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二、并购支付方式选择环节税收筹划
企业并购中的支付方式主要有现金支付、股票支付、混合证券支付三种。不同的支付方式涉及的税收是不同的。（一）现金支付中税收问题现金支付中税收问题涉及两方面问题：一是现金购买资产。对于购买的资产转让过程中存在增值税等税种的缴纳的问题，通常会增加并购交易的成本。但我国税法规定，并购企业取得目标企业的资产成本，可按评估值确认，不需要进行纳税调整。因此，并购方可以使购买资产的计税成本增加到资产评估后的价值中，这样并购方将享受到资产增值后增加的折旧抵税收益75。二是现金支付购买股权。以现金支付方式，购买目标公司股东的股权，则目标公司的股东应就其在转让股权过程中所获得的收益缴纳所得税，从而增加收购成本。如果采用分期付款的支付方式，可以一定程度上减轻目标公司股东的税收负担。（二）股权支付中税收问题股票支付方式，是指并购方通过增发本公司的股票替换目标公司股票或购买目标公司的资产，从而达到收购的目的。股票支付方式下，目标公司的股东由于既未收到现金，也没有实现资本收益，因而无须因此而支付所得税。我国税法规定目标企业的股东以其持有的旧股换新股不被视为出售旧股、购买新股，不缴纳个人所得税，当其出售股票时才需就股票转让的资本利得缴纳所得税，采用这样方式并购可延迟纳税。【案例11-3】股权支付中的税收筹划问题76（1）案例背景根据山西省“十二五”发展规划，山西省政府提出以工业新型化、农业现代化、市域城镇化、城乡生态化为重点，加快推进山西省的转型发展和跨越发展。同时，山西省政府提出要实现转型发展、跨越发展，一个重要方面就是要发挥煤炭资源优势，提高煤炭就地转化比例，扩大装机规模，提升电网建设水平，建设强大的电力生产基地和电力输送网络，实现由电力大省向电力强省的跨越。山西省在“十二五”期间加快推进经济的转型发展和跨越发展，积极拓展晋电外送等一系列的宏观战略，为进一步加快山西省内电力、电网事业的发展提供了良好的机遇。（2）案例分析为了实现山西国电配电业务资产的整体上市，实现了优质国有资产向国有控股的上市公司集中，为山西国电未来整体上市奠定基础。2011年，通宝能源（600780）向山西国电和国电资产发行股份购买其所持有的地电股份100%股份。交易对方为通宝能源的控股股东山西国电及其全资子公司国电资产。首先，判断此项交易是否符合特殊性税务处理的要求：​ 该股权收购交易具有合理的商业目的，不以减少、免除或者推迟缴纳税款为主要目的。​ 并购重组后连续12个月内不改变重组资产原来的实质性经营活动。​ 并购重组中取得股权支付的原主要股东，即山西国电和国电资产在重组后连续12个月内，不打算转让所取得的股权。​ 此项股权收购中购买了地电股份100%的股权，达到了“不低于75%”的要求。​ 此项股权收购中通宝能源支付方式是股权，股权支付比例为100%，达到了“不低于85%”的要求。因此，此交易符合特殊性税务处理的要求。（3）筹划结论地电股份的股东山西国电和国电资产取得的通宝能源股权的计税基础，以地电股份的原有计税基础确定。地电股份净资产的原计税基础为129543.27万元，评估价值为154015.15万元，因此山西国电和国电资产取得股通宝能源的股权的计税基础为129543.27万元。山西国电取得了27082.59万股，占比99%，国电资产取得了273.56万股，占比1%。因此，山西国电取得的股权的计税基础为128247.84万元，国电资产取得的计税基础为1295.43万元。通宝能源取得地电股份100%股权的计税基础，以通宝能源发行的股权的原计税基础确定。通宝能源发行了27356.15万股，计税基础为154015.15万元。因此，地电股份100%股权的计税基础为154015.15万元。山西国电和国电资产付出的资产计税价值是129543.27万元，得到的通宝能源股份的计税基础是129543.27万元，因此没有资产转让所得，不需要缴纳企业所得税。通宝能源付出的资产（股权）计税基础是154015.15万元，得到的地电股份的计税基础是154015.15万元，也没有资产转让所得，不需要缴纳企业所得税。（三）混合证券支付中的税收问题混合证券支付，是指现金、股权、可转换债务、认股权证等不同方式的组合，在税收方面存在利息低税、免交个人所得税等情况，具体的筹划还要看组合支付方式。
一、进驻前，ZG公司的四大问题现状
ZG家具有限公司创建于1995年，是一家集研发、生产、销售、服务为一体的现代办公家具、酒店家具的制造型企业，主要产品有实木班台系列、会议台系列、职员桌系列、屏风系列、沙发系列、办公座椅和酒店家具系列。旗下拥有柳州总部、象州分部两个生产基地，占地总面积达172000平方米，基地员工近1200人，年生产总值近3亿元。（曾副总）：2013年2月26日，欧博项目组进驻这家企业，3月21日召开管理变革誓师大会，项目正式进入实施阶段。图1-1是ZG公司的产品图片。图1-1ZG公司的产品图片 一、进驻前，ZG公司的四大问题现状：进驻ZG公司后，经现场初步调研和与管理人员访谈发现以下四个主要问题。（一）问题1：车间半成品堆积，产品无标识 图1-2车间堆积的半成品：通过现场调研以及访谈管理人员，发现的第一个问题就是整个车间半成品堆积，产品无标识（如图1-2所示），大家不要认为这是仓库，这其实是车间。在进行调研的时候，欧博项目组的老师3月2日在开料车间看到一些半成品，询问班组长，才知道原来2月24日就已经开好物料，这些半成品已在开料车间放了整整7天。说实话，大部分的工厂都会遇到这种情况。（曾教授）：曾副总，你觉得ZG这家企业有这么多半成品堆积在车间，究竟说明了什么问题呢？：说明工厂半成品的流动性以及最后的配套性非常差。家具企业的产品往往由很多部件构成，各部件最终要进行组装。如果半成品大量积压，那就证明最后组装的配套性非常差，半产品不能及时组装好，就大量堆积在车间了。：配套性差的原因又是什么呢？：因为计划性非常差。例如，一个产品，正常来说，最后各个部件到组装生产的时间应该是相同的，但因为计划性差，不知道各部件什么时候完成。只有等到组装生产的时候，才发现这个产品少侧板，那个产品少背板，这样就没有办法组装。：这家企业有PMC部（计划部门），既然有计划部门，那为什么它生产的计划性还那么差呢？：应该说这家企业了解欧博的时间非常长，在2011年的时候他们就接触了欧博，了解了我们的很多动作。所以，在2011年的时候他们就已经成立了计划部门。但是成立计划部，并不代表计划就能真正得到落实。从后面的案例讲解中，大家可以看到他们的计划部只是发挥了传递订单的作用。也就是销售部门接到订单并发给PMC部，PMC部根据订单要求时间，把订单转化成内部生产通知单，确定产品的出货时间，然后发给车间。具体每一道工序，什么时候生产这种产品、生产哪一个部件、生产多少，计划部门都不管，这些都由车间自主安排。：也就是PMC部只是一个形式，对车间没有发挥很好的管控作用，生产由车间自己说了算，从而造成产品的配套性差，流动性差，造成半成品到处堆积。（二）问题2：车间现场看板未更新：欧博项目组的老师在前期调研时发现的第二个问题就是现场看板没有及时更新。图1-3是他们的现场看板图片，图左边下方写着12月27日，表明看板上的内容都是12月27日填写的。但实际上，欧博项目组的老师下车间的时间是3月1日，也就是说，这张看板已经有两个多月没有进行更新了。 图1-3看板照片 ：明明有看板，而且也要求填写，为什么就没有及时更新呢？：那时候欧博项目组的老师也就这个问题问过车间班组长和车间主管，他们觉得填看板没有太大的作用，而且自己一天到晚有很多事情，哪记得每天填这些看板，所以，一段时间后就不填了。：看板用来做样子，走形式，和计划没有发挥作用是有关系的。也就是说他们没有真正依靠计划来管控生产，所以，这张看板填不填也就无所谓了。：没有任何人使用这张看板。（三）问题3车间无日生产计划，自主安排生产：欧博项目组的老师进驻企业发现的第三个问题是车间无日生产计划，只有一份计划部下达的交货指令，车间生产是自主安排。很多工厂有计划部门，甚至成立的时间往往还比较早，但真正发挥管控生产作用的却不多，只能发挥协调统筹整个生产过程的作用。在对300多家企业进行调研的过程中，我们发现一个问题，就是一些企业的计划部门只发挥传达订单的作用，相当于一个文员的作用。这么简单的事情文员都可以做了，但实际往往是整个计划部门在做，并最终导致车间没有计划。像ZG公司的员工，他们拿的是计件工资，哪些东西好做，哪些单价高，哪些做了之后能拿到更多的钱，他们往往就先做，但这些先做的东西不一定是先出货的，所以就出现图1-2中的景象。：如果是计划部安排生产，车间主管可能就会说：“论车间生产，车间的人比计划部的人熟悉多了，因为我了解我的现场，了解我的产能，了解我的实际生产情况，由我安排生产和由计划部来安排生产，应该是我更好，凭什么听计划部的指挥呢？”：比计划部更了解实际产能，更了解产品工艺并不代表就能准确制订生产计划。第一，计划的制订要考虑物料的问题，把计划安排好，让车间生产，但可能没有物料；第二，计划的制订要考虑出货的问题。如果不是急需出货的，生产出来的东西就堆在车间，要不然就堆在仓库。占用空间、资金不说，还会导致客户投诉和客户流失，因为客户急着要的产品企业没有及时发给他。而车间主任或车间主管是没有办法掌握出货信息的，除非他自己去问业务，问采购，问仓库……从部门职能来说，企业并没有赋予车间主管这样的职责，他没有办法也没有权力要求采购部门、业务部门配合他的工作、执行他的要求。最后，大家就只有相互扯皮了。：我看到的现象就是车间主管整天跑来跑去，车间的生产管理人员整天跑来跑去，他们在干什么呢？催物料，找品管，甚至直接跟业务沟通，被业务追得满世界跑。为什么？因为没有计划部从中协调。车间主管为了生产不得不跟这些部门不断沟通，而他的本职工作实际上是抓效率、抓生产。他把大量的精力和时间都花在和横向职能部门的沟通上，这是一种非常大的浪费，而他的工作效率恰恰没有被非常好地关注。所以，实际上你的意思就是要把车间主管做不了的这些事分离出来，由计划部门去跟采购部门协调，确保物料的到位；由计划部跟业务部门协调，搞清楚紧急出货的订单有哪些；由计划部跟品质部门协调，处理异常情况；甚至由计划部跟设备部门去协调，出现设备异常该怎么办。总之，必须要有一个总的协调部门，这个部门就是生产计划部。如果完全由车间、生产部门自己来解决这些问题，他们是做不到，也做不好的。（四）问题4：车间堆积的货物没有明显的标识：欧博项目组的老师发现的第四个问题是，车间现场堆积的货物的配套性、数量、状态不清楚，货物没有明确的标识，员工主要依靠经验和感觉来找部件。欧博项目组的老师在ZG公司调研的时候，有一天看见一个员工在现场不做事，在到处转，欧博项目组的老师就问这个员工在干嘛，员工说他在找东西。欧博项目组的老师问他找什么东西，他说他现在找不到接下来要做的这款产品的加工物料了。欧博项目组的老师问：“找不到怎么办呢？你都找了这么久了。”这位员工很不客气地对欧博项目组的老师说：“找不到关你什么事！”，欧博项目组的老师说可以帮他找，员工说不用，找班组长就可以了。然后，他找到班组长，班组长也找了几分钟才找到。从这个案例我们可以看出，生产过程中的很多作业时间都被员工浪费了。浪费在哪里？浪费在找物料的过程当中。对于新员工来说，他不了解产品，不了解用料。如果货物没有明显的标识，他不知道这款产品属于哪种产品，这个部件属于哪一个产品，属于哪一张订单。他要花很长时间找物料，甚至要老员工帮忙，这也直接导致企业的生产效率低。综合上述几种现象，同时与企业方总经理进行沟通，项目组发现，当前ZG公司急需解决的问题是出货，这也是公司老板直接提出来的。他当时对欧博项目组的老师说：“其他事情如品质完善、流程建设等可以先放一放，首先帮我把出货问题解决，因为我们现在的生产效率非常低，订单准交率非常低，因而订单都压在车间，货出不去。”：你说生产效率低，ZG这家企业我也了解，甚至我在很多企业都发现大家整天忙得一塌糊涂，你会经常看到工人加班加点，管理人员急急忙忙，到处跑。这样看来，他们都很忙很累。这种忙和累，难道还是一种效率低的表现？为什么忙忙碌碌效率反而低了？：“忙而无效”说的就是这一类情况。我们跟踪过一些管理人员，看他们每天到底干了什么。我们发现大家确确实实特别忙，但忙来忙去，真正解决问题获得效果的情况却不多见。：也就是说一方面无效劳动时间很多，员工是在做事，但实际上没有产生价值，没有产生真正的效果；另一方面就是个体的效率高，大家拼命生产，但生产出来的东西配套性差，流动性差，最终还是无法出货。无法出货就代表整体效率低，所以，个体效率高，整体效率低是一对矛盾。个体效率高，不代表企业整体的效率就高，也许整体效率还是很低。企业要的不是个体效率，每个人忙到死也未必有用。只要无法出货，只要货不能发给客户，款就收不回来！所以，前面说的生产效率低，我们还要从整体效率和个体效率这对矛盾来分析。 
（七）还要有一些专业知识
热处理、电镀、油漆过程必须分别满足汽车工业行动小组（AutomotiveIndustryActionGroup，简称AIAG）发布的CQI-9、CQI-11、CQI-12的特殊要求。焊接和钎焊加工必须分别满足AIAG发布的CQI-15和CQI-17的要求。对于一些特殊的工艺，AIGI又推出了特殊工艺系统简介，已经发布的特殊工艺系统有如下几种：CQI-9热处理系统评审。CQI-11电镀系统评审。CQI-12涂装系统评审。④CQI-15焊接系统评审。⑤CQI-17锡焊系统评审。⑥CQI-23模塑系统评审。⑦CQI-27铸造系统评审。
三、新营销聚焦三个核心命题的解决路径
新营销的基本逻辑，是聚焦三个核心命题的解决路径，从思维到方法，或者说从战略到战术都呈现出与传统营销不同的逻辑与内容。第一个核心命题是销售逻辑。不管是什么营销，不为销售服务的方法都是伪方法，不谈如何实现销售的商业模式是伪商业模式。互联网的免费模式并不是不要销售，它是把优先发展免费用户当作了未来的销售，也就是把收入模式（即销售）后置或转移化（向第三方收广告费或数据费等）。三只松鼠是新营销的典型代表之一。它的产品直达顾客的路径，是从流量到集客，从集客到粉丝。产品直达顾客，不是新营销“去中介化”，电商平台也是一种中介渠道。但是，在新营销系统里，企业直接与顾客互动就完成销售，而不是通过传统营销里的经销商、零售终端实现销售。这样，最重要的是，企业直接获取了“顾客数据”，并且可以与真实购买产品，以及浏览页面、咨询的顾客（及潜在顾客）互动，这就是形成了一条将流量（广告动作）转化为集客（预期购买即圈粉），将顾客发展为粉丝（重复购买顾客）的路径，这种新销售驱动力，是传统企业所不具备的。第二个核心命题是管理逻辑。有了新战场，不仅有新工具，自然也要派生新管理任务。从小米到韩都衣舍、三只松鼠等一大批崛起的新营销品牌，他们管理结构的共性是：总部集中或分布式办公（理论上价值链的各个环节可以在空间上分开）；没有总部到区域的层级；区域管理这个管理部门被品类管理部门代替；没有营与销、销与售后的分离，在线客服就是销售，也是售后，也是传播（咨询式沟通），即传播、销售、售后一体化；打包快递代替了经销商分销；支付一步到位，从顾客直接到总部账户，也就意味着产品价值链的分配可以在一个财务体系内完成，且实现自动化（智能化）。新营销企业是第一次真正掌握了顾客大数据的公司，这个新管理系统的特点是：分布实施（还是分步实施？），集成平台，智能系统，滚雪球营销。特别需要一提的是滚雪球营销，这不是传统营销的渠道层层压货，而是客服与顾客互动产生的自然的重复购买、转推荐。是不是具备顾客滚雪球效应，是检验新营销与传统营销的重要标准。第三个核心命题是快速规模化路径。凡是有价值的营销方法，都可以驱动企业实现快速的规模化，如深度分销、连锁加盟等，否则，企业就没有必要在采购营销方法上投资。新营销不能变成只花钱不赚钱的大玩具。帮助掌握了新营销方法的新产品一飞冲天（爆品），新品牌从零到大乃至一夜成名，都不是不切实际的奢望，是新营销可以具备的市场神奇。一夜之间，一家网红茶饮店成为业内外的议论焦点：一家需要排队4小时买一杯喜茶的新店。当大多数人在质疑排队是否有托的时候，喜茶已经完成了它最关键的一跳——品牌知名度的快速提升，新品吸引力的传奇化。喜茶案例里有新营销快速规模化的路径逻辑：C端爆破，从创客到极客，极客到粉丝，粉丝到吃瓜群众（顾客），也就是肖震老师阐述过的“需求链驱动”的完整路径。至关重要的不仅是路径逻辑，还在于营销的两个关键字：快速。快速才是实现规模化的关键一跳。喜茶这类新营销的规模化路径聚焦在一点：C端快速规模化，即从最终顾客层面首先打开购买端口（包括预期购买端口），然后供应链配套的规模化，乃至资本的配套投入都会跟上来。篇幅所限，本文只能辨析新营销与传统营销的主要差别，指出新营销的关键新元素，既不能全面，也不能深入展现新营销的体系。优化或提升营销竞争力，是企业发展永恒不变的主线，其基本规则只有两句话：进步是战术手段的升级，进化是战略方针的调整。中小企业如何应对新营销，或者如何实现转型？还是一条路：阅读时代，认识时代，跟上时代，推动企业的持续进步与进化。史贤龙，上海博纳睿成营销管理咨询公司董事长。2014年，创立“商业智慧创新联盟（BiiA）”、私聊会、怪咖爆品智造局。2008年创立博纳睿成营销管理咨询公司，服务客户包括：喔喔、金丝猴、江西农信社、维珍移动、贵州醇、嘉士伯、三鹿（同福）碗粥、星火传媒集团、雪花纯生啤酒、茅台不老酒、金士百啤酒等。出版专著:《潜思江湖》《产品炼金术》《老板如何管营销——高段位营销的16个关键点》《动销》《营销中国茶》。2015年增订再版《产品炼金术Ⅰ：如何打造畅销产品》《产品炼金术Ⅱ：如何用产品驱动企业成长》等。
2.技术要求之争
整个项目首先要做的事情，是要确定系统的技术要求，这个技术要求不是通信协议，这个技术要求是根据现有甲方大致的业务需求，包括功能和系统的关键技术指标，比如使用的频段、传输的带宽、承载的业务类型与业务容量。系统的技术要求还是将来竞标测试的依据，要求不能太高，太高了最后制造不出来，项目上就失败了；也不能太低，太低了系统没有先进性，也不是甲方想要的。所以甲方、乙方各个厂家最开始在技术要求上就展开了博弈和攻关。甲方制定技术要求的过程也很务实，先由甲方组织专家，制定出一个初步的要求，再找各个厂家提修改意见，最后定稿。初步技术要求出来之后，各个厂家就根据自个儿的条件纷纷提出修改意见。有的技术实力强，想让这个技术要求更高一点儿；有的技术实力弱，希望这个技术要求更低一点儿。这二十个厂家里面，北特通信跟客户关系好，但是技术实力弱，缺少技术储备。北特通信想运用客户关系影响技术要求的制定，于是先开始造势，邀请了客户专家组成了一个大的考察团，到北特通信的总部进行考察。以前乙方邀请甲方去考察，都包含了有招待和附近旅游的意思。北特通信在这次考察的过程中，不仅非常热情，安排甲方到附近旅游，还别出心裁地组织了一场表演，把自己的通信设备的各项功能在现场给所有专家一一演示了一遍，赢得了甲方和专家们的一致好感。甲方当时就把制定技术要求其中的一期会议，放在北特通信的总部举行。通常情况下，项目的会议都是放在北京组织的，放在北特通信的总部，是非常罕见的。这回北特通信下了血本，不只甲方的人，所有参加会议的乙方代表都全部包住宿、吃饭，而且规格也不低。令我印象深刻的是北特通信的老总李总，不仅在会上对行业和技术侃侃而谈，平时也非常平易近人。据说，李总早年家庭条件很差，小时候都没有穿过鞋子，读书极为刻苦。后来做各种生意，在机缘巧合之下，进入通信行业。从代理通信设备起家，一点一点做大，逐步做生产、研发，现在已经是当地的龙头企业，在工业园区拥有三栋楼。早年间辛苦创业的经历，让李总练就了独特的气场，不仅在领导面前展现出成功企业家的风范，在普通员工面前也没什么架子，跟我这样的其他厂家的职员，也能混在一起说笑话。这一次北特通信的公关确实奏效，他们想把技术要求放低一点儿的想法，成功地让大家接受了。因为项目才刚刚开始，困难特别多，把标准降低了，对大部分参加项目的厂家来讲是有利的。所以只要甲方不反对，大多数人都是赞成的。在制定技术要求的同时，也把项目完成时间敲定了，总共是两年时间完成。这两年时间当中，做样机的时间是一年多一点儿，后面有半年到八个月的时间是用来系统联调以及权威第三方测试。这个项目总共包含十种设备，每种设备除了单机工作测试之外，还需要和其他的连接的设备，进行互联互通的，最终要把整个系统所有的设备都联起来，一起来调试。这个联调的过程实际上是很费时间的，要知道一部手机，只做功能性测试，就有三百多项试验，手机除了功能性测试，还有其他的测试，比如稳定性、环境适应性测试，这还只是一个手机的测试，系统中那些大型的设备功能复杂得多，单个设备的测试就可能上千项，所以要把整个系统测试完成，是一个相当大的工作量。评判样机能否通过测试，就是根据最初确定的技术要求。技术标准制定完了以后，各个厂家要报名竞标的设备，报名不是说签个字填个表就完了，还得组织自己的技术专家，要提交竞标产品的设计方案。这对各家来讲也是一个考验，你不能够按时提交设计方案，那你就不算有效的报名。另外，甲方吸取以往此类项目的经验，报名之后不给全部拨付研发经费，只有等到样机设备通过测试之后，才给研制经费。技术方案的困难和可能拿不到足够的研制经费的风险，使乙方各个厂家慎重对待报名，光想凭客户关系就拿项目的厂家是没办法滥竽充数的。我作为参与这个项目的CW公司项目组中的一员，在公司内部开会讨论要参加哪些设备的竞标时，与公司的研发技术人员反复开会讨论，最后，只能在我们非常有优势的方向，报名参加了六种设备的研发，其中，为了跟进网络核心设备的发展，我们也报名了核心设备。到报名截止日期，只有东讯电子、北特通信、南赛通讯三家报名了全部十个设备，而剩下的二十多个厂家，跟我们的情况类似，都是根据自己擅长的方向去报名。
五、流程定期审视与废止
前面我们强调流程要“优生”，有规划有共识地推进流程建设；这里，我们要强调的是流程还要做到“善终”，即对不适用的流程要及时废止，避免误导操作人员。流程定期审视的机制要确保所有的流程起码每年都有一次被审视的机会，流程审视的对象不仅仅是针对已经有流程文件的，对于有些没有流程文件，但已形成既定的运作习惯的，也需要定期做审视。一个理想的做法是流程定期审视与流程版本规划结合起来，在进行流程版本规划的同时把流程定期审视一起规划，确保没有遗漏的。流程审视不仅仅是看一下流程的有效期，重心应该落在与现有业务的一致性上来，这是避免流程文件、IT系统与业务实际操作多张皮现象的有效手段。对于与业务不一致的流程，做迭代升级处理；对于业务场景已经不存在或与现有流程文件相距甚远的情况，可以新建一个流程同时废止现有的流程；对于有效期到期的情况，在流程文件管理章节中已经做过说明，在此不再赘述。通过对流程的定期审视，确保流程真正能指导现有业务的运作，也让流程真正做到“有始有终，善始善终”。流程全生命周期管理是流程管理的闭环，从规划到退出，周而复始，流程管理工作者应该遵循客观规律，沿着这条主线对流程进行有效管理。
一、领导者素质特征的不同理解
分辨事物的优劣，首要的问题是解决比对标准，甄别、选拔领导者亦是如此，即必须先确立什么样素质特征的人，才能成为优秀的领导者。于是，围绕领导者素质特征标准的问题，满世界的学者、企业老板、管理者…………开始了探索之旅。最先形成的是领导特质理念，也称伟人理论。认为领导者的特性来源于生理遗传，是先天俱有的，且领导者只有具备这些特性才能成为有效的领导者。自从上20世纪20年代起，多位学者们提出了许多领导者的特质标准。我们将比较有代表性的标准罗列一如下。：1949年，美国行为科学家亨利（W.Henry）认为，成功的领导者应具备十二12种品质：1.（1）成就需要强烈，把工作成就看成是最大的乐趣；（2）2.干劲大足，工作积极努力，希望承担富有挑战性的工作；（3）3.用积极的态度对待上级，尊重上级，与上级关系较好；（4）4.组织能力强，有较强的预测能力；（5）5.决断力强；（6）6.自信心强；（7）7.思想思维敏捷，富于进取心；（8）8.竭力避免失败，不断地接受新的任务，树立新的奋斗目标，驱使自己前进；（9）9.讲求实际，重视现在；（10）10.眼睛向上，对上级亲近而对下级较疏远；（11）11.对父母没有情感上的牵扯；（12）12.效力于组织，忠于职守。1954年，美国心理学家吉伯（C.A.Gibb）认为，于天才的领导者具有7项典型特性特征：（1）1.智力过人；（2）2.英俊潇洒；3.（3）能言善辩；4.（4）心理健康；5.（5）外向而敏感；6.（6）有较强的自信心；7.（7）有支配他人的倾向。现代领导特性理论的代表人物，美国普林斯顿大学教授威廉·杰克·鲍莫尔(WilliamJackBaumol)针对美国企业界的实际情况，认为，优秀的企业领导者应具备的十10项特质：（1）1.合作精神；；（2）决策能力；2.（3）组织能力；3.（4）精于授权；4.（5）善于应变；5.（6）勇于负责；6.（7）勇于求新；7.（8）敢担风险；8.（9）尊重他人；9（10）品德超人。美国管理学家吉赛利（EdwinE.Ghiselli）在其《管理才能探索》一书中，列举出了领导都者应具备的八8种个性特征和五5种激励特征：八8种个性特征：（1）1.才智：语言与文辞方面的才能；2.（2）首创精神：开拓新方向、创新的愿望；3.（3）督察能力：指导别人的能力；4.（4）自信心：自我评价较高；5.（5）适应性：为下属所亲近；6.（6）决断能力；7.（7）性别（男性或女性）；8.（8）成熟程度。五5种激励特征：（1）1.对工作稳定的需求；2.（2）对金钱奖励的需求；3.（3）对指挥别人的权力需求；4.（4）对自我实现的需求；5.（5）对事业成就的需求。吉赛利的研究，因其严密的科学性而受到尊重。他指出：（1）才智和自我实现对于取得成功关系重大；（2）指挥别人的权力的概念并不很太重要；（3）督察能力基本上是指运用管理职能来指导下级的能力；（4）性别这一特征与管理成功与否没有多大关系。同时他认为：督察能力；，、事业、成就；，、自我实现；，、自信；，、决断能力是领导者胜任特质中最重要的五5项素质。对工作稳定的需求；、适应性；、对金钱奖励的需求；、成熟程度等领导者的四4项素质特征处于中等重要程度。性别是最不重要的特质要素。日本企业界认为，有效的领导者应具备十10项品德和十10项才能：十10项品德：（1）1.使命感；2.（2）责任感；3.（3）依赖性；4.（4）积极性；5.（5）进取心；6.（6）公平；7.（7）热情；8.（8）勇气；9.（9）忠诚老实；10（10）忍耐性。十10项能力：（1）1.判断能力；2.（2）创造能力；3.（3）思维能力；4.（4）规划能力；5.（5）洞察能力；6.（6）劝说能力；7.（7）对人理解能力；8.（8）解决问题能力；9.（9）培养下级能力；10.（10）调动积极性能力。美国管理协会曾经对在事业上取得较突出成绩的1800名管理人员进行了追踪调查，发现成功的管理人员一般具有下列二十20种品质和能力：（1）1.工作效率高；2.（2）有主动进取精神；3.（3）善于分析问题；4.（4）有概括能力；5.（5）有很强的判断能力；6.（6）有自信心；7.（7）能帮助别人提高工作效率的能力；8.（8）能以自己的行为影响别人；9.（9）善于用权；10.（10）善于调动他人的积极性；11.（11）善于利用谈心做工作；12.（12）热情关心别人；13.（13）能使别人积极而乐观地工作；14.（14）能实行集体领导；15.（15）能自我克制；16.（16）能自主做出决策；17.（17）能客观地听取各方面的意见；18.（18）对自己有正确估价，能以他人之长补自己之短；19.（19）勤俭；20.（20）具有管理领域的专业技能和管理知识。近年来，他们还研究发现，优秀领导者总是能够发现别人不能发现的问题，能够洞察别人无法感知的现象。对于上述众多的领导特质理论，有人认可，也有研究者并不买账，他们都提出了自己的理由和观点。现代领导特质理论认为：，领导者的特性和品质并非全是与生俱来的，而可以在领导实践中形成、提高，也可以通过训练和培养的方式予以造就。领导行为理论认为：，领导者的民主作风与独裁作风会对追随者的个人绩效与组织绩效产生影响；领导者的行为对领导效率会产生较大影响。，如，领导者以身作则的示范作用等。领导权变理论认为：，企业的内外部环境和情境变量，对领导行为的效率有重要影响，对追随者的行为也会产生影响。情境变量是指追随者的性格、工作环境和外在环境、工作任务等特性。其理论强调领导者应适应追随者的变化，适应组织内外部情境的变化，在匹配与契合中提升领导的效能。领导者影响力理论认为：，领导者通过个人影响力而影响追随者与团队。其中，个人的人格魅力、行为方式、组织授予的权力都是影响力因素，它们共同作用影响着领导的效能。还有一种观点是关系理论，它认为：领导者与追随者需要建立一种和谐的人际关系，以利于双方在不同的情境下开展工作。领导者与追随者的关系，决定了其工作的态度、积极性。……对于领导胜任特质的理念，我们无法穷尽，所列观点也只是一些具有代表性的观点，仅供大家参考，。我们的目的是找到一种共识，即有没有一些可以衡量领导者胜任性的素质特征，这些特征主要是哪些什么。？
13.1金牌班组建设整体策划
金牌班组建设的过程分为诊断阶段、启动阶段、培训阶段、实践阶段、认证阶段、持续改善阶段。表13-1金牌班组建设整体策划表阶段要点时间节点诊断阶段诊断阶段可根据本章第二节进行自评，也可由专业的咨询机构协助进行，并出具诊断报告和实施计划项目启动前启动阶段公司管理者对金牌班组建设的决心及动员活动：管理者期望、为各培训小组的组长授牌、培训小组成员表达决心等培训实施前1天培训阶段可以由公司的内部讲师、培训视频或由专业的咨询机构根据培训计划执行，主要的培训内容为本书第3章至第12章内容第1个月至第10个月实践阶段由参加培训的班组长完成，根据培训内容，制订相应的实施计划，并根据实施计划进行落地第1个月至第10个月认证阶段由金牌班组建设的倡导者组织公司级认证小组，制定金牌班组的认证机制，对班组建设情况进行评估。同时，需要制定复评机制，每年对金牌班组建设情况进行复评第11个月持续改善阶段由金牌班组建设的倡导者和各班组共同完成，优化班组建设内容，使金牌班组建设持续支撑公司的运营持续改善
引子新员工来了
2015年，北锋公司销售序列任职资格体系咨询项目（详情请参阅杨序国著《任职资格管理3.0》一书）取得圆满成功，在2016年元旦后的一个周二，召开了项目总结暨实施动员大会。动员大会过后的一个月时间内，北锋公司人力资源部经理李步青会同市场部总监肖天明组织销售人员学习了任职资格体系咨询成果。同时，公司也以文件的形式下发了任职资格有关的管理制度，特别是对现有销售人员的任职资格等级进行初始化。这样一来，现任的每位销售人员都有了自己的“军衔”——任职资格等级，也知道了自己下一步要晋升“军衔”与对应的目标职位、任职资格标准。但是，李步青发现几个很重要的问题：​ 有了员工职业发展通道，等于说给员工铺了一条发展之路：助理销售工程师——销售工程师——高级销售工程师——销售专家，并且每一级都有任职资格标准，但问题是如何才能走好每一步呢？如何才能从销售工程师晋升到高级销售工程师呢？​ “二级干三级的活”，是一个好的设想，但是如何让三级不但心甘情愿地将自己的活给二级干，而且心甘情愿地倾囊相授，不会出现“教会徒弟，饿死师傅”的事情？​ 员工提出认证申请前要判断自己是否满足基本条件，但是基本条件有一条是要求最近1~2年季度绩效考核等级必须都在“良好”及以上。什么样的考核结果才是“良好”呢？​ 任职资格等级如何与薪酬等级挂钩呢？员工从助理销售工程师的岗位上通过了二级一等的认证，由于销售工程师岗位没有出现编制空缺，员工只能进入销售工程师的后备资源池，薪酬能不能调整？如果晋升到销售工程师岗位上了，薪酬又怎么调整？于是，便有了项目二期启动会。2016年3月9日，在北京海淀的燕园大厦，北锋公司召开了市场部人才管理第二期咨询项目启动会，第二期咨询项目的具体内容如表1所示。表1北锋公司市场部人才管理第二期咨询项目具体内容项目阶段项目步骤工作内容阶段成果1．项目启动项目准备人员访谈与资料分析高管访谈、相关人员访谈收集并分析相关资料项目整体思路汇报项目整体思路汇报与研讨项目整体思路PPT2．市场部KPI目标研讨公司级KPI研讨组织中高层研讨会，确定公司级KPI词典公司级KPI词典市场部KPI词典公司2016年度目标市场部2016年度目标市场部门级KPI根据公司级KPI，研讨确定市场部KPI词典明确公司与市场部2016年度目标配合明确公司2016年度经营目标与市场部2016年度绩效目标3．核心流程优化业务价值链梳理工业品成交CSF&销售业务价值链研讨工业品成交CSF与销售业务价值链销售项目运营流程手册标杆客户维护与考察流程手册客户接待流程手册信息渠道维护流程手册销售线核心流程优化辅导北锋公司进行销售核心流程优化阶段成果研讨阶段成果研讨4．组织结构、区域划分与区域目标任务营销线组织结构设计、区域划分办法与区域销售目标市场部组织结构设计明确销售区域划分办法与2016年区域销售目标市场部组织结构设计报告区域划分与区域2016年销售目标市场部2016年职位设置与编制（不含售前）明确市场部定岗定编根据部门年度目标、区域销售任务，明确市场部2016年职位设置与编制阶段成果研讨阶段成果现场研讨５．销售人员绩效薪酬销售人员绩效合同设计设计销售管理人员目标责任书，以及销售人员、售前人员绩效合同销售管理人员2016年目标责任书销售人员2016年绩效合同售前人员2016年绩效合同销售与售前人员薪酬激励方案销售人员薪酬激励机制设计销售人员薪酬激励机制设计6．销售人员培养销售人员快速培养框架明确销售人员快速培养框架设计销售序列学习地图销售人员快速培养框架PPT销售序列学习地图７．验收汇报验收汇报项目验收汇报——后续服务后续支持1年——查晓丹顾问很清楚，第二期项目不仅仅是第一期任职资格体系的应用项目，更是客户花点小钱，做了一个完整的基于任职资格标准的人才管理咨询项目，北锋公司的算盘打得不可谓不精，只花了一点小钱，只涉及市场部的销售人员，但却是一个涉及人才管理全流程与全环节的人才管理体系咨询项目，让人力资源部与业务部门负责人掌握系统的方法论，自己就能做出技术口、供应链口与职能口的任职资格标准与人才管理体系。3月-4月也是一年一度的春季招聘，根据《北锋公司市场部销售人员2016—2018三年规划》，北锋公司2016年需要招聘至少6名助理销售工程师。如表2所示。表2北锋公司市场部销售人员2016—2018三年规划年份区域经理高级销售工程师销售工程师助理销售工程师说明201631×32×33×3后备培养：区域经理2年内必须培养出自己的合格后备人员管理幅度：1个区域经理至少带1个高级销售工程师、2个销售工程师、若干个助理销售工程师201731×32×33×3201841×42×43×4但是，有了助理销售工程师任职资格标准，如何应用到人员招聘中呢？于是，北锋公司紧急增补了一个“短平快”的校招面试体系的小咨询项目，并且要求查晓丹在3月底做完方案设计，并与北锋公司人力资源部的李步青与市场部的肖天明一起组成三人面试小组参加4月下旬的校招面试。如表3所示。表3北锋公司校招面试体系咨询项目具体内容项目阶段项目步骤工作内容阶段成果1．初步思路汇报项目准备项目准备初步思路汇报销售人员面试初步思路汇报与研讨销售人员面试项目整体思路2．方案设计能力素质面试试题及评价标准设计顾问进行能力素质面试试题及评价标准设计能力素质面试试题及评价标准其他测评维度面试试题及评价标准设计顾问提供模板、方法、参考资料，由北锋公司员工进行其他测评维度面试试题及评价标准设计其他维度面试试题及评价标准高效面试技巧培训3小时高效面试技巧培训（知识讲解+现场练习）高效面试技巧培训教程面试及录用决策流程与表格、面试资格人制度设计面试及录用决策流程PPT与相应表格设计面试资格人管理制度设计面试及录用决策流程PPT与相应表格面试资格人管理制度3．成果汇报成果汇报与修订成果汇报与修订成果整体汇报PPT通过这个项目周期为两周的小项目，有12名大学毕业生的名字依次出现在《销售人员简历筛选表》（如表4所示）、《销售人员面试试题与评估表》（如表5所示）、《销售人员录用决策表》（如表6所示）中，北锋公司给他们一一发出了带薪实习邀请，其中一人便是陆大海。表4销售人员简历筛选表年龄学历经验标准评分标准评分标准评分23~30岁2分本科2分有工业品销售经验2分30~35岁1分硕士1分无工业品销售经验1分其他0分其余0分性别专业标准评分标准评分标准评分男性2分相关专业2分二本2女性0分非相关专业0分其他0表5销售人员面试试题与评估表（策略影响能力）定义为了使客户赞成支持或采取行动，有策略性地对客户施加具体影响测评标准选择客户容易接受的方式，采用比较直接的方式说服影响客户通过事实分析，说服客户接受自己的观点和想法面试题目1．在什么情况下进行销售对你而言是最难的？举个例子谈谈你最具挑战性的一次销售经历（追问）你面对的客户是什么情况？面临什么挑战（追问）你是怎么做的？结果如何2．试比较一次你成功的销售经验及失败经验，你在处理方法上有什么不同（追问）那次成功的销售例子是怎么做的？那次失败的销售经验是什么（追问）两次经历有什么不同3．请举一个面对强大竞争对手并且成单的例子（追问）竞争对手有哪几家？你们与他们相对的优劣势（追问）你采取什么方法打压竞争对手面试记录情况／任务行为结果评分标准012证据不足，无法做出评价候选人做出相应行为，但频次有限候选人展做出相应行为，并且行为是持续的表6销售人员录用决策表（初试用）测评维度权重候选人A候选人B得分加权分得分加权分能力素质（90）沟通协调诚实正直（否决项）——成就坚韧逻辑思维团队合作培养辅导其他（10）外表形象、言谈举止、亲和力简历的真实性（否决项）公司文化匹配度/上司匹配度（否决项）求职动机（否决项）职业规划及对销售的热爱（否决项）——平均分　
（三）培训必须有强大总部的支持
近年来，现代零售行业开始浮出水面，零售行业确实有必要向其他行业看齐。？麦当劳、肯德基自不必说。安利做直销，这家企业的人员培训，成效比其他企业高出好几倍。安利如何将这么多学历不高，平常也不是很“敬业”的人，培训得像吃了激素似的，对工作有极大的热情，见到顾客就抓住不放，一直到顾客购买产品为止。因为它的培训有魅力。零售企业总部是否应该向它们学习，把它们的某些经验拿过来为我所用，建立一个强大的总部培训部。所以，完善的培训体系，只有在强大总部的支持下才能实现，单体门店是做不到的。
案例1：激发好奇心，赢得大合作
好奇心是人类的天性，在销售过程中如果能利用好好奇心，引发客户的注意和兴趣，再谈产品的优势，进而转入到合作的面谈之中。小刘是某著名控销企业的业务员。在开发全安堂的过程中，前几次的谈判并不是顺利，老板总是以目前的产品结构和利润空间都很合理，不愿意再次引进新品，等以后有机会的时候再通知他为由，连进一步深谈的机会都不给，做销售的人都知道，这样的说辞只是委婉的拒绝而已。突然有一天，小刘找到了全安堂的老板朱总，说：“你跟我合作，我可以让你提高25%的利润！”这一说，朱总先是一愣，然后哈哈笑了起来，因为提高25%的利润，听起来就是天方夜谭！小刘说：“这不是闹着玩儿的，我跟你说说看，怎么做到！”“第一，我们是品牌企业，在推荐的过程中阻力比较小；第二我们底价供货，在很多品类上降低了您现有产品的成本价；第三，我们开展店员培训，提高店员的销售技能，其他产品的销售也会增加；第四，我们开展促销活动，大规模的促销活动不仅能短时间增加销售额，还能够给您的药店积攒大量的会员。”说着，拿出了一张表格，里面是某药店与其合作后，药店销售改观的各种数据指标。这一下子朱总动了心，开始了更为详细的谈判流程，最终确定了合作计划。当你没有技巧时，你就和市场上80%的销售代表是一样的。你们开口一样的话，做一样的行为动作，所以收获一样的结果。那么，要想与众不同，必须脱颖而出。俗话说，最难搞定的客户是那些不开口说话的客户，所以，如何利用好奇心，如何让他开口并乐于交谈是我们要寻找并学习的技巧！
培育竞争壁垒
在残酷、复杂、多变、激烈的全球信息和通信产业（ICT），华为之所以用三十二年时间就从一无所有而一骑绝尘成为最具竞争优势的企业，不断而又持续地培育竞争壁垒是最具远见卓识的措施。客观分析华为培育竞争壁垒的过程和方法，笔者认为，华为三十二年打造了四个方面的竞争壁垒并形成梯次结构，环环相扣，不断提升并形成闭环结构。华为构筑的竞争壁垒图如图2-22所示。图2-22华为构筑的竞争壁垒图会集全球人才，将经营积累的收益投入新技术新产品研发中。如果说这一层面有钱并勇于超额投入就可以做到，那么用钱和人才进行基础研究，去发现、发明就要谨慎一些。这也是中国制药产业至今没有诞生本土原创新技术新研发平台的重要原因。如果说在科学发现、发明这一层尽管愿意投的企业少之又少但一定有这样做的，那量身定制的制度安排则是华为打造竞争优势的第三层壁垒。华为没有完全照抄公司制诞生一百年以来形成的股东会、董事会、监事会、经营层四驾马车体制，而是在其基础上进行优化改造，形成目前华为的治理、决策和执行格局。如果说这也可以复制，那么华为长期以来形成的人才聚集、培养和潜能激发体系也是独一无二的。在科学发现、发明、技术进步和新产品研发方面，基于中国药企目前的市场格局、发展阶段和技术水平，笔者并不建议4500多家药企都去开发一类新药等高精尖技术和新产品，因为这需要巨额投入、漫长的研发时间，特别是需要诸多营销、运营、HR资源和能力，药企仍然需要根据自身的实际情况进行取舍。但是说到制药创新并不是新产品一条路，仿制药产品、生产工艺、技术装备、制药环保、制药安全等很多方面仍然有诸多创新机会和余地，都可以打造独特竞争优势和壁垒。当然，具备条件的药企不仅要在完全创新技术和新药上努力，还要积极创造条件在涉及药品和治疗的发现、发明和新技术新产品开发平台上有所作为。企业规模的大小导致获取资源的能力一定有所差别，但是这并不是中小企业不创新的借口，分析德国和日本中小企业的发展史，都有一个规律性，就是几乎每家中小企业至少有一种独特的“看家本领”，这是中小企业守住生存底线的法宝，也是成长为大型企业的不二法则。
  
    
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