晋升参考、团队培训、个人能力提升指引及实现团队能力组合最大化。表4-3某公司某部门团队技能矩阵表如表4-3所示，我们以个人的能力整体达标率指标为依据，Andy的达标率为83%，可以给予晋升；对Bill而言，沟通协调能力还没达到目标能力水平，可以制定个人IDP计划进行有针对性的提升；从部门的达标率分析来看，“项目管理”的部门能力达标情况只有25%，可以就此设计团队学习发展计划。表中的“技能所有者”明确部门中有该项技能的掌握者，确保团队工作任务的有效完成，同时可以基于能力状况合理地分配任务。比如Andy适合项目管理技能要求较高的工作，他的沟通协调能力也能帮助他做好这类任务；Bill有较强的Office技能，他可以独立或帮助团队的其他成员完成一些相关工作。建立动态、短期的人才规划，是在VUCA时代背景下，打造人才供应链的首项修炼。为了应对人才规划如何动态匹配战略需求、如何快速反映市场变化、如何有效推动业务开展的三大挑战，在开展人才规划时，我们在策略上应该做到紧密链接企业战略和外部人才市场，动态更新用人标准。同时，以业务部门为主导，短期预测人才需求，最后要在全面的风险评估下选择供给策略，减少企业不匹配的成本。人才规划是一项动态的系统工程，以定期复盘组织关键能力、及时匹配企业战略为出发点，预测关键人才需求，通过开展人才盘点超出差距，并制定具体的差距弥补计划。在实施过程中，企业HR需要深入理解企业的经营战略，识别落地战略所需要的组织能力，诊断和评估人才风险，制定差距和风险应对策略，并完善组织机制和建立动态监控指标体系，跟踪人才规划的落地执行情况。战略地图、人才地图、学习地图、技能矩阵表，这三图一表是人才供应链管理的机制保障。人才供应链体系好比一座高楼，最终是由基础性的人力资源工作作为支撑。三图一表的地基牢固，人才供应链的搭建才能更稳固持久，内外部的人才供应链才能持续发挥效用，从而推动企业实现高绩效。
  
    
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