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决策分类
决策作为一个复杂系统，按范围可以分为战略决策、战术决策和业务决策：战略决策：指直接关系到组织的生存和发展，涉及组织全局的长远性的、方向性的决策。风险大，一般需要长时间才可看出决策结果，所需解决问题复杂，环境变动较大，并不过分依赖数学模式和技术，定性定量并重，对决策者的洞察力和判断力要求高。　　战术决策：又称管理决策，是组织内部范围贯彻执行的决策，属于战略决策过程的具体决策。不直接决定组织命运，但会影响组织目标的实现和工作销量的高低。　　业务决策：又称执行性决策，是日常工作中为了提高生产效率、工作效率所做的决策。涉及范围小，只对局部产生影响。按性质分为程序化决策和非程序化决策：　　程序化决策：指经常重复发生，能按原已规定的程序、处理方法和标准进行的决策。　　非程序化决策：指管理中首次出现的或偶然出现的非重复性的决策。无先例可循，随机性和偶然性大。按主体分为个人决策和群体决策：　　个人决策：是指在最后选定决策方案是由最高领导最终做出决定的一种决策形式，决策迅速，责任明确，充分发挥领导个人的主观能动性。　　群体决策：是指两个或两个以上主管人员组成的群体按照一定规则所做出的决策，比较耗时，复杂，但可集思广益，弥补个人不足。按问题的可控程度分为确定型决策、不确定型决策和风险型决策。　　确定型决策：是指决策所需的各种情报资料已完全或大部分掌握的条件下做出的决策。　　不确定型决策：是指资料无法加以具体测定，而客观形式又要求必须做出决定的决策。　　风险型决策：是指决策方案未来的自然状态不能预先肯定，可能有几种状态，每种的自然状态发生的概率可以做出客观估计，但不管哪种方案都有风险的决策。
1.男主外，女主内
夫妻店也许是中国中小企业普遍的最初呈现模式，家具终端门店也不例外，这种模式本身无所谓对，也无所谓错。甚至年营业额上亿的企业，现在还是一个夫妻店。夫妻店在发展之初有很多好处，如团结、凝聚力强、团队稳定等。随着中国经济进入新常态，依靠经济高速增长的红利期即将结束，在家具终端由卖方市场向买方市场的转变过程中，夫妻店模式的弊端越来越凸显。“男主外，女主内”的门店分工不能实现门店的精细化管理，导致门店管理难以脱离夫妻店管理模式的魔咒。由于门店业绩的下滑引发了诸多问题，这些问题使得夫妻之间产生了严重的隔阂，有的干脆离婚，分家产了事。这种问题的出现，很多人认为是终端门店夫妻店模式本身出了问题。在我看来，并不是这样。那么，原因是什么呢？原因是夫男管决策、妻女管执行。但是妻女不认为夫男的决策是对的，夫男不认为妻女的建议和意见有参考价值，因为长期以来的习惯是“男主外，女主内，大事男的说了算，小事女的说了算”。在当前卖场饱和、惨烈竞争的市场条件下，门店的精细化管理成为竞争的核心。但是夫男对门店的具体运营细节并不了解，而妻女虽然了解门店的方方面面，但是决策权却在夫男手里。门店日常的运营，夫妻就在“应该这样，不应该那样，我说的是对的，你说的是错的”的不断争论中度过。争论的结果是，彼此谁也不跟谁沟通。夫妻两人都指挥门店员工干活，员工就会无所适从，取得好业绩难上加难。有人可能会问，为什么会出现这样的情况呢？其深层次的原因是什么？有没有办法解决这样的问题呢？
一、个体工商
个体工商一般适用于单店的法律主体，个体工商户是从事工商业经营的自然人或家庭。自然人或以个人为单位，或以家庭为单位从事工商业经营，均为个体工商户。它们的债务，在个人经营的情况下，以个人财产承担；在家庭经营的情况下，以家庭财产承担。因此，个体工商没有股东和股权之说，只有法定的经营者姓名，没有章程，只有营业执照。
二、Stacey矩阵
RalphStacey开发的Stacey矩阵类似于Cynefin框架，但它从两个维度来确定项目的相对复杂性：（1）针对可交付物的需求的相对不确定性。（2）将用于创建可交付物的技术的相对不确定性。基于这些维度的相对不确定性，项目被分为简单型、繁杂型、复杂型或混乱型。复杂程度是影响项目裁剪方法和实践的一个因素。如图6-10所示。图6-10Stacey矩阵1区：此区域属于需求明确、技术也明确，因此需要提前做计划，预测型开发模式最合适。2区：此区域属于技术很确定，需求却不明确，此时采用增量开发，分成多个阶段交付，可以减少推倒重来的风险。3区：此区域属于需求明确，技术却不确定，也就是说怎么实现不知道，这类项目叫复杂的项目；技术不确定，怎么实现不知道，只能摸索着来，推荐用迭代型开发方法。4区：此区域属于需求不清楚，怎么实现也不清楚，这叫混乱状态的项目。这类项目尽量别碰，基本是要失败的。5区：此区域属于需求不清楚，怎么实现也不清楚，属于模糊型（Hazy）项目。需求和实现方案都不明确，最好用敏捷开发，适应性强，灵活机动，拥抱变化。
4.管理合同执行
拿到订单、签订了合同，并不意味着项目团队就可以轻松了，很多项目失败都是被后端交付拖累的。因此，拿到订单后，“铁三角”的项目团队还不能解散，只是工作重心由交付经理来主导了。具体有以下业务规则要制定：销售计划维护：后端交付要面对所有销售团队的项目，根据市场规划的客户分级分类管理原则，所有的交付将会统一维护到销售计划里。这时，单个项目的交付经理要将客户的需求提交负责销售计划维护的人列入销售计划需求。这相当于交付前端的需求管理。销售订单管理：销售计划只是提前预留了产能，但是真正的单个交付还是以客户的订单为准，因此要通过规范的订单处理流程转给计划部门。在这个过程中，沟通很重要，项目团队作为客户与公司内部的桥梁，要尽量兼顾各方的利益，不能一味地围着客户转。很多销售人员很自私，眼里只有自己的客户与订单，为了争夺资源采取各种方式，一有不满就去高层那里投诉，其实这样做解决不了问题，反而给交付造成混乱。但是也不意味着客户的交期与品质就由后端说了算，交付模块如果没有给予该客户等级相匹配的资源投入，那就是交付模块的问题。订单后期处理：订单出货后可能出现退货，这块业务非常有必要建立规范流程。我见过很多公司不重视此块流程，经常出现两个极端：一是客户说了算，说什么时候退货就什么时候退货，毫无理由地退货，损失由公司承担，给公司带来一定的损失；二是真实的正常退货，客户的补货与投诉总是不能被及时处理，造成客户满意度下降，甚至丢失订单。应收款管理：交付完成后就涉及应收款的问题了，企业经营的最后目的还是盈利，如果不能及时回款会给企业经营带来较大风险，影响资金占用，甚至是呆账、坏账。
第三部分资金流
五、中等收入陷阱
如何让企业健康地持续发展是企业家普遍关心的问题，尤其是当这家企业规模还比较小的时候。在现实世界中，很多企业多年来一直维持几乎不变的规模，收入、资产、利润都没有太大变化。老板也想改变现状，但就是没有起色，相反，随着厂房租金、人工、原材料成本的上涨，似乎还有“王小二过年，一年不如一年”的感觉，这其实是掉入了企业的“中等收入陷阱”。2006年世界银行发布的《东亚经济发展报告》提出了“中等收入陷阱”的概念，该报告在描述这一现象时指出，在20世纪后期的工业化浪潮中，鲜有中等收入的经济体成功跻身高收入国家。很多国家往往在经历一段时间的高速增长之后便陷入经济增长的停滞期。这些国家既无法在工资方面与低收入国家竞争，又无法在尖端技术和现代服务业方面与富裕国家竞争。中国在经历了30多年的高速增长后，经济增速已经大幅放缓，一些经济社会的深层次问题也逐渐暴露出来。由于有着众多的前车之鉴，无论政府还是专家学者对“中等收入陷阱”的问题最近几年格外关注起来。这边一位专家说中国已经进入了中等收入陷阱，那边一位专家又说中国不会进入中等收入陷阱，远处的官媒也在喊中国不会为中等收入陷阱所困。无论这些观点的对错，这些不同的声音恰恰说明了大家对这个问题本身的重视。从小一点的地域范围来看，中等收入陷阱的概念也可以适用于各个经济区域。东北地区作为共和国长子，在建国后的一段时间里经济建设方面取得了非常大的成就，有力支持了整个中国工业的发展。但是，东三省近些年人均GDP陷入了停滞状态，区域内老龄人口比例呈现上升趋势，劳动力人口数量和比重连年下降，以重化工和资源类产业为主的经济结构，多年来也未有大的转变。“焦虑”近年来成为引发很多人共鸣的一个词语。充满不确定的事业前景、收入水平、家庭开支、天灾人祸，都会加大人们的焦灼情绪。一个人参加工作初期收入状况乍为改观，无疑会带来一些“经济独立”的喜悦；随后几年勤奋肯干，技术和经验逐步积累，工资也会有所增长；但后来却发现，无论如何工资再也不增长了，多年来从事的工作内容也已经熟悉甚至厌倦，看着身边一个个刚加入的年轻“新鲜血液”，惶恐之感会油然而生。无论是国家、区域经济体、企业还是个人，陷入中等收入陷阱后，一方面收入增长停滞甚至倒退，另一方面各类开支却不见减少甚至日益增多。几年前热播的电视剧《蜗居》中，郭海萍有个内心独白：“每天一睁开眼，就有一串数字蹦出脑海：房贷六千，吃穿用度两千五，冉冉上幼儿园一千五，人情往来六百，交通费五百八，物业管理费三四百，手机电话费两百五，还有煤气水电费两百。也就是说，从我苏醒的第一个呼吸起，我每天要至少进账四百，至少……这就是我活在这个城市的成本。这些数字逼得我一天都不敢懈怠，根本来不及细想未来十年。”男女之间产生爱慕之情时，丘脑中会分泌多巴胺等神经递质，于是两人就有了爱的感觉，并时常会幻想这种感觉要天长地久。但科学研究表明，持续的多巴胺分泌会使大脑产生疲倦，很多人的多巴胺持续分泌也就半年左右，这是恋爱的“中等收入陷阱”。为了让两个人在一起更加持久，人们只好从其他方面不断地编织意义之网，比如，有人讲要“始于颜值，敬于才华，和于三观，久于理解，终于人品”。国家和地区的产业发展调整、企业的多元化经营、个人事业的“斜杠青年”化，实际上都是在试图保持一种持续发展和收入增加状态，但真正能实现这个目标的却少之又少，多数情况是左冲右突却不见起色。简单的多元化或者“斜杠化”往往无法解决中等收入陷阱的问题。一个孩子开始搭积木的时候会越搭越高，越搭越大，但当搭到一定的程度，再往上面增加积木块则可能破坏整个积木体的平衡，影响美观甚至倒塌。一个经济单位在收入增长初期，往往是逐步减少闲置生产要素的过程。“家庭联产承包责任制”带来的粮食增收，是激活了农民们沉睡的劳动生产力；农民工进城务工带来二、三产业大发展，是将农业生产的闲置劳动力转移到了二、三产业。当农业技术没有进步、可耕种土地不再增加、农业生产人员减到最少后，粮食产量很难再有增长，二、三产业也难以再注入新的人力资源要素，在没有其他生产要素发生变革的情况下，二、三产业同样会陷入停滞。一对年轻夫妇生育孩子后，妻子离开职场在家照看孩子，家庭经济收入则由丈夫一人赚取，当丈夫努力工作和肩扛“斜杠”到一定程度后，家庭收入就会进入瓶颈状态，很难再有突破。这时候如果夫妻双方退休在家的父母愿意放弃一些自己的娱乐休闲，接过妻子照管孩子的任务，则妻子就可以重返职场，赚取家庭的又一份收入。当妻子投入工作并把自身的才智用到一定程度后，这个家庭的收入又会达到一个新的瓶颈。这时如果退休在家的老人除了照看孩子，还有人重新进入了工作岗位，那么这个家庭的收入就会又一次增长......当这个家庭的所有成员都有了工作任务，并将闲暇时间减少到很低的程度后，家庭收入就进入了一个再难以突破的“中等收入陷阱”。这是家庭闲置生产要素不断投入生产的情形。“中等收入陷阱”是一种在各种领域普遍存在的现象，减肥、运动、人际交往、技能学习、市场开拓、经济发展等都会出现平台期，这就类似于“中等收入陷阱”。“中等收入陷阱”产生的原因主要在于在特定环境（包括生产力水平、生物进化阶段、社会发展情况、国家或地区的资源禀赋、国际环境等）下的资源稀缺和资源利用能力的有限性。闲置生产要素永远是有限的，脱离中等收入陷阱的根本在于对生产要素进行重新组合或者占据更有利的生态位，从而使其产生更高的效率。国家之间的政治和解、区域的产业升级、企业的IPO、婚姻的重新组合、个人从打工转向创业等都属此类。同样是碳元素，在不同的碳原子结构组合下，可能产生炭、石墨、或者金刚石，它们价格迥异；同样是木炭，用于百姓家取暖做饭，还是用于战争中制造火药，其价值又发生了变化。
美洲大豆进口泛滥
成为“中国粉”的老外有很多，美国经济学家、诺贝尔经济学奖获得者斯蒂格利茨无疑是其中的一个。2000年，中国GDP不到美国的1/8，斯蒂格利茨就大胆地预言：影响21世纪人类社会进程的两件最深刻的事情，第一件是以美国为首的新技术革命，第二件是中国的城市化。这两件事情是有因果关系的。没有美国的新技术革命，也就没有中国的城市化。自古以来，“锄禾日当午，汗滴禾下土”，传统农业耕作靠粪尿给田地施肥，保持地力，如此年复一年不断耕种，已在地球上已持续了约3000年，养活着10亿人口。而现代农业，至今只有200年历史。现代农业可以分成两个阶段。第一阶段从英国工业革命到二战，在此期间，农业经历了三次革命：19世纪90年代的“机械革命”，20世纪初期的“化学革命”与20世纪前半叶的“杂交育种革命”。技术上的进步和西方列强进行的全世界拓殖，让地球人口增加到了25亿。第二阶段从二战结束至今。二战后，美国庞大的军事工业需要转产，生产坦克大炮的企业转向生产大型农业机械，生产炸药的硝酸铵转而成为生产化肥的原料，能杀人毒气转而变成杀虫剂，在越南战场上大量使用的橙剂本来就是一种除草剂。就这样，美国率先完成了农业的现代化。由于化肥和杀虫剂都要以石油为原料，农业机械和运输工具也需要依靠石油做动力，农业成为石油应用的大户，现代农业升级成了石油农业。美国在粮食生产过程中所耗费的石油热量值，超过了这些粮食所含的热量值。20世纪60年代左右，在洛克菲勒基金会和福特基金会的积极推动下，石油农业在亚洲和拉丁美洲以“绿色革命”的名义开始进行推广，推动了包括中国、印度在内的许多国家粮食大量增产。今天的地球能够满载74亿人口，石油农业功不可没。石油农业将农业变成了工业，农场变得和工厂一样，规模越大就越有竞争优势。美国大量小农场主破产，农民数量迅速减少。石油农业造就了“1个美国农民可以养活300个人”的神话。中国也一样。中国在改革开放后，引进不少化肥和农药的生产线，粮食生产效率迅速提高，大量劳动力从农村释放了出来。在每年人潮拥挤的春运背后，是数亿中国农民在蜂拥进城打工。从1978年到2000年，中国的城市化水平正好翻了一倍，从18%提高到了36%。中国每年都有一两千万的人口移居城市。城市人口的快速增长，大大增加了对禽肉蛋和食用油的需求。从2001年开始，中国居民的肉类消费每年保持5%的稳定增长，奶制品的消费增长更是高于10%。每生产1公斤鸡肉、羊肉或牛肉，就要消耗2公斤的粮食，猪肉则要消耗3公斤。另外，小包装油市场更是以30%的速度迅速增长。为了满足市场对饲料和食用油的需求，中国不得不大量进口大豆。转基因大豆，到了该粉墨登场的时刻。美国从80年代开始发动农业史上的第五次技术革命——“转基因革命”。转基因技术让人类可以根据自己的意愿定向地改造生物的遗传特性，创造新的生命类型。人类替代了上帝的角色，成为新的造物主。转基因大豆是种植面积最广的转基因作物，占到世界转基因作物总面积的一半。美国的转基因技术+中国城市化的食物需求=中国大量进口转基因大豆。这也成了上述的斯氏理论的最佳注脚。大豆并不是到了21世纪才引起中国人的关注。事实上，中华文明以五谷（稻、豆、麦、稷、黍）为基础，大豆早在五六千年前的新石器时代，就开始滋补尚在茹毛饮血的中华先民。商代甲骨文就有了关于大豆的记载。《诗经》云：“中原有菽，庶民采之”。这里的“菽”就是大豆。“大豆”一词最先见于《神农书》的《八谷生长篇》，其中载：“大豆生于槐。出于泪石云山谷中，九十日华，六十日熟，凡一百五十日成。”科学地记录了大豆的成长过程。如今，除了青海省外，我国各地均有大豆种植，是世界上大豆品种最齐全的国家。大豆营养丰富，被称为豆中之王、田中之肉、绿色的牛乳。用大豆制成的食品可以列出一长串：豆浆、豆腐、腐竹、腐乳、豆豉、酱油、豆粉、豆奶、豆芽……如果没有大豆，难以想象中国人的食谱会变成什么样子。可以毫不夸张地说，中华民族培育了大豆，大豆养育了中华民族。大约在秦汉时期，大豆进入朝鲜和日本，随后传遍亚洲其他国家。18世纪初来到欧洲，19世纪中期开始在美国种植，20世纪初引入巴西。中国东北是大豆的原产地，也是中国大豆的主产区。中国曾经是全球第一的大豆生产和出口大国。但是，大豆在到达美洲后，成为美国、巴西和阿根廷最具市场竞争力的农产品，又回到中国来，把中国产的大豆打得落花流水。如今，美国是全球出产大豆最多的国家，占了全球2.6亿吨转基因大豆产量的1/3。难以想象，一百年前，第一次世界大战期间，美国还需要从中国东北进口大量的豆油。美国大规模种植大豆的起因颇有些戏剧性。上世经30年代，受够了中部地带连续7年的沙尘暴，美国寻找能够固土和肥土的农作物，大豆因此被选中。这么多的大豆生产出来怎么办？美国人又不会做豆腐和酱油。数千年来，牛是吃青草的，鸡是啄虫子的，可是天才的美国人却将它们变成了“长蹄子的大豆”或是“长羽毛的大豆”。禽畜都被关进了狭小的笼子里，以高能量的豆粕作为主餐，每天开心大嚼，无需运动、迅速增肥，高效率地为人类贡献肉、蛋、奶。大豆将禽畜养殖场变成了一个个大工厂。在中国大量进口大豆的背后，是中国的禽畜养殖业像美国一样，也在走上工业化的道路。美国人还意外地发现，大豆是控制世界粮食市场的最好工具。于是，一方面大力提高本国大豆产量，控制南美大豆的种植与贸易，另一方面则在全球范围内推销大豆。通过关贸总协定的谈判，美洲大豆得到免关税的待遇进入欧洲市场。下一个谈判对象，就轮到中国。早在中美建交之前，中粮就从美国进口大豆，还曾经利用中国高蛋白大豆出口与美国高油大豆进口之间的价差为国家赚取外汇。1995年与1996年，中国大豆连续两年大量减产，需求却保持旺盛的态势，价格居高不下。国家为了弥补国产大豆的数量不足，对大豆进口实行配额管理。普通关税税率为180%，优惠税率为40%，配额内税率只有3%。但是，由于国内一些合资企业拥有独立进出口专营权，以至于一直执行的是3%的税率。这被认为是中国放开大豆进口的起始。没有了关税保护，东北大豆就没法与美洲大豆竞争。美洲大豆是石油农业的最佳代表。大豆适合大面积种植和机械化作业，规模越大越有竞争优势。农场面积小就缺乏规模效益，在良种推广、机械作业、产品收购等各方面的成本都比较高。自由竞争让美洲的大豆农场迅速兼并和重组，只有少数最大的农场主才能够在这样的竞争中生存下来。东北农场的规模在中国算大的了，但也不过一千来亩，与动辄几千上万亩的美洲农场无法相比。巴西一半的耕地被控制在拥有1.5万亩以上耕地的大农场主手中。大豆不是主粮，中国对大豆不像水稻那样重视，研究投入严重不足，东北大豆的出油率至少要比进口大豆低2个百分点。东北大豆的单产十几年间始终在1.8吨/公顷附近波动，远低于全球平均单产2.65吨/公顷，更不要说高达2.96吨/公顷的美国单产。而且，美洲大豆已有80%是转基因大豆，转基因大豆被植入了抗除草剂的基因，与除草剂草甘膦配合使用，可进一步降低种植成本。东北大豆一年一熟，压榨厂只能在大豆收获季节一次采购完全年的用量，需占用较大的资金。美洲大豆则是北美和南美轮流收获，可以做到全年供货。东北大豆走铁路运输出山海关也是大麻烦，运输成本甚至要高于美洲大豆运到中国的海洋运费。1996年，中国首次成为大豆净进口国，当年进口量110万吨。随后，中国大豆进口连年快速增长。2000年，中国本土产出1429万吨大豆，但同期进口大豆突破1000万吨。中国从此成为世界头号大豆进口国。2001年，中国大豆进口达到1394吨，比上年剧增三分之一。2001年12月11日，经过长达15年的努力，中国终于正式加入世界贸易组织（WTO），成为其第143个成员国。当月底，美国即宣布给予中国永久正常贸易关系的地位。中国政府既想保护东北大豆的市场，限制进口大豆数量，但为了加入世界贸易组织，又不能再执行与世界贸易组织规则相悖的非关税措施，于是想办法在转基因问题上做文章。2001年5月，国务院实施《农业转基因生物安全管理条例》（国务院令第304号）。农业部在2002年3月又实施了关于农业转基因生物安全评价、进口安全和标识的三个管理办法（农业部令第8、9、10号）。这四个文件对转基因产品的进口、国内销售等环节做出了不少严格限制，特别是规定了转基因农产品的进口必须获得转基因安全证书。进口大豆绝大部分都是转基因大豆。受此影响，2002年，我国大豆进口较上年剧减了19%。中国加入世界贸易组织后，对美国增加了大量贸易顺差。而中国政府以转基因为由设置非关税壁垒，大豆进口却不增反减，这自然遭到美国的强烈抗议。2004年7月，农业部实施《关于修订农业行政许可规章和规范性文件的决定》（农业部令第38号），将上述三个管理办法进行修订，对进口农业转基因生物产品实施正常化管理。从此，美洲转基因大豆产品获得了永久性出口中国的保证。2003年，中国大豆进口突破2000万吨。这是一个标志性的转折点。此前20年，中国还有些年份出现粮食过剩，有余粮可供出口。此后，中国持续进口大量粮食，粮食贸易逆差越来越大，离1996年制定的粮食自给率95%的红线越来越远。在进口大豆泛滥的同时，中国食用油加工行业的一个新的时代已经来临。图4-12000～2017年中国大豆进口量与增长率
第2节​ 项目锁客方式
项目全面亮相后，就会开启大规模蓄客工作，在蓄客的过程中，为了避免在蓄客到开盘前客户的流失，一般会进行锁客的动作，即通过一系列手段锁定意向客户，与意向客户持续保持温度，直至开盘转化。项目的锁客动作在不同的节点有不同的锁客方式。一般表现为项目亮相期锁客、品牌发布会后锁客、开放营销中心后锁客、取得预售证后锁客四大节点。
五、如何理解产品价格锚点？如何应用
（1）锚点即价格参考点，产品价格有高、中、低三个锚点。低价锚点是引流产品、中价锚点是利润产品、高价锚点是形象产品；（2）价格锚点应用是橄榄形：两头小（高价格与低价格产品少）中间大（中间价格产品多）。
打破自己的定势思维
你能否把10枚硬币放在同样的3个玻璃杯中，并使每个杯子里的硬币为奇数？——脑筋急转弯试题打破定势思维是非常困难的一件事，这是因为我们所受的教育、我们所经历的各类事件、我们对这个世界的认知都深深固化在我们的潜意识之中，我们并不能意识到99%的想法已经被预设了。在高中的物理课堂上会遇到这样一个题目：-​ 给你一个气压计，请用它来测量写字楼A的高度，你会怎么做？绝大多数学生都会回答说，当然是在楼顶和楼底分别测量气压，然后用气压的压差来计算楼的高度。有一个学生给出了不同答案：-​ 用一根绳子拴住气压计，然后在楼顶把气压计放到楼底，再测量所需绳子的长度就可以得到楼的高度。很显然，这个答案一定是对的而且测量得更加精确，但它和老师们的初衷不一致，考试时要敢这么做答必然拿到零分。其实关于这个问题，还有若干解法可以给出答案：-​ 在有太阳的日子，测出气压计的高度和影子的高度，再测出写字楼A影子的高度，用简单的比例法就可以得出楼的高度。-​ 登上大楼，让气压计以自由落体的方式落下，测量落地的时间，用自由落体公式就可以算出楼的高度。-​ 用一根绳子系住气压计，让它在楼顶和地面同时做钟摆运动，测量出G（重力加速度）的差值，根据差值就可以算出楼的高度。-​ 把气压计送给门卫，让他告诉你精确的写字楼高度。-​ ……这个问题可以用来说明心理学经典的“功能固着”问题，我们会把某个功能和某个物品在心智中链接在一起，一看到气压计，就想到测量气压而不是作为坠绳子的重物；一看到电源插头，就想到充电工具而不是薄薄的金属片；一看到手机，就想到给人打电话或者使用APP而不是一个金属固体方块……2017年，亚马逊公司（Amazon）以137亿美元的价格收购全食超市（WholeFoodsMarket），这是亚马逊最大的一笔并购案，亚马逊CEO贝佐斯（JeffBezos）将并购的原因归结为线上向线下拓展，全食超市提供的天然有机食品能和亚马逊的业务形成协同。许多人对此感到不解，因为2017年全球实体零售业正处于关店潮之中，全食超市也陷入困境，这个时机购买全食超市并不是一个好主意。不过，如果打破定势思维，就可以看到全食超市还有其他价值——它在美国、加拿大和英国拥有460多家门店，这些门店多数都处于黄金位置，并且这些店铺面积大，具备仓储和冷冻功能——贝佐斯并不主要看重全食超市的零售能力，而是要将之打造成为亚马逊线下的配送中心。因此，这个并购案非但不亏、反而让亚马逊公司大赚一笔。这就是打破定势思维的功能重构。在商业上，学会特立独行是打破定势思维的好方法。美国户外运动品牌巴塔哥尼亚（patgonia）就是这么做的。美国户外运动品牌巴塔哥尼亚（patgonia）的员工提出了不同的问题：“如果我们让消费者不要购买我们的产品，会有什么效果？”于是，他们在2011年感恩节后的第一个星期五，即“黑色星期五”这一天，在《纽约时报》上用整版刊登了一篇广告，广告上是一件巴塔哥尼亚的摇粒绒夹克，上面写着“不要买这件夹克Don’tBuyThisJacket”。巴塔哥尼亚有一份长长的企业黑名单，上榜的都是对环境有负面影响的企业，对这些企业一概不提供定制服务。想买我的产品，对不起，我不卖给你！华尔街银行家们都非常喜欢巴塔哥尼亚定制的产品，但巴塔哥尼亚并不买账，对不起，限购！这种特立独行凸显了巴塔哥尼亚的品牌形象（绿色和独特，关注可持续发展），让它在一片平庸的产品品牌中如同黑夜中的火炬。正常情况下，每个人只能看到自己想看的东西。有时，为了打破定势思维，我们还需要等待不同观点的出现，然后用开放包容的心态去思考和理解。请大家想象如下场景：-在某个重要决策会议上，有一项重要的项目决策需要讨论，W总给大家讲解了A方案，方案逻辑清楚、事实和数据非常清晰、有力地论证了A方案的可行性，得到了与会者的一致赞赏。大家一致同意批准实施A方案。这是许多管理者脑海里都会有的理想决策场景。不过，这个场景实际上并不符合管理原则——如果一个决策会议只有单一观点，没有不同观点（解决方案）的出现，不要急着下结论。德鲁克10（PeterF.Drucker）在名著《管理的实践》中讲过一个故事：“通用汽车公司总裁史隆先生曾在该公司一次高级层会议中说过这样一段话：‘诸位先生，在我看来，我们对这项决策，都有了完全一致的看法了。’出席会议的委员们都点头表示同意。但是他接着说：‘现在我宣布会议结束，此一问题延到下一次会议时再行讨论。我希望下次会议时，能听到反对的意见，我们也许才能对这项决策真正了解。’一个月后，这次会议中提到的案子被否决了。”11在传统管理教科书中说，我们要从事实出发而不是从观点（假设）出发，先搜集数据、分析事实，然后在数据和事实的基础上提出解决方案，这个逻辑看起来很正确，但在实际工作中完全行不通，因为“没有人能从事实出发！”或者说，管理者永远不可能获得所有应该掌握的事实。有经验的管理者都知道，我们对一件事情的思考不是从搜集材料开始，而是从观点（假设）开始，然后在此基础上搜集数据并得出答案。我们每个人只能从自己的观点（假设）出发去思考问题，所以在决策会议上，真正需要讨论的不是最终的答案，而是每一个人的观点（假设）！越是成功、越是聪明的管理者越容易陷入单一思维（定势思维）的陷阱，某些领导喜欢在会议上说：“如此明显的‘事实’你为什么会看不到（背后的含义是你如果持反对观点，那么不是愚蠢就是不安好心）！”这种说法直接造成了会议的低效和决策错误。太多人都有过由于观点和领导不同而受到斥责的经历，再加之从众心理，在重要会议上尽量不发言简直是最符合人性的选择。如果在职场上，管理者希望打破定势思维，就需要容忍不同意见，仔细去听不同观点，因为哪怕是真的笨人，也可以给管理者不同的视角——要假设持不同观点的人，是由于他看到了不同的事实。譬如下述场景：-在某个会议上，某位不谙世事的年轻人提出一个看似很愚蠢的问题。不过，在开放的会议氛围下，经常能使我们独辟蹊径地找到问题的新思路。这不是假想，而是许许多多企业的场景中不断发生的事情。华为公司为了能够听到不同意见（更重要的是形成容忍不同意见的开放氛围），特意打造了两个决策意见体系。一个体系以技术为中心；另一个体系以顾客需求为中心。围绕同一个问题，由这两个体系各自提出观点，进行激烈的辩论——好的决策在此基础上逐渐形成。在企业中形成开放氛围很重要——重要的讨论会最好有独立的主持人，会议最高领导一定要把发言放到最后，如果不需要当场拍板，最好全程不发言（笔者观察，绝大多数管理者都忍不住会发言。真正能忍住的，都是最优秀的管理者）。
（一）一般管理者仅是维持型管理者
前面的周计划表实际上就是由管理者自己主动去做改善的，但是现实中我们发现管理者的差距实在是太大了，绝大多数的管理者可以定义为维持型的管理者，他们的一个基本心态就是认为企业只要正常运转就是我的功劳，并不想改善，也不愿意思考，更不愿意承担压力。基于这样的心态就会造成管理者遇到问题之后推卸责任，我们则称他们为责任四大推。责任第一推：推给领导。一般遇到问题了都这么推：“领导，我们部门出了个事儿，你说该咋办？”然后很多领导还很乐意接受，也没有意识到这是管理者在向他推卸责任，就告诉他应该怎么办。结果这个员工还是执行不到位导致不能落地，肯定就不会有好结果，此时领导就会问他：“为什么处理结果不理想？”他就会说：“这是你让我这么做的呀。”领导也就哑口无言了。这个管理者不仅没有主动思考如何解决问题，甚至是他在逃避思考，他就是老板的一个提线木偶，根本不具备管理能力。想一下，老板带着一群提线木偶做企业会是什么样的状态，公司和员工全都靠老板一个人在拉动，那就太可怕了。这也是为什么很多企业店多了之后就运转不动了，那些管理者全是提线木偶，老板一个人的精力要分成好几块，分来分去最后分到店面的越来越小，直到小到不足以管好这个店面，那么这个店就亏损，最终导致整个企业业绩不佳，处于危机中。这样的企业规模注定是有上限的，而且老板要天天救火，收拾各种管理者不思考、不解决问题的残局，然后还觉得自己每天忙得要死，但是一件有用的事都没干，大量的时间被弥补之前的过失而占用，根本没有时间去做那些对企业战略发展和提高企业竞争力有支撑的事情，导致企业踌躇不前，甚至危机重重，这是做企业最忌讳的情况。责任第二推：推给大环境。有一次，在一个药店连锁企业的店长周例会，一位店长做了这样的工作总结：我们这周总体来说完成得还是不错的，有几款效期药已经达成了，大多数还过得去，主要是银杏叶片卖得不太好。这主要是因为季节还没到，如果进入十月份，这个药肯定不愁卖。我们来分析下这位店长的汇报，他说“有几款效期药已经达成了，大多数也还过得去”，这句话向老板透漏的信息是：我已经完成了任务，这是功劳。后面一句“主要是银杏叶片卖得不太好”，接下来就开始一个转折，为什么银杏叶片卖得不好呢？“主要是因为季节还没到，如果进入十月份，这个药肯定不愁卖”，实际上，我们看前面的铺垫，其实就是为了说银杏叶片业绩没有完成，不是我的责任，主要是季节的问题、是大环境的问题，而且其他的做得已经很好了，这就可以证明我有功劳又有苦劳甚至还有疲劳，银杏叶片没完成也就不是大事了。这是个很有技巧推脱责任的店长。他不会主动说自己做得不好，有问题，没有用心做改善，其实这个工作压根就没做或者忘了做。他不会坦然承认自己的失职，他要进行自我保护，希望别人不知道他犯了错误，尤其不希望领导知道他犯了错误。然而，他犯的最大错误是为了掩盖第一个错误，而去犯第二个错误，然后再为了掩盖第二个错误，再去犯第三个错误，如此往复的恶性循环。到最后，坑挖的越来越大，实在掩盖不住了怎么办？那就一走了之，反正企业不是我的，换下一家企业继续。在这种情况下，你用这样的管理者相当于是在用一个炸药包，他不知道什么时候搞出点事情，折腾一通让你无法收场，导致企业家在不停地救场，又都是很难处理的大问题，这就是个大麻烦。责任第三推：推给同事。上文提到的会上推责任的暗示是企业中常见的矛盾和问题，销售经理说：“生产部门不给出货，导致客户不满意，货款迟迟不给。”生产部门说：“巧妇难为无米之炊，采购部不给原材料生产什么？。”采购部说：“原材料不得花钱买吗？财务不给钱我拿什么买？”财务说：“我倒是想给钱，销售也不找客户要钱，没有进账哪有钱？”谁都有理，都是别人的错，谁都不去承担责任，只是互相抱怨，也不去解决问题。难道这个死循环就只能这样不断循环下去吗？不是！企业家认清问题的本质，就可以打破这个死循环！比如从销售来讲，是不是所有的货都交不上呢？肯定不是，也就一两单货或者少数几单货。生产部门是不是所有的货都因为缺少原材料才无法按时交货呢？那就更不是了，也就几单而已，更多的是生产管理的问题，所以他们互相推诿就是为了掩盖自己的问题。这样就很麻烦，企业里的人际关系都乱套了，人人都推脱责任，互相看不顺眼、互相挖坑，明里暗里使绊子，就更别说协调一致、通力合作了，见面不打起来撕破脸皮就算给面子了。员工之间大部分的时间和精力都用在内耗上，这样的企业哪里还有战斗力，内部斗争白热化，对外竞争却不战而溃，客户自然是怨声载道！不改变互相推责任的内耗，企业根本不可能变好。这种企业在未来也就没有任何发展机会了，甚至无法存活！责任第四推：推给下属。还有的管理者更是脸皮厚，干脆把责任推给下属，出了问题不假思索、理直气壮地说：“不是我的错，是这个员工没做好，我都和他说了八遍了。”但是，一个管理者存在的价值就是要培养员工，你说了八遍，员工也没改，那你说的有什么用？你创造了什么价值？你在管理岗位上起到什么作用？全都没有。所以，我们认为要让一个管理者意识到整个团队所有人的错误都是他的错，是他没有管理好、培养好他的下属，是他的问题。否则，管理者认为这个员工不好，新换的人就好了？也不好，再换一个人也不好，等到换了第九个、第十个人的时候都不好，到底是谁的问题，还是员工的问题吗？在企业管理中有一个笑话，一个管理者在给员工们训话，这里面有一个新来的员工，以前是个足球运动员，当管理者训完最后对那个新来的员工说：“你们以前要是出现这种状况，是不是就会把所有的球员都开除了？”那个员工淡淡地说：“不是的，如果遇到这种情况，我们一般是把教练开除了。”这就说明管理者把责任都推给了员工，员工就不会尊重和敬佩这个管理者，也永远不会认同这个管理者，更不在乎他，那这个管理者在员工的心目中就没有任何值得钦佩的形象和地位。这样的管理者不具备领导能力，他没有最基本的担当，更没有领导魅力，所以这就导致这个管理者带领的团队就散了，没有凝聚力和向心力，这也是员工离职的原因。细心的企业家会发现跟着有责任、有担当的管理者，员工的离职率是很低的，团队的氛围非常融洽；而一个把责任推给下属的管理者会让整个团队陷入一盘散沙、分崩离析，极其危险的境地。这样看来，第一种管理者是提线木偶，第二种管理者是定时炸弹，第三种管理者只会抱怨，第四种则是把团队变成游兵散将、一盘散沙的管理者。这四种管理者都不是企业想要的，他们极大地阻碍了企业的发展，甚至把企业置于极其危险的境地。企业缺少改善型的管理者，原因很简单，就是这些推卸责任的管理者一直做维持性的工作。前文提到，大部分员工不可能主动改善自己和团队。既然他们不主动做改善，那么就给他们一个系统的改善模式，并把他们培养成改善型的管理者，让他们都能自己制定改善策略，不断地提高自己及员工的能力，持续地优化企业的竞争优势，这样周工作计划总结表的最终目的就可以实现了，企业也就能够在市场竞争中立于不败之地。
  
    
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