热门：快消品零售营销老板
（四）其他优势
（1）有机会享受政府提供的免费代运营服务。（2）有机会享受政府和第三方认证机构提供的担保服务，买家进货更放心。有些人这时候会问了，既然这么好，那我要如何加入呢？产业带就犹如我们线下的实体店一起抱团作战。加入路径如下：（1）点击报名入驻按钮。提交入驻申请。（2）系统将依据你的经营地址选择匹配产业带，你将选进自己想要入驻的行业或者地区产业带。（3）系统将根据你的条件审核你是否可以入驻。（4）如果适合，那么就可以入驻，不适合将被驳回。图12-55报名入驻点击报名，入驻成功后，你就可以看到系统给你匹配的适合自己的产业带。入驻成功会显示入驻成功标志。图12-56入驻成功标志
第二节 向老板偷学管事分工——体现运筹真功夫的管事阅历积累
分工就是分派工作。有人从三岁起，就会给爷爷、奶奶、爸爸、妈妈分派工作，指挥大家扫地、擦玻璃。有人读完博士了，还不会分派工作，连三四个人的实验室都管不好。【分析】分工三大绝招——合理的分工使策略执行成功了一半。分工的技巧不是天生的，我们去任何一个公司都会发现，总有几个人没事做，而很多事情没有人做。我自己，无论是当金领，还是后来自己当老板，管了十几年的事，碰了不少钉子，摔了无数跟头，付出了数不清的代价，最后别人问我：“对分派工作有什么感受，或者有什么收获？”我说：“制定决策后，要想下属好好做，有三个绝招，这三个绝招缺一不可：有要求，才会做；有目标，会做得更好；有考核，会做到最好！”分工绝招一：有要求，才会做。相信下属，凡事听之任之，是领导的大错。不要以为计划表列出来了，别人就会去做，我们要提要求。提要求是分工的第一步，有三方面内容：一是要求谁去做，这是落实责任人；二是要求做到什么程度算做好，这是明确完成任务的标准；三是必须在什么时间前完成，这是时限。再英明的决策、素质再高的员工、再强势的领导，如果在分工时，不先讲明这三个要求，这个决策注定以失败告终。但是，也不要总是把人际关系想得太复杂。是本部门的人，按程序公事公办；如果是为了完成一个临时任务而组建的草台班子，一定要先讲清楚，不许一分配任务就找借口，说原单位、原部门又有急事。你也不要总是感叹：还是“自己人”听话！凡事都要交给“自己人”，你哪来的那么多“自己人”？只要平时待人以诚，别人一般都会配合的。落实好责任人员后，一定要明确完成的标准、完成的时限。很多时候，你以为别人懂了，忽略了交代完成的标准这个环节，或者月初布置的、月末还没有完成，等事情结果出来了，有时候你会哭笑不得。就拿扫地这件简单的事情来说，如果你要求每天打扫5次。那么，地上再脏，员工也不情愿扫6次；如果你的要求是保持地面干净，脏的时候，十次八次员工也要去扫。而要讲清楚完成任务的标准，你自己是这方面的行家里手才行。请记住：在一个新环境里，三个月后，除了人事部再也没有人记得住你以前是干什么的、读什么学校。他们每天面对的要么是你的确实高人一筹的业务指导，要么是你不懂装懂的虚伪与无聊。因此，为了将来做老板加强学习，多参加培训、多深入基层是大有好处的。分完工，要记得给自己“留一份”。自己除了管事外，还要“有事可做”。人只有做事，才会发现新阶段的新变化，技术管理岗位更是如此。自己拿出30%左右的时间做事，能起到以身作则、身先士卒的表率作用，对鼓舞士气有帮助。如果是复杂的工作，我们就要定目标了。分工绝招二：有目标，会做得更好。没目标会四处跑。前面讲“ABC123”时，讲过做复杂的事情要给自己定目标，管事时就更不用说了。目标管理，核心就是量化管理。不管事情多复杂，一定要抓好量化的指标：一是任务的量化；二是完成时间的量化。任务的量化又有两个步骤：一是模块化，二是流程化。把大任务分解为小任务，这就是模块化；把小任务一个个串起来，这就是流程化。任务完成时间的量化，就是要把模块的完成时间和小任务的完成时间，在每个流程上的节点位置标出来。如果不涉及机密，还可以把它挂在墙上，做一个倒计时牌，时刻提醒大家完成任务的进度。如果是一般程度的任务，你至少要在自己的笔记本上做一个目标管理的表格，免得忙不过来的时候，忘记检查下面的工作。如果你有秘书或助理等，就把这项十分普通，但是很重要的工作交给他，让他按照进度提醒你去督促检查各项工作。分工绝招三：有考核，会做到最好。赏罚分明时，三军勇向前。考核，是管理核心中的核心！给大家派工作时，如果工作特别重要，不论这事情大小，除了交代好要求、设定好目标外，还要定好奖罚措施，甚至立下军令状。我们经常看到在各种营销会议上，领导在上面讲话，下面有聊天的、有看报的、有发短信的、有打瞌睡的……但是，只要讲到考核，大家立马变了个人似的，都来了精神。为什么呢？人只对与自己切身利益密切相关的事情感兴趣。这也是“考核必须以利益为核心”的重要的理论依据。现在的人力资源管理部门把绩效考核弄得像门大学问似的，很多HR经理，为了做好绩效考核，买了十本八本书，越看越糊涂；请咨询顾问、大学HR专家、学者讲课，讲得头头是道，听得津津有味，下课了，老板问怎么考核，都傻眼了。结果，还是老板的“土办法”有用。为什么老板的“土办法”管用呢？因为考核有两个重要原则：一要简便易行；二要针对性强。不亲自抓考核，就不要当老板！老板不论文化高低，都是干练的人，定下的考核制度，肯定是容易操作的。咨询顾问、HR专家的吃饭本事之一，就是把简单的事情复杂化，非此不能显示出其学问。而老板很在意花出去多少钱、赚回多少钱，他要考核的项目、他要掌控的要害，自然是针对业务流程的关键部分下手的。这是老板的特质，如果不亲自抓考核，企业的运营效率一定是惨不忍睹的，他也不配做老板了。当然，有些企业大了，老板只考核高层，不管下面了。一旦他某天心血来潮巡查公司，找出下面的考核制度来看时，如果发现太复杂、不痛不痒，他对高层的实际管理能力就会产生看法。那么，如何设计考核体系呢？关键要抓住以下两个要点：一是关键经营指标完成的进度，要数量化。二是各级人员的工作态度指标，要项目化。比如，对营销部门，把销量、费用两项指标一抓，基本就见效了；对后勤保障部门，则要把工作态度、工作效率用具体项目强调出来。对于一些重要的日常工作，表扬与批评也是一种奖罚手段，但是要“有言在先”才有“考核”的味道与效果。比如，你分派一项重要的，但是不必单独考核的工作，你可以说：“请大家务必在规定的时间完成，我请大家吃饭，否则，打你们屁股！”当然，谁也不会真的去打屁股。但是，你在分工时这么说，这句话就有了“考核”的意味。分工是管事的重要环节，里面有不少与人打交道的学问。【作业】（1）无论你管几个人，当多大的官，从今天开始，给他们分工时要记住字字值千金的三句话，哪三句话呢？（2）如果没记住，请你找到这三句话，把它写在你每天都看得见的地方！（3）请从“考核是管理活动核心中的核心”、“不亲自抓考核，就不要当老板”中，任选一题，写一篇1000字的认识。
2.数量清点
清点数量是在完成了SKU识别后的动作，将对应SKU清点出需求的数量。
四、小型品鉴会如何开
白酒品鉴会是在核心消费者中树立良好的口碑，培养核心人群的品牌忠诚度。通过对消费者的“公关”和品牌体验来树立品牌消费意向，重点不在于频次，而在于被邀请人的影响力、地位、消费能力、扩散能力，从而带动自己和身边的人去消费本品牌。那么一场好的品鉴会如何操作？笔者结合多年的实战经验和优秀案例进行总结，以供大家参考。
第三部分 第101-150句
请对照相应视频学习99.cinch–easy.容易做的事，小儿科注解：cinch作为名词表示“somethingthatiseasytodo”，就是容易做的事。例句：Addingandsubtractingwasalwaysacinch.加减法总是小儿科的东西。100.clampdown–becomestricter.变严格注解：clampvt.夹紧，固定住。clampdown字面理解“向下夹紧，固定”，对于事件来说，就是“严格”的含义了。例句：Becausehecamehomefromthepartysolate,hisfathersaidhewillstarttoclampdownonhiscurfew.由于太晚从晚会回家，他的爸爸告诉他他的宵禁令会变的更严格。101.cleanup–makeabigprofit.大捞一笔注解：clean作为动词有“清洁，打扫”的含义，cleanup具有“清除干净”之意。这个说法源自于赌局，形容某个人把所有的赌注都清扫走了，大捞一笔。例句：Sincehestartedhisnewbusiness,he’sreallycleaningup.自从他开始了新的生意，他真的要大捞一笔了。102.clear–gothrough.通过例句：Whenwillthischeckclearmybank?这个支票什么时候能到账？（通过银行，到我的账上）103.cleartheair–calmangerandremovemisunderstanding.消除误会注解：clearv.清除airn.空气。字面理解“清除空气”，这里的空气指的是“雾蒙蒙的空气”，清除了雾蒙蒙的空气，一切就都清晰明了了，所有的误会也都消除了。例句：Weweretiredoffighting,sowedecidedtostarttalkingandcleartheair.我们都厌倦了争吵，所以我们决定好好聊聊，消除隔阂。104.closeshave/call–narrowescape.侥幸的脱险，千钧一发注解：close作为形容词是“亲密的，紧密的，靠近的”。shave除了动词“修脸，刮面，刮”之外，在口语中还可以作为名词，表示“幸免，侥幸逃脱”的意思。字面理解“差点就刮破了脸，靠近的幸免”就是“千钧一发”了。例句：Itwasacloseshavegettingoutoftheburningbuilding.逃出着火的大楼真是千钧一发啊。105.coastisclear–noenemyisinsight.没有危险，安全注解：coastn.海岸，clear在这里是形容词“清楚的，清晰可见的”。西方沿海地区较多，两军若是在海上交战，常在海岸设伏。如果确定海岸是清楚的，那就说明前方没有敌人，也就没有危险了。例句：Takethepresentoutoftheclosetwhenthecoastisclear.当一切安全的时候把礼物从柜子里面拿出来。106.comealongway–makegreatprogress.取得很大进展注解：字面理解“走了很长的路才来到”，引申意思为为了完成某件事情而付出了很多努力达到了一定的目标，取得了很大的进展。例句：Hecamealongwayinhisrecoveryfromsurgery.他在手术之后恢复的很快。107.comeacross–findormeetbychance.偶遇，无意中发现注解：comev.来；acrossprep.穿过；横穿。“以横穿的方式来或去”一定会不经意间遇见什么人或是什么事物吧。例句：Ifyoucomeacrossanypicturesofmyfriendsfromhighschool,letmeknow.如果你发现我高中朋友的任何照片的话，请告诉我。108.comeapartattheseams–beupsetandlosecontrol.失去控制注解：comeapart是“破碎，分裂，瓦解”的意思，seam这里是名词“接缝，缝合处”。字面理解“接缝处分裂”。在口语中，我们经常说“揭开某人的伤疤”，如果某人缝好的伤口再次被揭开，那他一定非常痛苦，也非常有可能会非常愤怒地“失去控制”。例句：IalmostcameapartattheseamswhenIsawthetaxicabhitmycar.当我看到出租车把我的车给撞了的时候，我抓狂地差点失控。
一、品牌：能带来最终用户自动购买
首先，品牌能带来销量，销量使得库存周转更快。买空调你会想到什么？你会想到格力、美的，品牌就是让客户在做选择的时候第一时间想到。如果你是大品牌，就是一个很好的价值主张。在B2B（工业品）销售模式中，最终用户为了保证产品的质量和性能，对关键部件做品牌指定，要求生产商和集成商必须采用某品牌的零部件。例如：客运公司在向生产厂家购买客车时，会指定必须采用某品牌的客车空调；业主在建造办公大楼时指定必须使用某品牌的电梯。其次，大品牌的信任背书，经销商说服客户的成本更低了。客户采购工业品除考虑成本、质量、服务外，还有一个重要考虑就是降低风险：延期交货、故障和停机。由此造成的损失绝对是价格低不能弥补的，还会对当事人的职位和仕途造成影响。而大品牌是对客户利益的一个综合保证，让客户选择产品更加容易。IBM的销售人员向客户保证：我们的价格确实贵，但买了我们的产品你可以高枕无忧。一方面说明他们的产品质量过硬；另一方面即使有问题，你的领导也不会怪罪你，没有任何个人的风险，因为你已经买了最好的品牌。我有个朋友是做电缆业务的，这个行业的竞争十分激烈，前几年他的生意不温不火。疫情后生意反而大幅度提升了，原因是他做了许多医院的项目，而这些项目时间紧、要求高，业主根本没有时间做比较，直接选择供货和质量都有保障的大品牌。
2.1研发组织架构
通常企业会有几种架构模型，如职能型和矩阵型，如表2-2所示。表2-2企业组织架构模型组织类型描述优点缺点职能型组织（功能型组织）每个职能部门的成员具有相同的技能和职能，仅对自己的职能经理负责，适合生产和销售标准产品的企业职能分工，成本高效，专业化，技能提升不注重客户或项目，人们强烈忠诚于自己的部门。跨部门合作困难，效率低矩阵型组织项目经理对项目结果负责，职能经理为项目提供资源，共同为公司和项目的成功贡献力量，适合需要不断推出新产品的公司资源共享，有助于员工技能提升，注重客户，并能真正向客户负责双层汇报关系，沟通和协调复杂，员工的绩效考核办法比较复杂，资源经理和项目经理的权力平衡项目型组织项目成员在同一时间内全部投入一个项目，仅对自己的项目经理负责，适合以项目为主要业务的企业，如建筑业、咨询业等项目经理是项目的真正领导人，效率高项目间缺乏人员和知识的交流和共享，对项目成员来说，缺乏一种事业的连续性和保障近些年越来越多的企业逐渐认识到产品开发不仅仅是研发部门的工作，同时企业的研发组织趋势是更大规模、更细分工、更加专业、更多地区，导致更多的职能部门、更少的直接沟通机会、更狭窄的视野、更本位，结果工作效率不高，靠部门间信息的频繁传递来连接整个过程，无人监督全过程，无人对全过程负责，忽视客户满意度，组织臃肿。矩阵式架构相对扁平化，能够较好地解决这些问题，同时激发小团队的效率，所以企业采用矩阵型架构越来越多。（1）弱矩阵的特点是项目局限在研发内部，项目经理类似项目协调员，关键项目决策仍需职能经理做出，部门间容易埋怨和相互责备，如图2-1所示。图2-1弱矩阵组织架构（2）强矩阵的特点是项目经理关注整个产品开发过程，对项目的人、财、物有绝对的领导权，项目成员代表职能部门对项目进行承诺，绝大多数企业的项目经理均由资深的工程师兼任，如图2-2所示。图2-2强矩阵组织架构
第四篇：深度分销辨析
四、培训
1.培训的重要性在旧微商时代，有一个明显的问题：过于注重对代理商的心理鼓励，俗称“打鸡血”。如果对那些能够帮助代理商提升销量的技巧一窍不通，一味给代理商宣传未来愿景，引导代理商买房买车，无异于画饼充饥。新微商不同于旧微商的一点就是更多的微商品牌和团队开始重视培训，由公司出资给代理商培训，促进代理商成长。所以，能不能定期获得培训机会也成为意向代理商是否加入某个团队的重要因素。微商团队长应经常在朋友圈分享培训内容，解答意向代理商心中的疑问，展示公司的实力。2.怎么做培训我们在朋友圈发培训内容，目的是让意向代理商和代理商知道我们是实干派，我们的培训虽然也有“打气”“鼓励”等内容，但更多的是实在的、行之有效的方法。一个团队有不同的级别，不同的级别对应不同的课程。新人级别，我们有7天新人培训；中低级别，我们有对应的动销课程；高级级别，我们有管理课程。微商团队长要通过朋友圈展示团队的培训内容、培训流程、培训系统等，把这些实在的内容传递给意向代理商和代理商，让他们看到自己在团队成长的可能性。
39.How to Value, Buy, or Sell a Financial Advisory Practice:A Manual on Mergers, Acquisitions, and Transition Planning《如何估值、购买或销售一项金融顾问业务：并购与过渡计划指南》
在市场经济的企业兼并重组交易中，毫无疑问，无论是买方和卖方，还是其各自的财务顾问，都是围绕交易标的的价值和价格确定进行来回的尽职调查、访谈、计算及谈判的。可以说估值是并购交易最核心的问题马克·C.蒂伯吉恩和欧文·达尔博士所写的《如何估值、购买或销售一项金融顾问业务：并购与过渡计划指南》一书，对并购交易的估值，从实践理性的角度进行了剖析。如本书标题所提示的，本书主要从财务顾问实务的角度，对并购交易的估值问题进行分析。本书作者认为，并购交易双方的财务顾问是以并购交易的顺利达成为主要目标，因此如何客观、合理地对并购标的进行估值，影响并购交易买方和卖方达成最终交易的走向。同时本书作者也看到，并购交易的最终达成，最后取决于买方和卖方对交易价值的一致认可。所以本书也从买方和卖方的角度，探讨了交易双方对估值的不同实践需求，以及对财务顾问为满足这些需要最终达成并购而提出的相关建议。本书对并购估值的论述体现了作者辩证的方法论。作者认为，具体的估值方法，无论是收益法还是市场法等，都有不同的逻辑。但是即使各自的方法逻辑不一样其目的都指向一点，即证明并购标的持续稳定的盈利能力。因此，具体的估值方法存在较大差异，但是作为并购交易双方的财务顾问来讲，必须有全局性的眼光，从定性和定量两个角度，对并购交易未来的价值增长的稳定性进行判断、量化，并最终促使交易的达成。本书非常具有实用性，紧贴并购交易财务顾问的实务。作者写到，在很多并购交易中，买卖双方是交易的定价者，而财务顾问及其他并购交易的专业中介机构则是并购估值的验证和调整者。因此，无论是投行人士、会计师事务所，还是律师事务所，其所做的就是用专业的知识，对交易进行专业的尽职调查和财务调查，以外部人的角色，对并购交易估值进行评估。当然，本书并非事无巨细地论述财务和法律尽调手段及估值手段。作者本着授人以无水之鱼不如授人于水之鱼的观念，为读者呈现了以估值调整为基础的财务和法律尽职调查的基本方法。本书的实用性导向，也决定了本书具有案例与实操结合的论述特点。本书认为，并购交易无论规模大小，影响并购交易估值的因素都纷繁复杂。作者认为，仅仅将影响并购估值的因素无机地呈现给读者是不负责任的，也对并购交易的实践指导无益。因此，本书使用了自变量和因变量的方法，对并购交易中影响估值的重大因素进行一一总结，并且以案例应变的形式，简单、易懂地说明了各种因素对估值在实践中的不同影响。在并购交易更加频繁的当下，对于如何正确地估值及如何有效提升并实现并购交易的价值，专业财务顾问的作用越来越突出。面对复杂的并购交易估值，财务顾问需要快速、高效地掌握各种估值方法的核心，同时将其在具体的并购交易中付诸实践，那么，本书则是并购交易估值实践的上佳手册。
三、如何运作“贴牌产品”
顺达公司的刘总在当地是非常有实力的经销商，随着渠道网络和人员队伍的日渐壮大，刘老板的野心也日渐膨胀。2008年年初，他与当地的啤酒厂家合作，贴牌了一款叫顺爽的高档啤酒并独家经销。因为措施得当、定位准确，外加刘老板超强的市场掌控能力，顺爽啤酒在当地取得了很大的成功，一举成为当地高档啤酒的第一品牌，刘老板也因为这款贴牌产品的成功而再次夯实了自己在当地市场的领头羊地位。　　我们把刘老板的成功经验在这里和大家一起分享。
第19章​ 进言难
  
    
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