热门：快消品零售营销老板
第四节 不合格品管理
不合格品是每个企业都不愿见到的，是难以避免的。当企业通过检验发现不合格品后要进行正确的标识，并将标识后的不合格品按规定进行隔离，防止工作人员误将不合格品重新送入生产线，造成产品品质缺陷，不合格品并非全无用处，需要经过有关部门评审后做出处置。工作人员要做好不合格品记录，为定防范和纠正措施提供依据。

23.​ 领导比制度重要：“有治人无治法”的历史经验

制度固然重要，但寄希望于制度解决一切问题，不过是放弃人的努力的无意识表现。在人治和法治的争论中，往往由于语义的多样性而导致无法对话。如果限定词义，可以在一定程度上理直气壮地说：人治比法治重要。从历史看，不同的人会建立起不同的制度，而同一个制度在不同人的操作下效果会大相径庭，古人所谓“有治人而无治法”的本意即在于此。汉武帝和汉元帝，唐德宗和唐懿宗，明成祖和明武宗，可以把同样的制度操作出截然相反的效果。甚至同一个皇帝，勤政和倦政的不同举措，也可以把同一制度弄得七颠八倒，唐玄宗的前期和后期差别就是一个再明显不过的例子。在人才的管理中，是领导支配制度，而不是制度支配领导。制度要靠人来制定，而主持制定的领导人的意图和导向，对制度的定位格外重要。当制度确定以后，即便制度导向明确，在实施中如果领导人的意图同制度原意相反，用不了多大气力就可以把制度的运行方向完全扭转。古代王朝选拔公卿乃至宰相采用什么方式，取决于皇帝的意图。帝制时代一直存在着皇权与相权的矛盾。治理国家需要充分发挥宰相的作用，而宰相权力过大则皇帝又不太放心。当皇帝把提防宰相放在首位时，就会用制度和程序多方限制甚至剥夺宰相权力；而当皇帝希望宰相在治理国家中发挥更大作用时，则会在同一个制度下放手让宰相处理政务。在帝制时代，大部分皇帝对宰相采取“不敢大用又不得不用”的态度，以限制宰相权力为主。为了约束宰相权力，汉魏时期的个人宰相制（丞相或相国），到唐宋演变为集体宰相制，明代朱元璋干脆取消丞相，此后形成的内阁直到军机处，在性质上不过是皇帝的秘书班子而已。但是，即便是这样的制度，现实中的宰相在不同皇帝手里截然两样。唐代建立的集体宰相制度，一开始还是六名三省长官为相，后来干脆用“同中书门下平章事”的头衔使其人数和任期更为不确定。但就是这个制度，不同皇帝会有不同用法。武则天时期，宰相之多竟然到政事堂座位不够的地步，而且任职之短又如走马灯似地更替。到了唐玄宗手里，为了更好地发挥宰相作用，宰相人数一般少到两人，相对稳定，还让其中一人实际上承担首相职能。所以，武周时期基本上没有名相（这并非是武则天不懂治道，而是女皇主政的情势造成），而开元年间的宰相个个可圈可点，从姚崇、宋璟，到韩休、张九龄，都极为出色；即便是品行不太好的张说，在玄宗的信任下正面作用也发挥得十分突出。不过，到了天宝年间玄宗倦政以后，同样是向宰相放权，却重用的是老奸巨滑“口蜜腹剑”的李林甫和流氓起家小人得志的杨国忠，制度未变，国家却由治到乱。明代朱元璋极不放心宰相，大小政务都亲自处理，后来的皇帝没有朱元璋那么旺盛的精力，才设置了内阁帮忙。内阁根本没有宰相的名分，但后来的内阁首辅却有了宰相之实。连丞相制度都被彻底废除的朝代，在严格遵循祖制的旗号下，却出了严嵩、张居正这样的权相，可见古代人与制度的关系。也许人们会说，古代是人治社会，今天我们要建立法治社会，所以在今天制度建设比人的因素更重要。今天的制度体系，固然与古代有天壤之别，然而制度的制定和运转，却并不因为古今差别而改变其隐含的逻辑。我们今天当然要超越古人，但超越是站在古人的肩膀上攀登，而不是揪住自己的头发就能上天。制度固然重要，领导人期望什么样的制度更加重要。即便有了好的制度，领导人操作中把制度驾驭向什么方向更为关键。在人才开发中，领导之力向何处发动，无非是制度制定和制度运作两个方面。无论是制度制定还是实施，领导人的意图（不仅仅是表达出来的意图，更重要的是下意识的意图），实际上决定着制度的命运。反过来由下向上看，对于受制度支配的组织成员来说，制度对他们的意义，在于能够为他们提供自由发挥的地盘有多大。这种自由发挥，有可能同组织的要求背道而驰。所以，需要用制度严守底线。而对在这一底线之上的人员，制度则要尽可能留出施展才能的空间。历史上好的人才管理方式，归纳起来，无非是做到三条：达理、向善、通情。所谓达理，即确立制度的正当性。古代达的是“天理”，这种天理要得到组织成员的认可。所谓向善，需要多说几句。当今有一种十分普遍的说法，即制度要立足于性恶论。这种说法不能说全错，但过于偏颇。一个制度如果仅仅强调惩恶而忽略了扬善，那么，它的最好效用是能够阻止恶行，却不能鼓励善行，许多制度纠结往往与此有关。中国古代的王朝时代，出于家天下的私念，由帝王主导的制度往往有一种防范篡逆的敌对意识，即便是开明帝王，也在开明之中潜藏着对下属的不信任，这是韩非式恶法一直能够存在的根本原因。今天的领导人应该清楚，那种相信部下、尊重部下、充分发挥部下的积极性的信念，假如只是说说而已（那怕说得十分诚恳而且发自内心），实际却采用防范小偷的方式管理部下，就不可能有好的效果。所谓通情，实际就是合乎人性。署名苏洵的《辨奸论》宣称：“凡事之不近人情者，鲜不为大奸慝”。不管这篇文章是否真正为苏洵所作，其道理是值得肯定的。如果在人才开发中倡导不合人情的行为，就有可能是为易牙、竖刁、开方这类奸佞开道。领导人在推行制度中，能否做到达理、向善、通情，比制度本身的规定更重要。
市场边界决定了企业的发展空间
第三节CoE培养方法
表15-5是CoE的能力任务模型，可以参考这个模型去制定CoE的培养方案。表15-5CoE的能力任务模型角色定位：参与业务战略的制定、解码和落地，并达成业务目标并在专业方面提供技术和工具支持，协助BP和SSC完成各自的工作角色关键任务能力要求能力要求4卓越3优秀2合格1初级业务战略的参谋理解业务，参与业务战略制定，并提供相关知识和工具业务思维意识3运用教练或引导的方式共创，并协助战略制定和解码战略制定与解码4HR解决方案的专家协助业务和BP深度理解业务需求，并转换为HR系统解决方案深度的HR专业知识4对内了解业务特点和痛点，对外了解市场和技术前沿知识，并及时传递给BP或业务管理者学习力4制度流程的咨询师和推手运用流程设计的方法设计，或者再造HR、业务流程和制度，并提供辅导和培训设计思维和创新3制订变革管理的策略和计划变革规划3组织变革的催化师设计和运用有效的变革沟通工具推动变革推动变革3通过与业务管理者的关系建立赢得信任影响力3主动学习和了解HR最前沿的理论和方法，并定期对组织内的制度检视、诊断、提出改进建议咨询和沟通技巧4为了更好地提升CoE的能力，在设计方案的时候需要注意以下几个方面：（1）专业能力的提升要合适，因为内部专家很难只关注一个领域，无法像外部专家那样专注一个主题内容和工具的开发，专业提升的参考边界要非常清晰。（2）作为业务型HR部门，CoE提升重点可以放在定制化方案的设计及对BP和管理者的培训上，确保公司的整体专业能力提升。（3）CoE要加强与SSC的合作，一方面确保方案落地;另一方面帮助SSC利用好数据和客户反馈的信息，通过主动分析和梳理活动找到组织发展的深层次问题，提前发现问题并反馈给BP，然后再设计解决方案。
八、体系化营销事业部的设置原则
1.要确定产品群或者销售区域有较大的发展空间我们知道，营销体系中的事业部是建立在产品群或者销售区域基础上的。想建立有效率的事业部就需要制药企业有产品战略。在产品战略基础上，我们就能知道某一产品群的市场宽度、市场容量和市场竞争状态，再根据制药企业的发展目标判断是否需要构建事业部。一般区域事业部是制药企业根据不同的区域竞争状态的差异，对有巨大发展潜力的区域市场重新布局，为了避免原来的营销体系惯性延续，需要对某些销售区域重建营销体系，这时就需要构建区域事业部。还有一种情况，各个大区由于承载的经营指标较大，为了放权给这些事业部，促使大区能够尽可能的完成销售指标，同时减轻营销总部的运营压力，有些制药企业把大区都设置成事业部，比如叫京津事业部、西南事业部、华东事业部。这种情况比较少，适合大型制药企业。图4-3事业部构建示意图2.设立事业部要给事业部充分的权限如果权限不充分，事业部运作就会出现等待和拖延的现象，或者事业部精力都放在内部沟通上，效率极低。所以，事业部设定要通过内部管理流程再造和权限表赋予事业部更多的权限。当然，事业部的权限可以逐步下放，不一步到位，这样可以避免事业部人员短期内增长过快、人员成本激增，也能让事业部更好的控制成本，避免机构臃肿、效率低下。3.事业部人员要根据指标完成情况配置设置事业部不是一步到位的，比如按照年度营销计划是为某个事业部配置500人，这500人是要分布到不同地区的。这样能更好的控制成本，同时不延误市场拓展进度。对于事业部的部门配置，开始可以按照上述案例配置小团队，可以叫组，后期达到销售指标，就可以升级为部门，原来的组长可以根据工作情况升级为部门经理。4.要构建事业部运营流程事业部运作会和原有的营销体系有一定的差异，尤其是重新分配权限后，原有的营销体系的流程不会完全适合新事业部的运行。这就要求在制药企业营销体系框架内为事业部重构流程，以便事业部的内部运行和整体效率的提高，避免内部扯皮、沟通艰难。5.要构建事业部的薪酬绩效体系由于对事业部有新的经营要求，尤其是新建立的事业部需要招聘大量的营销人才，这就要在原有营销体系的薪酬绩效下构建新的绩效薪酬体系。很多人认为，原有的营销薪酬绩效体系就可以，这个观点有待磋商。因为原有的薪酬绩效体系是构建在整体发展基础上的，细分事业部工作内容体现不强、聚焦性不够，或者根本不适合新事业部发展的需求，这就要求在营销体系的薪酬绩效下重新构建适合事业部的新薪酬绩效体系。最起码，绩效体系需要重新构建，在营销体系中的薪酬体系较为合理的前提下。6.要为事业部配置合理的资源很多制药企业构建事业部是没有配置资源一说的，基本上就是划分产品，这一堆产品这个事业部做，那一堆产品另一个事业部做。划分完产品堆后，给一个销售指标就完事了，告诉事业部领导去做吧。这种做法在制药企业中很普遍，这也是很多事业部无法成长的主要原因之一。既然构建了事业部，就要为事业部配置资源。那么配置哪些资源呢？主要包括：资金资源、产品资源、市场资源、渠道资源、终端资源、促销资源、人力资源、政府事务资源、企业内部合作资源、办公资源等，这要根据制药企业的不同情况来配置。7.构建有效率的事业部的原则第一，事业部要可以规划本事业部的发展，能灵活地应对市场变化。第二，营销总经理的部分权限要下放，避免营销总经理直接插入事业部内部运行中，让事业部领导失去决策权力，从而失去运营事业部的主动性、积极性和创造性。第三，要把事业部作为利润中心。事业部承担了一个产品线或者一个区域的经营目标，需要投入较多的资源，所以，制药企业必须对事业部进行成本和利润管理，以利于整体营销目标的实现。第四，营销本部各个部门不参与事业部的运行，但要经常根据设定的指标评估事业部的经营指标完成情况、市场合规情况、人力资源使用情况、财务费用合理利用情况等，避免事业部内部出现问题，甚至失控。
笔记11：开发新市场
一年后，我去了一个“新市场”，感受了市场开发的全过程，毕竟新市场和成熟市场的区别还是很大的。“新市场”是另外一个部门负责的，我向公司人事部提出申请，很快就被批准了。原因很简单，几乎没人愿意去。在当时，去做新市场的人在公司是没“地位”的。很多同事好心的告诉我：“新市场难做啊，很多人都想办法跳出来，你还要往“火坑”里跳？”中间还有一个小插曲，因为交接的问题，时间延后了两天才去新部门报道。这位领导对我“暴跳如雷”，说我目无尊长。说实在的，我交接只用了两天，而这位领导要我申请批准的当天就回他部门报道。回来之后去报道，他头也不抬、理也不理。我心中顿感事情不妙，为此，还写了一个检查（我在这个部门工作了近三年，后来为另一个“不敬之事”还写了一次“事情经过说明”）。老部门的领导见到我受了“委屈”，意味深长的对我说：“看看，凡事要三思，只是想法好也未必有好结果的，那个部门不去也罢。”但我还是铁了心要去，去定了，这是我的个性。但从那以后，在处理领导关系上，一直磕磕碰碰的，直到离开这家公司，这是后话了。 接手的一个新市场是“全新的”，公司当时要将该市场作为一个试点，看看行业的“定律”究竟能不能被打破，什么定律？按公司当时的想法：如果不通过兼并设厂的跨省销售，就不会成功。这样，我也成了一个“试验品”。当然，是我自己要求的，当时很多人都说我很傻——放着好好的市场不做，申请去最艰难、最没有希望的市场。这个市场难做啊，特别是省会以及周边市场，化妆品和快销品的同行都深有体会。 新市场一穷二白 我在大家不解的眼光中出发了。既然是试验，当然人员、“弹药”基本没有，任务是每月大概3万箱啤酒。公司大领导要“试验”，部门领导要销量，尽管没有什么资源和相关支持。部门负责人有意无意的对我说：“区域做大点（意思是发了货就算了，其他的别管），做一点是一点，有多少是多少！”这时我才发现，我已经进入到了“绝境”。在行业竞争如此激烈的情况下，没有人、没有空中支持（广告宣传）、没有枪炮（促销、资源），我基本算是“羊入虎口”，“万劫不复”了。市场一片空白，什么也没有。我需要叫人先打款，再把货发到市场，然后还要卖出去。但现在连打款的人也找不到，你想想看，什么也不给，就我一张嘴，有一定经验的经销商会傻到打款发货自己卖吗？我走遍了所有的大的批发市场，没有一个人相信我，绝对没有。实在没有办法了，我住在一个45元/每晚的所谓的宾馆里（也就是个招待所），“风餐”自不必说，尽管没有到“露宿”的地步，但连每天洗个热水澡都成了奢望，我真感觉有些绝望了。说一点不后悔那是假的，幸好，那时不知道怎么来的那么大的冲劲，有一股不服输的勇气直往上冒。 白手起家 思前想后，行业内是肯定找不到了，那就找啤酒行业外的吧，托一个朋友给我介绍了几个，其中有一个以前做其他行业（娱乐行业）的人，对做这个行业的总经销很有兴趣，此君很有思想，沟通能力和公关能力极强，尽管没有销售网络，但人脉很广。非常幸运的是，他的一个亲戚有类似的网络（产品类似但相互不冲突）。谈了一天，包括吃了顿饭、喝了几杯啤酒、晚上去唱K（他付的钱，那时我很穷啊），基本都谈妥了。我给了他两个希望，当时，也仅仅能做到这点。第一，他并不缺钱；第二，满足了他的“爱好”和面子。这两点就够了，关于产品的事情聊得很少。他说：“第一年只求不亏本。”我答应了他。半年卖了200万元的货。如果你认定这件事情是无法完成的，那你肯定完成不了。就算你整天愁眉苦脸，食不甘味又怎样？不能把苦难整天挂在脸上和嘴上。当然也不能把整个省的市场作为目标市场，因为这样显然是不现实的。我要求他选择了三个地方，总经销自己做细一个；另一个交给他的亲戚运作；他的亲戚找来一个分销商负责第三个市场。我使出浑身解数，在公司申请了几个业务员名额和促销员名额还有一些公司现有的物料。经销商自己有车、司机、送货都是他自己请的。我告诉他，利用他的人脉，将产品送进餐馆、酒店，这对启动市场很有用；在电视字幕上我是违规操作了一把，因为没有费用，一星期几千元的广告费只有从业务员费用里出，实际上我叫他少招了两个人。因为他在娱乐场所的关系很好，基本好点的场所产品都能进去。刚开始大面积的分销渠道没有进入，不敢，怕到时市场没有动静，做烂渠道麻烦就大了。其他两个区域分别开了一场订货会，是借用他亲戚的产品名义下进行的，效果总体不错。对小店的铺货，我们绞尽脑汁，最后请了6个蹬三轮车的人，不给底薪，就给一箱1元的提成，别看他们是“大老粗”，产品进店效果很好，你绝对想不到的。所有方案制定、所有终端、夜市、酒楼，我和4个业务员分管，全部走访到位，并且进行了宣传和讲解产品、搞好客情关系。当然，这些都是我们选定的重点终端，并不是全部终端。没有豪言壮语，我们只盯住目标，一个月3万箱啤酒，绝对不能少。实在不行就自己一家家的送，但经过努力还是超额完成了任务。说是“取巧”，其实也没有“取巧”，真的很累。有时也很绝望，感觉没有后盾，没有人在后面支撑你。但我们很有精神和勇气，其实，很多时候人是要在“疯狂”中才会成功的。经销商开着自己的小车去送几箱货，餐馆的小老板都被他感动了。我们半年下来，虽说没有什么辉煌的成绩，但超任务150%（部门定的任务）。这半年，经销商没有亏本，还小有盈利。（注：第二年我被公司派到了其他市场，这个市场由于集团的兼并，后来交给兼并的公司管理，当然，由于“网络重叠”他完全没有了支持，后来听他说公司都不管他了，他就没有做下去。）公司的支持，除了几个业务员和一点物料以外，就没有其他的资源了。部门领导还规定，如果当月我这个市场没有发货（回款），当月就几百元工资，差旅费“酌情报销”，这下我是有点“害怕”了。但经过努力，我不但每月有回款，还超额了，但超额了也不能纳入部门总体考核的。他说：“因为这是一个“特殊”的市场，完不成任务按部门考核扣，完成了不按部门考核奖励。” 这是我开发“新市场”的故事，第一次独立负责一个大市场。没有大成绩也没有惨败。有一部电视剧叫《我的团长我的团》，龙文章在那种极端的环境之中“绝处逢生”，我深感敬佩，尽管那仅仅是一部电视剧。在很多艰难和绝境之中，需要的是破釜沉舟、甚至要“疯狂”。有了这种勇气和精神，你还会被“绝境”所困吗？你还会被“新市场”的一无所有限制吗？一定不会！ 
二、企业文化管理的范畴
理念、环境和心智模式是企业文化的三个内容，但心智模式是深藏于人的内心，企业无法直接管理，只能通过理念管理和环境管理间接产生作用。所以，企业文化的管理其实就是管“理念”和管“环境”。如图2-5所示。图2-5企业文化管理的两大内容（一）管理理念卓越的企业无不有自己的精神构造，谷歌、微软、苹果都有各自超越物质追求的宏大使命，这些企业是有魂的，有魂的组织才有可能产生长久的动力。中国企业家要想让自己的企业与西方大公司比肩，就必须给企业注入灵魂。9管理理念，主要是做好两项工作：其一，找到一个正确的理念。何为“正确”，笔者认为，顺应企业经营管理规律，能够得到多数群体拥护的理念就是正确的理念，也可以理解为正念。只有在正念下，人们才会活得心安理得，才会感受到阳光与美好。其二，使正确的理念被组织成员理解。正确的理念往往是本质的、前瞻的，对很多人来说，往往需要一定的时间和认知能力才会理解，这就需要企业不断地对理念进行解读与传播，让大多数人都理解企业的理念。（二）管理环境所谓环境，就是我们所说的“外在表现层”，即组织成员的行为和行为产出物。联系到企业经营管理所需，企业文化所管理的环境主要是指“企业规则、员工行为、人工饰物”，分解开来，企业规则又包括“制度、流程、机制和不成文的规则”等，员工行为主要指工作行为，但也包含与工作相关人际关系行为，人工饰物包含企业建筑、生产车间、办公装饰，以及为开展各种活动而布置的场景等。管理“环境”，主要是指采取各项管理举措，改善组织的规则、氛围与行为等。具体到企业文化管理中，就是以正确的理念为指引，通过理念物化、言传身教、奖金分配、干部选用等管理举措证实企业的理念，促进员工形成与理念相一致的心智模式，也就是通常所说的“理念落地”。
（三）结论：如何做好微商
只有两个方向是正道：其一，做微商品牌创建者（即庄主），聚集一批情趣相投、能够彼此信任的陌生人，发展成强关系，然后大家一起做成一个品牌，分享成长收益；其二，成为优质微商产品的消费者、分销商，也就是融入一个微商关系圈子里。简单地说，微商就是玩玩就站着把钱挣了。要想做好微商，本质是先把人做好。做好人，就是在做销售；能够让多少人接纳你，就能做多大的销售。除此之外，微商乱象里的野蛮刷屏、无底线晒图、多层级奖励，都不是正道，长久来看，是透支自己的信用资产。
【附2】企业入园相关流程和表格参考
表11-2企业入驻申请表我公司确认已仔细阅读××园区相关管理规定，如获准入园，我公司将严格遵守中华人民共和国法律及园区相关管理规定。入园意向主选号楼层室面积m2备选号楼层室面积m2入园形式□购买□租赁我公司自申请入驻获准之日起10个工作日内未签订《××园区商品房认购协议》或《××园区企业入驻意向书》的，视为我公司自动放弃申请。如所申请楼号/房号已售/租出或出于园区建设管理需要无法提供的，我公司（愿意/不愿意）接受楼号/房号调整。此入驻申请系我公司自愿提出，我公司将对本申请书中所填写信息及送审材料的真实性和完整性负责，特此声明。企业公章：企业法人代表签字：申请日期：年月日以下由园区运营部门填写：企业提交资料□企业入园申请书、企业情况登记表□企业营业执照复印件、企业章程复印件□项目可行性研究报告或商业计划书□企业法定代表人、高级管理人员个人简历、身份证等证件复印件□原公司/母公司的资质证书复印件□原公司/母公司近三年纳税证明（若公司成立未满三年，提供成立以来纳税证明）、审计报告□其他需要提供的材料-----------------------------------------------------------------------------------------------------企业入园申请受理回执：我公司已经收到贵公司提交的入园申请及相关入园材料，我公司将在10个工作日内对贵司的入园资格进行审核，届时结果将以纸质形式送达贵公司。在此期间，贵公司如有任何疑问请致电我公司：。××有限公司(公章）年月日表11-3企业情况登记表新注册公司企业基本情况：企业名称（公章）成立时间公司地址注册资金万元企业类型□制造业□软件信息服务业□建筑业法定代表人电话原公司/母公司企业基本情况：企业名称（公章）成立时间公司地址注册资金万元企业类型□制造业□软件信息服务业□建筑业法定代表人电话经济概况上年度收入今年预计收入上年度利润总额上年度税收上年度研究开发支出人员概况职工总数大专及以上学历人数技术人员人数企业资质企业介绍主要负责人简介主要产品介绍填表人员：联系电话：邮　　箱：填表日期：年月日
三、案例解读
（一）线上互动玩转六一儿童节我所在的公司是一个互联网公司，员工平均年龄为24.5岁，属于比较年轻的团队，单身员工居多，有宝宝的员工不到20%。为了贴合节日的主题，同时体现公司对员工孩子的关爱，又要考虑没有结婚生子员工的感受，我策划组织了一个六一儿童节的线上连连看活动，员工参与度高，反馈良好，活动具体内容如下。活动主题：萌宝连连看·欢乐过六一。1.活动内容公司的宝爸宝妈们，只需提供一张萌宝半身照片（注明宝宝姓名及小名），并提供一张爸爸/妈妈的半身照（注明姓名）发送到主办方即可参与活动，每个参与活动的家庭都可获得夏日冰感公仔一个。照片提交时间：2016年5月23日—27日。2016年5月31日—6月1日，我们会将萌宝的照片和爸爸/妈妈的照片放在线上竞猜平台，大家可参与竞猜谁是萌宝爸妈的连连看活动，活动截止1号当天17点，竞猜成功率最高且用时最短的前20名竞猜者可以获得优胜奖一份。参与竞猜的员工，按照提交竞猜结果的顺序，第10、20、30、40、50……以此类推，均可获得活动纪念品一份。提前收集部门宝宝的照片做宣传海报，吸引更多人参加活动，活动海报1如图3-8所示，活动海报2如图3-9所示。图3-8活动海报1图3-9活动海报2线上竞猜使用问卷星答卷的形式实现，活动页面如图3-10所示。图3-10线上竞猜活动页面2.活动效果（1）有子女的员工活动参与率100%。活动打出官方晒娃的口号，满足了爸妈晒娃的心理需要，同时辅以特色礼物，从而提高员工参与活动的意愿，变相发放了儿童节福利。（2）线上竞猜提交人数占全公司总人数的80%。首先，参与者都想看一下同事们的宝宝，满足了大家的好奇心。其次，连连看的噱头也增加了大家比拼挑战的兴趣。最后，无论是获胜还是参与都有礼物可以拿。（3）促进同事间线下交流。以前彼此脸熟的同事可能鲜有共同的聊天话题，自从连连看活动后，有宝宝作为话题的开端，增进了同事之间的沟通和了解。（二）通过圣诞节线下活动促进员工互动，增强公司活力有一个看似玩笑但颇有几分道理的观点是：看一个公司好不好首先看公司里的美女、帅哥多不多。既然美女、帅哥是一个公司好坏的重要标准，那么异性同事之间的良性互动一定能让公司充满活力，为了这个目的，同时活跃圣诞节的气氛，我策划了“圣诞拉近你我”的线下活动，在圣诞节当天也为全体员工发放了平安果及小礼物。活动主题：“圣诞拉近你我”。活动宣传文案如图3-11所示。图3-11活动宣传文案活动内容如图3-12所示。图3-12活动内容活动宣传海报如图3-13所示。图3-13活动宣传海报活动效果如图3-14所示。图3-14活动效果效果分析：本次活动非常简单，大奖中奖率也不高，但是员工之所以有如此高的热情，就是因为用公司活动仪式的形式给了不同部门异性员工一个认识、交流的机会，相信这是最吸引人的亮点。很多员工终于有机会鼓起勇气跟心目中的女神、男神讲话并合影，很多员工把活动照片发布到朋友圈，向朋友炫耀的同时也展现了一个充满活力的公司形象。作者：张瑞，男，湖北籍，现居武汉。在企业从事企业文化建设等工作，拥有丰富的实践经验。
二、一元绩效管理（常规绩效管理）
（一）一元绩效管理的核心逻辑一元绩效管理即常规绩效考核，以引导员工与组织共同成长为目的。公司将组织目标分解到部门及员工，通过绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈形成循环。绩效评估结果可应用于员工职业发展培训、绩效奖金计算、年终奖计算、股权激励及人员变动等方面。（二）绩效考核的关键问题与解答为何做绩效考核：核心是统一思想，让员工与企业目标保持一致。考核谁与考什么：考核对象包括部门和员工；考核内容聚焦绩效指标，需结合企业目标、部门职责及岗位要求设立。怎么考：涉及考核方法（如考分方法、指标权重设计、考核周期设计），考核主体通常为人力资源部门或部门主管。考核结果怎么用：可用于绩效工资核算、员工岗位调整、股权激励等。（三）绩效考核方法与常规12步法绩效考核方法：多数人仅了解KPI、OKR、平衡计分卡等3-5种方法，但实际有25种，在《管好绩效，重燃组织激情》一书第62-78页有详细介绍。常规12步法：以西方管理思想为基础，依次为明确使命、愿景、价值观，制定战略规划，进行战略解码，形成年度经营计划书，结合部门与岗位职责设计绩效指标库，制作绩效考核表，落实绩效考核并应用考核结果，这是企业做好绩效管理的底层逻辑和基础，即“守正”的关键环节。（四）统一思想：使命、愿景、价值观与战略的重要性使命：明确企业存在的理由，如金光集团的使命是推动中国从造纸古国向造纸强国转变。愿景：规划企业3-5年、5-10年甚至更长远的发展状况，例如金光集团愿景是实现林浆纸一体化，成为世界领先的可持续发展企业。价值观：指导员工行为的准则，像金光集团以“以客户为中心，以奋斗者为本，诚信守信”为价值观。战略：对企业而言如同航行的指南针，若企业无战略，易在市场竞争中迷失方向，甚至出现资源耗尽的危机。制定战略需明确业务边界与发展方向，传统企业多基于现有市场、资源和能力规划未来，高科技企业则常“站在未来看现在”，提前布局构建竞争优势。（五）年度经营计划书的重要性与制作方法重要性：年度经营计划书是连接企业3-5年战略与员工年度工作的桥梁。若缺乏此环节，企业可能因发展过快、资源配置不足引发风险，还可能出现“年初拍脑袋定目标，年终拍大腿无奈”的情况，导致公司与个人双输。做好年度经营计划书，能减少企业发展的迷茫与混乱，规范人、财、物、信息等资源配置，为实现年度目标提供保障。制作方法平衡计分卡：将战略转化为可执行的行动，从财务、客户、内部运营、学习与成长四大维度拆解。财务维度保障现金流稳定；客户维度明确服务对象与业务路径，可借助4P、4C模式管理；内部运营维度需优化从销售、研发、生产到物流配送的价值链；学习与成长维度聚焦人才培养、信息化建设与企业文化打造。业财融合法：基于财务报表（资产负债表、损益表、现金流量表），分析当年与次年财务数据的差距，明确各部门在收入、成本、费用等方面的责任，制定填补差距的行动计划，由财务部门监督评估。鱼骨图法：适合中小型企业，围绕核心目标（如提高净利润、投资回报率），从市场、生产、研发、人力资源、财务等方面拆解任务与指标，明确各部门行动方向。（六）绩效指标的提取与权重设计量化指标提取：结合平衡计分卡的财务、客户、运营、学习成长维度，整合形成企业绩效指标库。非量化指标（定性指标）提取：针对人事、行政、财务等职能服务部门，可采用“两张白纸法”——一张纸明确业务部门对职能部门的需求，另一张纸记录上级主管对职能部门的要求，据此制定职能部门的工作计划与考核指标。指标权重设计：多数企业凭经验设定权重，易导致指标重点不突出。推荐“两两比较法”，将指标两两对比，按“非常重要（4分）、比较重要（3分）、相同重要（2分）、不太重要（1分）、不重要（0分）”赋值，计算各指标得分占比，再结合实际贡献度调整，使权重分配更科学合理，帮助企业抓住工作重点。（七）绩效考核结果应用与强制分布法结果应用：根据绩效考核分数确定考核等级（如A+、A、B、C、D），结合绩效奖金基数与考核等级系数计算奖金，同时与员工职业发展（岗位晋升、调岗）、培训需求挂钩。强制分布法：为避免主管“老好人”现象，对考核等级比例进行强制规定（如A+占5%、A占15%、B占60%、C占15%、D占5%），确保考核区分度，激励员工积极进取。
1.判断团队是否优秀的逻辑
投资人关心的问题，如果你能一一回答而且相当自信，就代表你的团队是优秀的，值得投资人重点关注。（1）创业的理由是否足够？别无选择？满足虚荣心？使命感的召唤？能挣大钱？（2）团队是否有执行力？配置有否短板？（3）团队是否有凝聚力？有没有灵魂人物说了算的？各种分工是否明确？股权清晰吗？2.在行业上是否有领先地位的逻辑每个投资人心中都有一幅投资地图，你的项目处于行业哪个位置呢？（1）是否一味地追风口、热点、概念，赛道是否选对了？（2）能不能颠覆行业的一些规则，还是跟随者？只是创新的模式？（3）与竞争对手相比，你的亮点足够吸引用户吗？（4）产业链上，你的机会是否足够？
  
    
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