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一、网络媒体广告营销
我们在各大综合门户网站（新浪、网易、雅虎等）和行业门户网站（如装修协会网站）上看到的各种图片广告就是网络媒体广告。根据所在网站的知名度大小和浏览量等，广告费也会高低不一，像国内的一些大网站，其广告费用甚至比电视广告费用还高。一般都是一些知名企业和高利润的企业会在上面花钱做广告。我认为，这类广告适合大公司做形象广告，或是有新产品推出时做一阵广告，产品主要是以个人日用品为主。这种广告的优点是立竿见影，只要做广告立刻就能收到效果，缺点就是费用高。中小企业不适合采用这种方式，应当关注一些行业内的门户网站（如建材公司可以关注中国装修行业协会网站），这些行业网站的规模比较小，影响力相对较低，广告费用也会低得多，但对于行业内的宣传特别有效。如图1-4所示，中国建筑装饰协会的官方网站首页上布满了广告。图1-4中国建筑装饰协会的官方网站
8.6软件评审要素
8.6.1软件任务书评审检查要素软件任务书评审检查要素如表8-14所示。表8-14软件任务书评审检查要素序号章节内容1资源和进度软件项目组关键人员参加吗？开发进度要求可行吗2技术内容² 软件任务书文档内容是否完整和正确？编制符合要求吗？² 软件项目的功能描述正确吗？² 软件项目的功能分配、设计约束、可靠性、安全性、可维护性、质量保证要求合理吗？² 开发环境要求合理吗3项目费用开发经费的初步计划适当吗8.6.2软件需求分析评审检查要素软件需求分析评审检查要素如表8-15所示。表8-15软件需求分析评审检查要素序号章节内容1资源和进度² 项目组主要成员是否参加产品需求评审，确保与需求提供者达成共识？² 承担需求分析的人员安排合理吗？² 软件需求分析按进度完成了吗？² 配置管理得到了适当地实施吗2需求内容² 软件需求规格说明书文档内容是否完整和正确？编制符合要求吗？² 软件需求说明书、跟踪矩阵是否经过评审？² 产品需求到软件需求的跟踪关系是否正确和完整？² 需求规格说明与系统要求一致吗？需求规格说明描述清楚且无二义吗？² 软件的功能描述完整且正确吗？性能指标定得合理吗？接口描述、数据描述、开发环境、运行环境、可靠性指标符合要求吗？² 尽可能地列出了所有的不期望事件及其响应吗？² 是否存在计划等其他工作产品与需求变更不一致的情况？如果存在，项目经理是否在周报中对此不一致进行分析，并制定纠正预防措施3需求变更² 需求变更是否获得合法批准（影响分析、CCB决策）？² 需求变更时，项目组关键人员是否对变更的影响进行评估？² 当需求变更发生时，是否对受影响的配置项（项目计划、需求文档、项目计划等）做出必要的修订？² 当需求变更发生时，受变更影响的文档是否重新基线8.6.3软件概要设计评审要素软件概要设计评审要素如表8-16所示。表8-16软件概要设计评审要素序号章节内容1资源和进度² 承担概要设计的人员安排合理吗？² 概要设计按进度完成了吗？² 配置管理得到了适当地实施了吗2依从性² 概要设计说明书文档内容是否完整和正确？编制符合要求吗？² 该文档是否遵循了该项目已文档化的标准？² 是否采用了所要求的方法和工具来进行设计3功能性² 概要设计是否覆盖需求，与需求规格说明相一致吗？是否各部分的设计都能追溯到需求说明书的需求？² 是否明确设计任务及约束因素？所划分的软件层次结构合适吗？在软件的各层次中，各模块独立吗？数据流的描述正确且完整吗？² 业务场景是否充分？模块分解、模块划分是否合理？功能处理是否合理？集成顺序是否合理？² 如果项目中使用独立的可重用模块或者开发框架，需要描述在项目中使用它们中的哪部分功能，并且说明为何采用？是否对系统所需的关键技术做了说明？是否进行了设计？是否对系统的开发运行环境进行了说明？是否所有的设计决策都能追溯到原来确定的权衡因素？所继承设计的已知风险是否已确定和分析？是否对数据格式兼容性进行分析？考虑到以后新增较小需求的可能性，要考虑保留一定的扩展余地。业务流程在对用户数据进行操作时，是否考虑业务数据的唯一性、安全性、数据操作的合理性？是否所有的假设、约束、策略和依赖都被记录在文档了？是否对软件概要设计进行了同行评审4完整性² 是否以前的TBD（待确定条目）都已经解决？² 是否设计已可支持本文档中遗留的TBD有可能带来的变更？² 是否所有的TBD的影响都已经被评估？² 可能不可行的设计部分已不存在5一致性² 数据元素、流程和对象的命名和使用在整套系统和外部接口之间的是否一致？² 设计是否反映了实际的操作环境（硬件、软件、支持软件）？² 是否存在与需求矛盾的现象6可行性² 从进度、预算和技术角度上看该方案是否可行？² 是否存在错误的、缺少的或不完整的逻辑7数据使用² 所有符合数据元素、参数及对象的概念是否都已经标准化？² 是否还有任何需要的但还没有定义的数据结构，反之亦然？² 是否已经描述最低级别数据元素？是否已经详细说明取值范围8接口² 外部接口是否被正确描述？² 功能或业务之间的接口是否被准确描述？² 是否所有功能的输入和输出都被正确定义？² 是否所设计的框架，包括数据流、控制流和接口，都清楚地表达了？² 是否准确描述了并发任务直接的任务之间的创建、同步、互斥、销毁等关系？² 是否用户界面都被清晰和准确地描述？² 在与其他平台的交互协议中，业务流程中是否考虑对外来平台数据的合理性、合法性进行检查，有无保护措施9可维护性² 该设计是否是模块化的？² 这些模块是否具有高内聚和低耦合度？² 是否已经对继承设计、代码或先前选择工具的使用进行了详细说明？² 是否提供操作帮助功能10可靠性² 软件可靠性指标的分解、可靠性和安全性设计符合软件需求吗？软件可靠性和安全性设计准则、指南得到了充分的实施吗？² 是否已考虑非正常情况？是否所有的错误情况都被完整和准确地说明？该设计是否满足该系统进行集成时所遵守的约定？² 该设计能够提供错误检测和恢复（例如输入输出检查）？对一些关键性操作，是否有提醒确认机制，避免误操作？关键性操作包括手工删除话单、计费数据配置等。² 对一些关键性操作，是否有一定的恢复机制？关键性操作主要指手工删除话单、计费数据配置等，可让用户恢复，但要考虑到可恢复机制要占用较多的存储空间和较复杂的处理，因此对于可恢复时间要有一定的限制。² 对一些关键性操作，是否有操作日志进行记录，包括操作人、操作时间、操作数据、具体操作等？² 数据的处理是否具有可恢复性，当某个话单处理步骤异常，进行恢复后，后续的处理应该能够从断点处继续？² 软件处理上，是否有一定的容错能力，能够防止轻度的软件异常？² 对异常事件的处理合适吗11性能² 主要性能参数是否已被详细说明（例如实时、速度要求、输入/输出接口等）？² 有没有考虑出现性能瓶颈的时候，系统会做出怎样的反应？² 是否对数据的规模进行分析，主要是对系统和子系统的数据处理能力、数据承载能力的考虑12安全性² 是否对操作人员进行了分权处理，存在至少三种操作权限：无权、只读、可维护。必须考虑在本系统中应该提供对数据的哪些操作，这些操作如何进行权限划分和权限控制？² 操作权限是否可以维护，便于以后功能的扩充不至于对权限造成影响？² 用户无权限操作的功能是否明确，是否对用户不可见？² 是否考虑数据传递过程中的安全性，主要指有无校验机制，对传递过程中出现的明显错误有无相应处理机制？² 是否考虑数据的存储安全性，包括数据的存放周期、数据存放介质能力、多个数据存放点等？数据的存放周期依赖于存储介质的使用周期，如硬盘，超过一定的使用期后应及时更换。² 对重大的隐患是否考虑预警功能，包括磁盘空间、数据传送路径等8.6.4软件详细设计评审检查要素软件详细设计评审检查要素如表8-17所示。表8-17软件详细设计评审检查要素序号章节内容1资源和进度² 承担概要设计的人员安排合理吗？² 详细设计按进度完成了吗？² 配置管理得到了适当地实施了吗2依从性² 详细设计的编制符合要求吗？该文档是否遵循了该项目已文档化的标准？² 软件详细设计是否进行了同行评审？是否采用了所要求的方法和工具来进行单元设计3功能性² 是否已概要描述了设计单元的所有功能？是否对模块功能进行了详细的描述？² 是否全面描述功能组件的功能和相互关系？² 是否已描述重要的类/模块、重要的方法、重要的属性、重要的流程、重要的状态迁移？² 是否已详细说明开发方法，如开发环境和编译方式等？² 所使用的数据结构适合吗？² 确定的输入、输出和处理功能正确吗？² 是否正确地规定了分支，逻辑没有颠倒？² 所使用的算法适合吗4一致性² 数据元素的命名和使用在整个单元和单元接口之间是否一致？² 所有接口的设计是否互相一致并且和更高级别文档一致5数据使用² 是否所有模块/类的数据结构都被详细说明？² 是否所有修改共享数据（或文件）的程序都考虑到了其他程序对该共享数据（或文件）的存取权限6接口² 接口参数在数量、类型和顺序上是否匹配？² 是否所有的输入和输出都被正确定义和检查？² 是否传递参数序列都被清晰地描述？² 是否所有参数和控制标志由已描述的单元传递或返回？² 是否详细说明了参数的度量单位、取值范围、正确度和精度？² 共享数据区域及其存取规定的映射是否一致7可靠性² 软件可靠性、安全性设计准则和指南得到了充分的实施吗？² 是否执行输入、输出、接口和结果的错误检查？是否对所有错误情况都发出有意义的信息？² 对特殊情况返回的代码是否和已规定的全局定义的返回代码相匹配？² 是否所有的程序异常定义了适当的处理方法？² 对异常事件的处理完善吗8清晰性² 所有设计对象或过程的目的是否都已文档化？² 数据流、控制流和接口的单元设计是否已清晰地说明9可追溯性² 是否设计的每一部分都能追溯到其他项目文档的需求，也能追溯到更高级别文档的需求？² 是否从公司模块库或事业部模块库提取出可用模块？² 是否列出本模块可能输出的共享模块以准备加入模块化库10易测性是否提供了必要的调试支持要求，例如运行日志、Debug信息11性能是否模块/类的所有约束，例如过程时间和规模都被详细说明12可维护性单元是否具有高内聚度和低耦合度，例如对该单元的更改不会在该单元有任何无法预料的影响，并对其他单元的影响很小8.6.5软件编码和单元测试评审检查要素软件编码和单元测试评审检查单如表8-18所示。表8-18软件编码和单元测试评审检查要素序号章节内容1资源和进度² 承担软件实现的人员安排合理吗？² 软件实现按进度完成了吗？² 配置管理得到了适当地实施了吗2编码和测试² 程序代码与详细设计一致吗？² 编程格式符合规定吗？² 模块调试结果正确吗？² 对异常事件的处理适当吗？² 静态检查充分吗？² 单元测试用例正确吗？² 单元测试指标符合要求吗？² 程序单元在修改后，进行了回归测试吗？² 是否填写了单元测试记录单8.6.6代码走查评审要素代码走查评审要素如表8-19所示。表8-19代码走查评审要素序号章节内容1代码走查评审要素² 代码的注释与代码是否一致？注释是否是多余的？² 是否存在超过3层嵌套的循环与/或判断？² 变量的命名是否代表了其作用？² 所有的循环边界是否正确？² 输入参数的异常是否处理了？² 程序中所有的异常是否处理了？² 所有的判断条件边界是否正确？² 是否存在重复的代码？² 所有的文件名符合文件命名规范，见名知意。² 数据库中是否定义有bit类型的字段？² 常量是否全部大写8.6.7软件集成测试评审检查要素软件集成测试评审检查单如表8-20所示。表8-20软件集成测试评审检查要素序号章节内容1资源和进度² 承担软件集成测试的人员安排合理吗？² 软件集成测试按进度完成了吗？² 配置管理适当地实施了吗2测试过程² 《软件集成测试报告》的编制符合要求吗？² 软件的集成过程适合吗？² 测试用例充分吗？适当吗？² 测试结果与测试用例的预期结果一致吗？² 测试环境与运行环境相容吗？² 测试分析过程与结论正确吗？² 保存了测试用例、数据及相关程序吗？² 进行了必要的回归测试吗？² 问题报告单填写准确、清楚吗8.6.8软件配置项测试评审检查要素软件配置项测试评审检查单如表8-21所示。表8-21软件配置项测试评审检查要素序号章节内容1资源和进度² 承担软件配置项测试的人员安排合理吗？² 测试计划的安排合理吗？² 软件配置项测试按进度完成了吗？² 配置管理得到了适当地实施了吗2技术内容² 《软件配置项测试计划》的编制符合要求吗？² 《软件产品规格说明》的编制符合要求吗？² 对软件功能，性能的测试合理而又全面吗？² 测试方案合理且正确吗？测试用例全面吗？合理吗？测试数据全面吗？接口测试正确吗？测试环境选择合适吗？测试环境与运行环境等效吗？² 强度测试适当吗？可靠性测试、安全性测试合适吗？测试分析结论正确吗？测试结果分析方法适合吗？测试结果与预期的一致吗？
（一）从4P、4C到社群营销
在经典营销理论中，营销有四个要素，分别是产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）和推广（Promotion），这也是经典营销4P理论的来源。后来营销理论进化到4C理论，即消费者（Consumer）、成本（Cost）、便利（Convenience）和沟通（Communication）。如今，营销理论已经进化，我把它命名为AF（社群营销）。新营销=社群营销，英语简称AF（AssociationFansorAssociationFriends）。社群营销就是借助社群工具把用户大规模地组织起来，线上线下不断地为用户做贡献，要么把用户培养成朋友，要么把用户培养成粉丝，培养用户对品牌的忠诚度，构建供需一体化的产业价值链，奠定长期交易的基础。社群营销的职能：让品牌和用户之间由弱关系变成强信任关系，构建持续交易的基础，提高品牌忠诚度和复购率。如何构建信任关系？品牌要让用户来膜拜你！——粉丝关系品牌要么值得高度信任，让用户来支持你。——朋友关系
一、岗位分析
根据组织机构与岗位设置，划分专业类岗位（岗位组），分析岗位各职级承担的主要任务，明确专业类岗位的划分及各职级任务。
8.要改变“家长制”管理
有了国际化的人才，有了先进的管理制度、流程，有了模式、战略、定位，为何国内的很多企业还是问题重重？一个关键问题是，国内企业的意识深处还是“家长制”。一个良性企业，首要条件是它必须是一个有机体，这意味着每个细胞在自己运转、创造、更新、治愈自己，迎接挑战、自主解决问题。而“家长制”意识是在扼杀每个细胞的这种自主能力、活力、生命力。因此有机体这个整体就会得病，运行受阻。这个“家长制”意识，不仅是指企业的老板、创始人，泛指各个部门岗位上的管理者（实际上每个人都一样，只不过非管理者的“家长制”意识影响不到工作，但会影响他的生活、家庭）。“家长制”意味着权威意识。它的运作是以权威为核心，而不是以每个个体的自主意识。这体现在管理者的傲慢、独断、偏见，以及下级人员的依赖、懒惰、推诿、蒙骗、得过且过、阿谀奉承、钻营、把赢得上司的欢心当作工作目标，谁也不会主动去创新、越雷池一步，以及逃避问题、逃避责任。假设一家5000人的企业，那么也许有4900人的作为“人”的能力无法发挥，成了机器甚至必然还带有破坏性作用。对应的是，假设一家有机体般运作的企业同样是5000人，那么就有5000人在面对问题、解决问题、创新、承担责任、发现问题。人是核心资源，其真正意义不正是如此吗？什么是这里说的破坏作用？一个人在无法像活的细胞一样自主运作的时候，很快就变成了企业的癌细胞。他的问题比如抱怨、怠工、欺骗、不严格执行制度流程，利用公司资源谋私利，以个人利益为中心的公司权力斗争，不胜任却靠关系维持甚至高升等无数类似情况。这样的企业，怎能生存的好，更何谈发展？所谓“诸葛亮会”式的讨论就是典型的“家长制”意识的表现之一。“诸葛亮会”意味着，我作为老板或管理者很谦虚，虚怀若谷、求贤若渴地向大家求计求策，可是意识深处却是，你们把主意、点子告诉我，然后我回头再考虑斟酌。这意味着根本无法展开深入的讨论，“诸葛亮”们只是摆摆自己的观点及理由，何谈共同的讨论？可是，没有头脑风暴式的、身份平等的、无恐惧感的讨论，怎能把问题一层层地深入挖掘下去呢？怎能看透问题的本质和根源？老板或管理者回头自己斟酌，只不过是一个选择权衡的过程。几个“诸葛亮”一起讨论问题，犹如麦肯锡顾问们那般的思考和讨论，与每个“诸葛亮”摆出自己的问题后走人，然后老板自己琢磨，有天壤之别。“家长制”，意味着意识深处的上下级、高低尊卑的观念。这是一切问题的核心。与西方企业对比会看得更加清楚。西方企业虽然也有上下级、层级管理体系（这是当然的，即便是扁平化和结构化也不免含有管理层级的因素，只是简化了而已）。但是，在上级和下级的内心，没有高低尊卑的观念，或者说很淡薄。“家长制”管理，本质上是命令的传递，然后附在命令之上的是恐惧和奉迎中的虚假信息。任何人对问题的看法都是带有自己视角的偏见的。因此，问题的真相是通过讨论，从对方的观点的背后的出发点、背景中看到自己的偏见，从而不断地修正、去除自己的局限，最终大家共同看到了问题的真相。而不是一个人在众多的偏见中，挑选一个真相出来。因为这个挑选的人同样是带有偏见的，不是吗？认为自己的观点就是对的，这是人的意识进化中的一个较低层次，即将自己的观点、观念与自己“合一”了。自然会觉着：你批评他的观点，就是在对他的挑衅和不敬。因此，“家长制”管理中，无人敢对“家长”说：“我觉着你错了。”更不敢指出：“你那是局限和偏见，你带着傲慢、自负。”最终，企业问题的核心是人的问题。人的问题是其观念、意识的问题。那么，我们的意识中都装着什么呢？
3.生产成本的控制分析与节约
在整个供应链活动中，生产制造是主要内容。从订单接收那一刻起，即代表着生产制造的开始。它经历了生产计划过程、原料的采购过程、到料与存储过程、物料运输过程、生产制造过程、产品的进仓与存储过程、产品配送过程，每一个过程都会有其自身的成本费用。利用VSM工具，能把每个过程中的操作细节提取出来，并显示它的成本空间。（1）生产计划过程成本。第三章里，我们重点讲述了生产计划的制定流程。而在实际的生产计划过程中，通常会因为业务部对交付的施压，导致订单的响应度要求高，不存在“订单封冻期”。“订单封冻期”的存在不代表订单响应度低，它是要求订单的交付时间提前与客户做好约定，遇到紧急订单时按紧急订单流程执行。而这个“订单封冻期”对于生产计划来讲，有稳定生产计划的作用。因为生产计划的计划周期与回顾周期与“订单封冻期”一致，这样能有效地使生产计划在这个周期内保持计划的准确性和执行度，不让生产计划因为订单的新增和交付时间的频繁变更导致频繁变动。频繁变动的生产计划不仅对计划本身的执行度不利，还会对后续的原料计划，生产制造乃至配送物流的规划造成影响。如果企业本身是利用ERP系统进行MRPⅡ运算的，没有“订单封冻期”将无法运行MPS和MRP。另外，在生产计划中，生产计划人员本身所掌握的信息也会对生产计划的制定造成成本影响。如生产计划人员对订单信息掌握不全，没有对所交付的产品的类别与时间做出分析，进而采用部分的订单做生产计划。所制定的生产计划的特点将是：产品类别较多，同一条生产线所生产的产品每天都不一样。这样最直接导致的成本浪费将是换线成本较高。总的来说，在生产计划制定过程一定要结合计划的实际特点与分析所掌握的信息量，在计划的执行度高和稳定性高两个方面出发制定和改善生产计划，配合生产车间对计划的可操作性与效益性进行评估。只有这样，生产计划才能在成本效益上发挥它的作用。（2）原料的采购过程成本。生产计划确定后，接下来就是从生产计划推导出的原料采购计划。在整个原料采购过程中，最直接的影响成本的环节在于原材料的价格。而采购部自身的最大运营目标也是所采购物料的价格问题：通过供应商的开发、审核、询价、比价、确定供应商等环节，以最低的价格采购性价比最高的材料。而且还要时刻关注市场动态，重点关注市场供应波动较大的原材料，在市场价格低时提出是否囤料的申请，对于价格高时提前做出预警。这样既有利于财务对产成品价格的控制，也有利于生产计划按原料的价格波动实施生产量的调整，使生产的产品在原料的价格上占据市场优势。总的来说，原料的采购过程必须按生产计划所推导的物料计划进行，采购市场上性价比最高的原材料。同时关注市场动态，及时向财务及生产计划人员反馈市场信息，以财务的角度和订单的趋势审视原材料的采购问题。案例12-2囤料的困惑2016年，是某企业生产计划人员对于原料计划最困惑的一年。因为2016年原料市场波动实在是太大了：原料市场一会儿缺货严重，一会儿货源充足，而且每次缺货的时间都长达一个月。在当年的9月份，生产计划人员再一次接到采购员的电话：“我收到贸易商的消息，原料A市场即将又迎来供应紧张的局面。他们现在手头上还有货，而且价格还可以，如果现在一次性，还可以打折。你们现在看看生产计划、仓库的库存量和存储位置，告诉我大概可以在未来1周内接收多少A物料？”生产计划人员挂电话后就开始了解情况。但在了解情况的过程中，他脑子里不停地出现几个问题：物料该囤还是不该囤，是我说了算吗？之前囤过那么多次物料，从成本上看，我是囤对了还是囤错了？万一囤料给企业造成资金周转的困难，我岂不是要负很大责任？面对这些问题，生产计划人员完全没心思处理采购提出的囤料事情。因此，他根据囤料会产生资金成本的原理推导，找到财务的成本会计。与成本会计及采购员共同组成一个小组，综合评估原料市场的走势、原料的采购成本、囤料成本、在压资金、资金周转成本等多个方面，一起确定原料是否该囤？思考：结合本书的内容，生产计划人员是文员吗？生产计划人员的职责是什么？（3）到料与存储过程成本。拉式生产里，JIT是代表。对于原材料来讲，能实现JIT到料等于企业做到了零库存，这是效益最高的成本节约方法。但在实际操作过程中，JIT到料是企业追求的一个目标，在这个目标实现前，整个到料操作与存储过程的不断优化才是成本节约的实际操作方法。到料后涉及物料的卸货与转运过程，企业在此过程中尽量发挥IT系统的辅助作用，使整个到料信息实现系统平台的共享，减少因为信息沟通不畅带来的沟通成本与劳动成本。另外，在物料的存储上，定期盘点与回顾物料的存储时长，利用系统对库存状态进行监控，对于所存储的物料设定回顾与重点监控时间点，提前对物料进行滚动关注与分析，以减少呆滞物料的存在。对于过期的物料，通过与技术人员确认的方式，确定原料能否被使用或走报废渠道。总的来说，在到料与存储过程中，要善于利用系统对物料库存状态实施定期回顾与监控，不能让品质状态处于无人管控的状态。只有这样，原材料才会被最大限度地使用，减少因物料呆滞而造成的成本浪费。（4）物料运输过程成本。这是一个纯粹的物料空间转移的过程，这个过程本身不产生增值服务。在这个过程中，如何使物料运输更加顺畅、如何能有效地使用运输设施，将是它在成本上的重点。如何使物料运输更加顺畅？首先，确保仓库取货顺畅，整个仓库的布局及库位的分布符合“人流”和“物流”的规划，存放货按“先进先出”的原则设置与操作。另一个更有利于物料运输的是尽可能把物料状态提前做出变更，或使用液态化、储罐式进行存储，这样可通过管道与阀门实现物料运输。其次，工厂内部整个物流运输路线的规划，使用工厂与仓库的分布和工厂内部其他物流的方向来设置配送路线，让配送过程更加顺畅，提高配送效率。在如何有效地使用运输设施上：首先，要对所使用的设备进行“承运量”的评估，对每次的配送量做出调整，最大限度地利用设备资源。同时，为了加大设备的使用效率，日常的设备维护按要求执行并做好日常的维护与保养，确保设备以最高效的状态运行。其次，有效地利用设备运输的“回程资源”，即设备的使用不仅仅是从单个方向考虑它的使用，还可以考虑与规划设备在回程上所能操作的事项。如物料运输到车间，可顺带把车间当天所需要进仓的产品运送回仓库，或辅助车间对物料进行位置调整，以减少车间对设备的占用时间，提高设备的利用率。（5）生产制造成本。生产制造过程中的成本，从构成制造成本的各个要素，在它实现生产制造过程中的作用与产品之间的关系中，寻找节约的方式。​ 材料费用。对于用于直接生产的材料费用，除了从价格上最直接降低成本外，还有另一个成本架构，即包装物。结合产品自身的特点，在市场上选择合适的包装物并不断地开发新的包装形式或规格，再考虑产品在转运过程中会遇到的问题，最终做出选择。企业在根据产品特性和成本做出的最终包装形式的变更，是需要业务部尽最大努力推行和实施的。在整个产品的包装物的筛选过程中，还要特别注意的尽量选择一些大包装的、外包装能循环使用的，如吨箱（内包装一次性使用、外包装由包装物提供商回收并循环使用），这样可以减少搬运的频率及减少人员管理的费用。​ 人工费用。它是由直接的生产使用人员决定的。因此，提高生产效率是最有效的降低成本的方法。生产效率是衡量一个企业的生产要素（资源）使用效率的重要尺度，即在材料、劳动力和生产设施等方面花费相同的成本，能够生产更多的产品。第一，优化生产工艺，解除瓶颈生产工序。在10个生产环节里面，只要1个环节效率低下，其他9个环节的努力都可能解决不了进度落后的问题。因此，根据整个生产工艺及生产工序，对每一个工序进行操作分析，抽取其中的核心部分，对其他辅助操作进行优化。抓住瓶颈工序不断改善，是提升效率最重要的法宝。在这个过程中，旧的瓶颈解决了，可能又会产生新的瓶颈，生产车间人员应该配合工艺技术人员不断消除瓶颈，持续推动工艺优化，实现生产效率大幅度提升。第二，根据生产任务的轻重，合理安排生产班组人员，以降低员工的加班工时、提高单位加班工时的工资和合适产线的生产分布等，确定生产所采用的是三班两倒、三班三倒、四班三倒等排班方式。目的是提高员工的生产积极性的同时，让员工的技术有提升的时间。第三，结合企业自身的排班特点及产品的生产方式，制定相对应的激励政策。对于追求生产数量的，计件是否可以加快生产速度？对于大吨位的产品生产，制定超产奖是否有利于生产量的提升？同时，在整个生产操作过程中，还需要制定一系列的奖惩措施和设定主要的考核指标，让不同岗位上的人最大限度地发挥能力，正所谓术业有专攻。通过技能库的建立，让员工参与生产过程，注重自身技能的提升。定期组织团建活动，提升员工的凝聚力和士气，最终作用于生产效率的提高。第四，提高设备的使用效率，尽可能多地采用机械或智能化设备代替人为操作。对于企业的现有设备，除了通过日常的维护与保养提升设备的使用寿命与效率外，还要多接触先进的设备，引进适合企业生产发展的设备来满足生产的需求，提高生产效率。在引进新设备或对生产车间进行设计时，以生产工艺流程对生产车间的内部布局进行规划，从物流的方向结合操作的便捷性考虑设备的投放点。这样能提高现场的操作效率，进而提高生产率。​ 能源费用。对于生产制造过程中使用到的一些能源性材料，如水电汽，生产经理只有清楚了解各生产车间所用到的水电汽的实际数据后，才能从标准的工艺技术角度分析数据是否合理。因此，生产车间应该想办法对车间所使用的能源性材料进行数据的读取，只有这样，才能有更详细的数据分析与支撑生产成本的核算，寻找问题点并加以解决。另外，能源性材料最大的特点是容易“跑冒滴漏”，因此在日常生产过程中应加大对设备管网的巡检，杜绝“跑冒滴漏”，减少浪费等同于降低生产成本。在能源性材料的使用过程中，注意统计与分析其使用的高峰，让生产计划结合波峰波谷的时间段制定，有效利用能源，减少因为波峰期能源的调度问题导致的生产性停顿，进而影响生产效率。生产能源费用使用分析表如表12-4所示。表12-4生产能源费用使用分析表序号生产能源标准单耗实际单耗差异量差异分析备注1水2电3汽​ 系统的开发。开发和使用IT系统，如ERP。利用它的数据高效处理能力和所拥有的信息共享平台，既可以减少辅助性的生产系统人员，提升操作的效率，又可以充分利用系统的特点，减少信息沟通的成本，如办公用品A4纸的使用等。同时，可以利用系统发挥监控的功能，对于生产上的任何异常都可以第一时间向不同的责任人员提出预警，让相关的技术人员第一时间知晓问题点并做出相对应的处理，减少不合格品或呆滞品的产生。低值易耗品是企业里消耗得最快、使用得最多的生产备件。因此，对于此类物品，首先考虑的是质量，减少因为质量问题导致的设备损坏，进而影响生产进度。同时，利用各生产车间对低值易耗品领用类别的分析，统计出使用频率较高的类别，有针对性地改善其质量，或分析造成使用频率高的原因，对整个设备和操作工序做优化处理。（6）产品的进仓与存储过程成本。这个过程跟物料运输过程一样，也不产生任何增值服务，并且整个成本过程与节约过程也与其一致。唯一不同的，也是成本控制最大的一个方面，就是库存。首先，库存量的多少，直接影响企业的在压资金，它会使企业的资金处于静止状态，使资金价值得不到充分的利用。其次，与之相关的库存周转率。库存周转率对于企业的库存管理具有非常重要的意义。比如制造型企业，它的利益是在资金→原材料→产品→销售→资金的循环活动中产生的，如果这种循环很快也就是周转快时，同额资金下的利益率也越高。因此，在整个产品的存储过程中，要注重库存产品的“健康度”。尽量做到按订单安排生产和定期回顾安全库存；定期统计已备货但未发货的产品清单并推动发货；定期对库存产品的库龄进行统计，分析库龄较高的产品产生的原因，同时推动销售；根据对呆滞品的跟踪，结合生产计划与销售计划推动它的处理。（7）产品配送过程成本。按订单要求，企业根据自身的物流特点和所规划的路线，把产品按要求送达客户手中的过程。它所涉及的整个操作成本是《销售出库单》的物流分配、产品的装车搬运过程、物流信息的跟踪及物流运输费用的核算。同一路线的客户在同一天进行前后送货，减少二次运输造成的浪费。但此过程一定会因为资源的问题导致不能满足所有的送货需求，此时需要业务员提供支持，对于不在同一方向或路线的配送客户，做延迟送货的沟通处理。而在产品的装运过程中，设置一定的装运平台及使用合适的工具，能有效地提升整个装卸效率。利于同一个物流信息跟踪系统或平台，能有效地降低因反复沟通所带来的人员成本。
第二节：主题修炼：让你的简历在成千上万份中脱颖而出
一、一份好的简历，20年前就价值年薪10万不管时代怎么进步，人工智能怎么发展，想要找工作，第一件事都得写简历。简历好比一份产品的广告和说明书，既要在短短的篇幅把自己的形象和其他竞争者区分开来，又要切实地把自己对于企业的价值表现出来，有力地把自己推销出去。简历就是帮助求职者获取面试机会的通行证。想起二十年前，大四下学期，我们满怀憧憬，开始懵懵懂懂涉入职场的第一步：写简历。我们班47人，无一例外都是套用网上的模板，姓名，专业，特长，荣誉。唯一的区别就是有人详细点，有人排版好点。只有一位牛人，他的简历是故事型的。我们的简历都是从大一开始写到大四，而他偏偏来了个倒叙，从最近的经历开始写。后来在职场历练这么多年，我才发现，其实这是成熟职场人士写简历的基本叙事顺序。而且，我们大多数同学只是在经历中叙述做了什么，就是记流水账。而这位牛人，他就讲了三段故事，而且每段故事都取了一个很好的标题，比如“全国大学生仅有4人拿到的奖，其中有我”。他用了一个很好的主题：故事。所以，在我们同学基本都拿2000工资的时候，他就被一家世界500强录取，转正后第一年就是年薪10万。二、知己知彼，百战不殆世界500强怎么看简历——摘自《世界500强企业面试实录与面试试题全案》花旗中国区人事部门招聘经理：求职者首先需要换位思考。希望看到的简历：求职目标明确；一页纸的简历；感觉很舒服。英特尔中国区招聘经理陈女士：中英文对照或全英文书写。希望看到简历：清晰明了；主要工作经历与申请职位相关；英语能力；负责任、诚实的简历。贝塔斯曼集团HR总监吉先生：不太喜欢美化简历的人，花哨不被看好，降低信任度；简历或许应该反映他该做的，而不是他不该做的。爱立信人力资源部副总裁牛女士：希望看到简历：不肉麻；目的性强；表述简洁平实有力，语言清晰；逻辑性强。联邦快递公司亚太区副总裁：简历不能太夸张，也不能太平淡。要花时间突出自己的不同之处。简历中要阐述三个问题：为什么申请这份工作？为什么你适合这个工作？未来你怎样为公司做贡献？三、F视觉化法则，好的简历主题真的很重要企业经理如何筛选简历？他们是在浏览，不是在阅读；他们多是竖着浏览，而不仅横着看；他们多是寻找关键词，而非逐句分析；他们关注简历的内涵，而不仅仅停留在文字的堆砌；他们干的不仅是脑力活，而且还是体力活。2-3：平面阅读“F视觉化法则”企业经理们看简历的习惯完全符合“F视觉化法则”。这条原则的发明者尼尔森，他是谷歌的一名视觉平面设计师。在长期的工作实践中，他发现一个规律：网民阅读平面媒体（电子书，网站等）的视觉习惯呈“F”状。（大家仔细看上图，颜色突出的标记部分）往往阅读第一行的时候，会从左到右，一条长横线。阅读第二行第三行的时候，还是从左至右，但是横向不会那么长。再接着，就是竖线向下，呈快速浏览状态。这个法则给我们撰写简历的启示是什么？简历要有鲜明的主题，而且主题、主要观点和关键信息，需要呈现在页面的“F”位置。四、这些简历主题，建议你多用​ 主题1：专业能力这是第一个要突出的主题。关于这个主题，如果一味站在自己的角度来思考，常规的做法就是，应届毕业生突出自己的专业成绩，跳槽者突出自己的工作成绩。求职者要换角度来理解：企业为什么要强调专业能力？如果弄懂了这个问题，简历就会写得更有高度和深度，这就是底层逻辑。企业设定了哪些岗位，需要多少人员，这叫定岗定编，也是我们在招聘广告上看到的内容，比如招聘电气工程师，2人，这是冰山之上的显性部分。有的企业做得细致一点，会把相应的岗位职责放在招聘信息里。至于这个岗位属于哪个部门，在部门里面属于什么层级，在公司里面属于什么地位，这个岗位的能力要求分为几级，每一级的具体要求是什么，这个岗位的晋升通道是什么……类似这些问题，都埋藏在冰山之下，而它们往往是最值得关注的问题。这些问题即使你入职了企业，如果不是从事人力资源、学习发展等类似部门，如果你不是一个有心人，还真不一定会去认真了解。但是，这些问题往往是最值得了解的。撰写简历的时候就懂得这个逻辑，如果你是应届毕业生，你是在高维打击你的竞争对手。如果你是职场精英，那么你已经开始傲视群雄。举个例子。中国移动对门店营销代表的岗位能力分为三个级别：新任、发展和优秀。每个级别的能力维度相同，但具体能力要求不一样。比如对专业技能的要求，新任阶段重在业务知识、销售技巧和客户服务，发展阶段重在重点产品推荐、捆绑营销和一般投诉处理，优秀阶段重在结构化表达、学习总结和新员工指导。如果我们懂得了背后的逻辑，撰写简历的时候，就会突破传统的做法，不再笼统强调自己是市场营销专业，做了多少年销售等，而是更深层次突出自己的专业能力，比如销售方面的能力，捆绑营销的能力（如果招聘岗位是“新任”营销经理，你的这个能力已经在企业岗位能力字典的“发展”阶段了），结构化思考的能力（在企业的能力字典里面，这个是“优秀”的能力了）。企业拿到这样的简历，你说会不会心动呢？也许你会说，这相当于开卷考试了，我们去哪知道这么详细的标准答案？认知突破了，自然会有答案。凡事多问“为什么”，深挖“有什么”，不局限于自己看到的部分，就是突破的路径。比如我们看到一则招聘信息，不仅要关注到岗位职责，岗位有多少人，还需要做个有心人，去企业的主页认真搜集企业的简介、组织架构、经营年报、历年招聘信息等，结合互联网上的各种新闻报道，你自然会分析出更有价值的信息。即使得出的答案细节与企业的标准答案不一样，但是你的维度升级了，你挖掘得更深了，这就是优势。2-4：优秀的简历在专业能力描述上有和不同？​ 主题2：创新能力这个时代每天都在拥抱创新、适应创新、迎接创新。自1935年以来，标准普尔500指数的成员寿命已从90年下降到不足20年，而且还在持续缩短。按照目前的更替速度，不到10年之后，在标准普尔500指数的全部成分股中，将有75%会被新面孔所取代。被标普500指数抛弃的大多数股票最终将被人们彻底遗忘，或是被竞争对手收购，或是被新品牌所替代。在这些失败的公司中，不乏RadioShack、西尔斯、康柏、雅虎和戴尔等昔日的超级品牌。当年的大公司也有可能被赶出标普500指数，比如惠普、盖璞和卡夫·亨氏。有的大品牌正在沉沦，比如捷豹、路虎、克莱斯勒、全食和美国在线等。有失败，就有成功。2023年8月，华为Mate60Pro手机发布，持续实现了13000多个零部件的自主生产、4000个电路板的国产化，也孕育出了可以取代国外芯片的麒麟9000S芯片。墨子号”量子卫星、中国“天眼”、北斗卫星、天宫一号、C919国产大型客机、复兴号中国标准动车组、港珠澳大桥、蛟龙号深潜器……这些独立研发的大国重器，标志着我们国家的创新能力正在逐步提升，对企业和人才的创新能力的要求也在与日俱增。据中国青年报报道，托举“力箭一号”的青年团队平均年龄才30多岁，三年研制出我国迄今最大固体火箭。中国科学技术发展战略研究院发布的《国家创新指数报告2022—2023》显示，全球创新格局保持亚美欧三足鼎立态势，科技创新中心东移趋势更加显著，中国创新能力综合排名上升至第十位，向创新型国家前列进一步迈进。撰写简历时，突出自己的创新能力非常有必要，特别是针对市场营销、产品研发、策划、管理潜才等岗位。​ 主题3：沟通能力撰写简历和面试问答，就是在沟通（书面沟通和口头沟通）。只不过，在争取面试的环节之前，把“沟通能力”凸显在简历的主题位置，更能体现我们的优势，能争取到更多的展示机会。拉勾招聘基于对874位企业HR的调研结果，发布了《2023年招聘市场HR群体洞察报告》的调查报告。报告显示，超过一半受访的HR每天需要查看100份以上的简历，73%的HR认为简历中的“重点优势”非常重要。另外，在职场软技能方面，77%的HR认为求职者的“沟通协作能力”至关重要。2-5：《2023年招聘市场HR群体洞察报告》截图（数据来源：拉勾招聘大数据研究院）如何在简历中突出“沟通能力”主题呢？首先在个人概述或者简历的开头部分，要有“沟通能力”的关键词。其次，要针对沟通能力做相应的维度拓展，比如与客户沟通的能力，与团队成员的沟通能力，领导能力，书面表达沟通能力等。最后，还要针对需要重点表述的沟通能力维度，举出真实的案例进行见证。​ 主题4：团队合作飞机是谁发明的？莱特兄弟。宇宙飞船谁发明的？你会感到茫然。电灯是谁发明的？爱迪生。LED灯是谁发明的？网上众说纷纭。社会发展到今天，分工越来越细，没有哪一家公司不重视团队合作。特别是互联网大厂，更加重视团队合作。华为面试的经典题目包括：“你是如何解决团队冲突的？”“你是如何处理紧急情况和紧迫任务的？”“如果你同时面对多个紧急项目或任务，你会如何处理？”“你遇到过难以解决的问题吗？你如何应对？”“当你的项目进度被迫延迟时，你会怎么应对？”，回答以上所有问题，都有一个标准选项：团队合作。面向国企、互联网大厂、大型外企等单位求职，撰写简历时突出“团队合作”主题，会更加吸引人，更能引起注意。​ 主题5：管理经验千万不要说自己是应届生，还没出社会，何来管理经验？也别说自己一直从事专业技术岗位，根本没有管理的经历。简历中突出“管理经验”这个主题，会给自己赢来更多机会。如果是应届毕业生，除了增加意向岗位的说服力，还能拓展到企业管理储备人才岗位；如果是职场精英，还可以拓展自己的职业赛道，从专业走向管理，何乐而不为？​ 主题6：充满活力“职场35岁现象”“中年职场危机”“996”……这些词语我们耳熟能详。我们不去辩论，到底哪个职场年龄段更值钱，或者工作时间应该怎么安排才合理。这些词语的背后，透露了一个信息：职场需要更有活力的人。不管我们是应届毕业生，还是准备转行或者换公司发展的职场精英，简历中要透露出蓬勃的朝气，要告诉阅读简历的读者：我是一个充满活力的人。​ 主题7：热爱岗位唯有热爱，不可辜负。热爱的事情,它很美好,面对困难，你不会放弃；面对不理解，你不会屈服。热爱不可辜负,它需要自己好好的守护。热爱自己的企业，热爱自己的工作岗位，这些不会写进招聘信息，但它们会写进企业的企业文化和核心价值观。只有热爱工作岗位，才会激发出无限的动力和创新。热爱同时还是忠诚的关联词。所以，在简历中突出“热爱岗位”的主题，会给企业面试者传递一种信息：我会稳定持续地创造价值。据研究表明，只有２３％的人能在半小时后大体描述它所看过的简历上的具体经历和职位。他们只有一个对简历主人的总体印象。以上7个主题可以根据目标企业、岗位，结合个人实际情况，灵活使用。总而言之，总体印象很重要，期待大家在简历中给潜在雇主留下一个光辉的好印象。
（三）促销员着装标准规范
（1）头部帽子或头巾：应将前额及两鬓的头发整理到帽子或头巾内部，如果是头巾头戴好后用双手整理出头巾两个边角，两角的长短余度应大体一致，头巾不能反戴。长发应将辫子盘到脑勺后或用发套将头发盘好。若头巾洗涤后变软，应及时将其熨烫平整。（2）短发需要将鬓角处的头发整理到耳后。（3）衬衣：衬衣应干净、整洁、大方、得体，特别是袖口、领口处；袖口要系紧，防止为顾客拿取货物时有皮屑脱落，内衣领口不得高于工装衬衣领口，且衬衣内禁止穿深颜色的内衣。工装衬衣要勤洗勤换，保持整洁干净。注：应穿公司统一发放的夏装，冬季、夏季工装不能混穿。（4）围裙：应根据个人身高调整围裙的高度，围裙的裙绳要根据个人调整松紧，不能太紧或太松。围裙要勤洗勤换，保持整洁、干净。（5）口罩：先检查口罩的反正面，将有软肋的一边向上，口罩戴好后用手将软筋与鼻梁之间捏紧，确保密合度，口罩必须将口、鼻全部遮住。（6）工牌要统一戴在左胸前，要求佩戴平整，不能反戴。（7）裤子：应穿深色的长裤，夏季不允许穿高于膝盖以上的短裤,如果穿裙子，高度应不高于膝盖以上5厘米，严禁穿着超短裙上岗。（8）鞋：不允许穿拖鞋或赤脚上岗。
七、网站自然排名表
表7-7网站关键词自然排名表注解：该表每周统计一次，用于检查优化中的关键词排名，对于优化工作具有指导作用。
五、信息来源
在今天信息环境下，有很多来源帮助销售人员获得有关客户高层的信息。以下列出部分信息来源：客户公司网站。这是最重要、最主要的信息来源。浏览客户公司网站内容，特别是公司介绍、业务介绍、公司年报、公司新闻等，能让你了解大量的第一手信息。网上搜寻。只要你在百度、谷歌等网站上搜寻，就能获得大量的信息。另外，通过有关的专业、行业网站，能获得更有针对性的信息。这里要特别留意收集针对客户高层的采访、报道或客户高层写的文章，从这些方面能使自己对客户高层有更深入的了解。在与客户高层面谈时，你向他提及采访、报道内容或他写的文章内容，就能让他知道你很专业，很尊重他而不是吹捧他，才会在网上收集资料。去客户公司实地了解。如果你认识客户高层公司的人，或者通过拜访客户高层的下属（注：约见他们比约见客户高层要容易很多）进入他的公司，你就能获得很多你想要的真实信息。如可以在接待厅看到组织结构、客户高层介绍等信息，也能够获得客户公司的文化、员工素质等信息。当然，你也可以通过与你面谈的人了解客户高层的信息。向与客户高层熟识的朋友了解信息。要注意两点：一是要特别重视向对客户高层有影响力的人了解信息。二是了解的信息要详细、具体，而不是笼统的信息。这里有一个技巧，就是在请他介绍客户高层的情况时，请他列举一些案例。例如，如果这人是客户高层大学的同学，你向他了解客户高层的信息时，他说客户高层在大学时学习很勤奋、自律。这就是笼统的信息。但你让他举例说明时，他说客户高层在大学里都是早上6：00起床，晚上自习到12:30才睡，即使在冬天最寒冷的时候也是6:00起床跑步，晚上洗冷水澡，从未改变。这就是具体的信息。他说客户高层很热心，这是笼统信息；但他举例，有一次同学病了，晚上2：00客户高层还与另外两个同学将这位生病的同学送到医院急诊，并陪了一个通宵，第二天一早还打电话给这位生病同学的家人，等等。这些情况就是具体的信息。通过这些具体的信息，你是不是感觉客户高层在你的脑中的形象清晰、生动起来了？客户高层的自传。如果客户高层有出自传，一定要找来看看，这能够让你对客户高层有一个全面、深入的了解。


6.​ 等时机成熟我再做

情景再现：您和经销商交流的很深入，但要促成的时候，经销商说：我想再等等，等你们知名度再高点，市场再成熟点的时候，我再做。情景分析：1、做知名品牌利润低，做新品牌销量小，可经销商偏偏希望新品牌有知名度，好卖货，又能多赚钱；2、有的经销商会打小算盘，等别人把某个牌子做的差不多的时候，凭借自己的资金实力，抢过来；3、客户还没有完全心动，给你打太极，先拖着。解决要点：1、讲解品牌成长的规律，新品牌利润高，厂家的支持也大，这样，才能和厂家共同成长，实现公司的跨越式成长；2、市场的真相是：品牌有了知名度，想经销代理的就多，不一定有机会；3、做公司，就要有慧眼，挖掘有潜力的品牌，给企业雪中送炭，而不是锦上添花。异议解答：1、我理解，做生意谨慎点比较好，当然也不能太谨慎，否则就会错过很多机会。很多牌子的发展初期，并不被人们看好，当年的壳牌，也是很多人拒绝，现在如日中天的龙蟠，当初也是很多人看不上，选择品牌，一看产品，二看政策，三看实力，和我们合作，您说不定很快就成为本地的龙头老大；2、时机成熟，其实有利有弊，有利的是，您推广上省力，但弊端是，利润可能有所下滑，而且，既然有了知名度，代理权可不一定拿得到。就像现在，统一、龙蟠您还能拿到吗？像10年前，您也不一定看好龙蟠，几年前，您也不一定做领航。关于我们的产品竞争优势，我们的支持政策，尤其是推广方案，首年做到一两百万没问题的；3、您做润滑油也好多年了，有没有发现，一个牌子刚进入市场的时候，是在找独具慧眼的经销商，等有了一定品牌知名度，就是挑最合适的经销商，像“壳多美”、“城昆一”都是如此，您这个时候不及时抓住机会，以后是否还有很难说；4、某总，您也知道，一个新品牌，在开拓市场的初期，会给与大力度的支持，您完全可以借势发展，像我们推出的“三方协议”，对有潜力的终端，给与设备、装潢投资，让您有稳定的客户和销量，像汽机油，每月能用15件或1万左右的的，我们就会支持，柴机油，30件，也给与支持。这样的终端有很多，可以这么说，您的任务，我们公司能给你完成一半左右，我们双方合作，让你一年就轻松多赚几十万。应对雷区：1、别考虑了，黄花菜都凉了。单纯的催促客户是没用的，要让客户自己着急；2、等我们有了知名度，不一定轮得到你。虽然这是事实，但没有必要说出来；3、机会难得，不要错过。经销商的机会很多，如果不能说明你的价值，喊口号是没用的。
一、激励是动机管理
在设计激励机制前，非常有必要明确一个内容，那就是激励应该针对什么内容，只有明确了这个内容，才能够使具体的机制落地奏效。英国人力资源专家伊恩▪麦克雷和艾德里安▪弗尔汉姆在他们合著的《激励与绩效：员工激励多样化方案》一书中，开篇就提到：人们的选择及行动的结果都取决于其动机及被激励的程度，可以说，动机与激励是一切行动和一切成果的源泉。在实际的工作和生活中，为什么不同的人面对同样或者类似的情况，表现却不一样，这实际上背后就是人们的动机不同，以及针对动机的激励方式出现了偏差，“有钱难买我愿意”说的就是这个道理。人们实际上同时会展现出两种不同类型的动机，分别是内在动机和外在动机。​ 内在动机，指的是任务本身的兴趣或愉悦带来的动机，这存在于个体内部而非依赖于任何外部力量的驱动，例如接手有挑战性的工作、做有意义的事情，参与决策等​ 外在动机，指的是从事某个活动的行为是为了取得外部收入或者避免外部惩罚，外在动机来源于个体的外部，例如金钱、分数、强迫、惩罚、保险、福利、竞争等
  
    
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