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4.使命之别
帅将使命之别塑造实现4.1帅要塑造使命马云的诸葛亮—蔡崇信，深为马云打动，不要300万年薪，甘拿500月薪。和诸葛亮不一样的是马云没有三顾茅庐，而是蔡崇信自己找上门来的，1999年5月，蔡崇信从香港飞到到杭州，和马云进行了第一次面谈，马云主要向蔡崇信谈了自己“芝麻开门”的梦想，谈自己要做全球最佳B2B，要做80年企业的远大理想，要让天下没有难做的生意。蔡崇信参观阿里巴巴公司时，被眼前的情景惊呆了：里头黑压压坐着20多个人，地上满是床单，一群“疯子”在那里喊叫着、欢笑着，仿佛一个吃大锅饭的大家庭。几次接触下来，蔡崇信“爱”上了阿里巴巴。“(马云)这家伙有能力将一群人聚集在一起，是个伟大的领袖，真的有能力做成一番事业。我要要不也加入这个冒险之旅的团队呢？”35岁的他向马云毛遂自荐愿意辞职跟随，而且还带着太太同行，以示决心。当时的阿里巴巴前途茫茫，马云只付得起人民币500元月薪，哪请得起“年薪300万港币”的蔡崇信？但蔡崇信心意已决。他脱下名牌西服，卷起袖子成为阿里巴巴“十八罗汉”之一。每一个伟大的公司都有一个伟大的使命。​ 阿里巴巴：让天下没有难做的生意；​ 迪士尼：使人们过得快活；​ GE：以科技和创新改善生活品质；​ 华为：丰富人们的沟通和生活；​ 万科：建筑无限生活；​ 苹果：改变世界；为帅的首要责任就是构建塑造企业的使命，使命不死，拥有使命的企业就是打不死的“小强”。使命是企业生存与发展的理由，是企业一种最根本的、最有价值的、崇高的责任和任务，它回答的是“要做什么、为什么这样做”的现实问题。使命体现了企业全体员工的行为共识，是引导和激发全体员工持之以恒，为企业不断实现新的发展和超越而努力奋斗的动力之源；使命不仅包括面临的任务企业的使命是企业的原动力和推动力，是企业存在的价值和理由，是企业的经营哲学和至高理念，是企业最高的精神价值，是引领企业自始至终的明灯和灯塔，是企业在陷入绝境的希望和救命稻草。德鲁克说：企业的使命要回答三个问题：我们是企业是什么？我们的企业到底是什么？我们的企业到底究竟是什么？企业的使命受到创始人自身、环境、竞争、消费等多项因素的影响。创始人本身的层次和格调在某种程度上决定了企业的使命的格调，使命的形成是在主体和环境之间展开的，是要解决主体意愿和环境可能之间的矛盾，解决其可能性的问题。包括机会利用的可能性和机会实现的可能性。机会利用的可能涉及环境的供需情况，机会实现的可能性涉及主体的利益包容情况。通过对各类信息的综合分析，了解需求的容许范畴，并对其做出可用与否和能用与否的检验，明确什么时间、什么空间、哪部分人群、干什么事最有意义、最符合客观环境的核心条件。只有既可用（物质性）又能用（能动性）的机会，才是切实的。由此形成的客体使命可能，才有实际意义。使命反映的是组织应当而且可以负有的重大社会责任，只有是组织能胜任而又能被环境所接纳的重大社会责任才形成组织的使命可能。
64.​ 有温度的理性管理
林枫在创业型企业的经历，让他对如何管理不同的企业有了深度的理解。因为他接触过刚创立的只有几个人的小企业，到几十人、几百人、几千人、几万人甚至近二十万人的企业，所以对每个阶段需要的管理模式有了渐进式的认知。小企业开始是“人治”，接着是逐步走向“法治”，最后到达“文化治”的境界。很多中小企业一直在“人治”的领域里打转，始终走不出来，走不上“法治”的轨道，导致很难稳健发展，或者到了一定程度管理就失控了；而“法治”过渡到一定阶段，维持了一定的组织刚性之后，逐步要走向“活化”，就是步入“文化治”的阶段，“文化治”的比例会逐步增加，导致最后变成一种主导。每个不同的企业，都是在“人治”“法治”“文化治”之间各有一定的比重，只是每个阶段的比重不一而已，并随着企业的发展而动态变化，“人治”会逐步减少，“法治”会逐步增加，而“文化治”也是逐步增加的。如果从比较通俗的角度来理解，企业开始是从感性管理开始（这种管理方式的不确定性比较大），到过渡到理性管理（这种管理方式的确定性比较强，但是冷冰冰的），再到人性治理（有温度的理性）。如果把以上两种不同的视角结合起来，企业就从“人治”（感性管理）到“法治”（理性管理），再到“文化治”（有温度的理性），这就形成了一个进阶的过程，“有温度的理性”是企业发展阶段比较理想的状态。管理要有温度，不能冷冰冰。管理要有人情味，要引导人积极向上，管理要用“服务”的心态面对对面的人，让对方有“精神收获”或“情感收获”，这就是很多企业收入差别不大，但是有的企业可以留住人才的原因。有些宝贵的东西，其形式属于感性范畴，不宜理性，“精神收获”“情感收获”是公司赋予员工，而员工给自己内心的礼物是对内的，也可以理解为“归属感”。 管理是释放人的天性，管理是击碎人的惰性，管理是激发人的潜力，管理不是管理人，是管理人的欲望。林枫很喜欢研究华为的发展历史，并从中领悟管理的智慧。华为公司在成立第九年（1996年）时想做好管理，但还没找到自己的“师父”——IBM，任正非就在管理工程事业部工作汇报会上发表了《管理改革，任重道远》的讲话，提到了企业管理要从必然王国走向自由王国的观点，并对什么是成功的管理下了一个定义：“我说过有三个摆脱——摆脱对技术的依赖、摆脱对人才的依赖、摆脱对资金的依赖。完成了这三个摆脱，我们就从必然王国走向了自由王国。人利用科学技术就自由了，管理也要做到这一点。“我们有ISO9000、有MRPⅡ，我们还有技术工程部的文档，依靠这几个系统可重建一个华为。万一出现了意外，只要这些东西都存在，我们可以再建一个新华为，这才是财富。财富是无形的，财富不是意识性的，是物资性的。管理虽然很抽象，实际上也是一种物资性的东西。“什么叫财富？财富就是管理，是文档。资本主义国家管理，人家也是依靠文档日积月累。宏观构架的管理当然重要，微观管理在一个企业里面显得比宏观管理重要得多。”任正非对管理的最重要的作用，就是摆脱对外在事物的依赖（包括对人、资金、技术），用管理的确定性来应对环境的不确定性，才能使企业从必然王国走向自由王国，才能极大地释放企业的自主性、创造力，无限逼近摆脱危机。格略幸福企业研究院院长郭金山在《让管理有温度》一文中提到，让管理有温度既是一种状态又是一个过程，它涉及发展战略、企业文化、组织管理、团队领导、员工成长、员工生活、员工工作及员工心理能力等多要素的交互作用，通过影响员工幸福体验进而影响组织活力和组织绩效的过程。其主要体现为六个方面：​ 工作：工作本身的安全、工作环境的舒适、职责目标的清晰、任务安排的匹配、工作过程的自主及任务完成的价值等。​ 关爱：工作对员工及家庭生活的保障、平衡、关爱。​ 成长：员工成长的鼓励、能力成长的获得及职业发展的希望。​ 团队：发展目标的确信、任务挑战的共担、跨界协作的支持、团队管理的公平、团队事项的参与、同事相处的愉悦。​ 组织：使命愿景的驱动、管理机制的激发、信息沟通的透明、组织身份的归属与自豪。​ 能力：管理的温度受到员工适应环境、解决问题、应对压力、发展自我的心理能力影响，也就员工创造、感知、传播幸福的能力。这些温度大体划分为两个层次：第一个层次是让人愉快。如工作的安全、环境的舒适、生活工作的平衡、福利安排的关爱、同事相处的愉悦等，对应马斯洛需求层次的生理、安全、社交层次的需求满足。第二个层次是赋予意义。如工作的价值感、发展目标的确信、使命连接的驱动等，对应马斯洛需求层次的自尊、自我实现的需求的满足。因此，“幸福是奋斗出来的”，在驱动企业健康发展的同时，让员工确立内在的价值承诺，丰富生命的意义。
三、互联网时代，如何构建品牌
很多人认为，品牌是一个销售的结果，品牌就这样自然而然形成······他们的观点大致是：关于品牌话题，其实不需要讨论概念，只要去做、去积累，去推广就可以了。还有人认为，产品做到销量最大就是品牌，品牌只是销售的一个结果；不要谈品牌理论，要去实践……是不是这样呢？在笔者看来这些观点是不对的！品牌到底是什么？我们先假设品牌是一个结果。那么就存在以下几种情况：​ 任何商品通过销售都能成为品牌。​ 做就是了，品牌总会形成的。​ 品牌就是不可知论，没有任何方法了。第一种情况，大多数企业应该是可以做出产品，甚至做出名牌，很有知名度。但很大一部分企业做不成品牌，品牌是具有很强的溢价能力的产品，能够给消费者更多的价值、体验和感受。商品和产品在很大程度上不能完全做到这些。第二种情况，就是我们说的，不管什么产品，只管去卖，卖好了就是品牌，品牌就是这么自然形成的。这可以形成品牌，但成功的概率可能只有千分之一、万分之一。第三种情况，哪有什么品牌工具、方法，销售为王，渠道制胜，没有销量哪来的品牌。对不对呢？当然对，但如果仅仅从销售的角度是很难做到称王的，特别是互联网时代，产品和品牌无法分割。从品牌的角度来思考产品，助推产品的销售，效果可能更好。另外，互联网工具论和品牌工具论道理是一样的，并不是销售和渠道能解决一切。但都需要提升到一种思维方式和思考方法。销售有方法，品牌也是有方法的。为什么说品牌是一个过程？以下是笔者对品牌是一个过程的解读。首先，品牌是过程。品牌是一个进化的过程。品牌是不断地优化、进化并与时俱进的过程，并不是一成不变的。根据市场发展，企业有多个品牌架构模式，单一品牌、母子品牌、主副品牌还是多品牌。品牌定位就是企业只能推单一品牌吗？当然不是。格力单一品牌做到1000多亿元，不也开始推出晶弘和大松品牌了嘛！进化的过程，不但有品牌的架构，还有品牌的工具和方法，后面会谈到。其次，品牌有目的。品牌的根本目的，就是要提升产品价值，让产品畅销、长销、高价销。品牌、品牌营销是让短期的销售更加有持续性，增加消费者的好感和体验，形成品牌资产，增加消费者的信任，降低消费者对价格的依赖，增强对渠道的话语权和控制力。最后，品牌有方法。​ 构建完整品牌价值系统。​ 品牌赋能。详见本书中的“互联网时代，品牌是什么”和“超级IP是品牌的解决方案”章节。互联网品牌塑造的模式，如何构建一个有信仰的强大品牌？两个手段：第一个，“由外而内”的战略构建；第二个，“由内而外”的品牌传播。这也是互联网时代的品牌塑造之道。由外而内的构建。是要充分了解消费者的痛点和痒点。痛点是消费者能够自然察觉的，在物理的产品层面能够满足就行了，痛点比较容易发掘和满足；但消费者不单需要产品满足物质层面的需求，更需要满足心理的需求，也就是精神层面的体验和满足，也是消费者内心的渴望。如买一个奢侈品的包包，不但是买质量、做工、款式，更是要满足其内心精神上“平常之人的非常之物”的需要和渴望。由内而外的传播。是基于移动互联网的特性，先调动企业的一切内部资源，形成良好的传播氛围。先要自己认为好，自己都认为不好的东西，是没有传播效果的。先聚焦到一个小群体，形成口碑，即让这部分人成为品牌和产品的粉丝，让他们成为口碑传播者、代言人去影响他们的圈子，不断扩大品牌和产品的影响力。而传统的品牌传播则相反，先要求广泛的知名度，然后逐渐收缩包围圈，找到精准的人群。这样做不是不行，而是成本很高，“广告传播费浪费了一半”，就是这个道理。由内而外的传播路径是：先口碑，形成内层的粉丝，粉丝去影响圈子形成传播效应，最后形成广泛的知名度，成为一个消费者喜爱并有良好体验和口碑的品牌。品牌，是一个基于思想、工具和方法的塑造过程。
经销商如何引爆产品话题
引爆是指一种物质的瞬间改变，它的分子式一瞬间的裂变，也就是说在平静的状态下，突然发生了巨大的变化。而我们在这里指的是：看似平静的互联网，人们由于怀有不同的目的而制造出热点，引起人的关注、讨论、传播等，从而发生了变化。随着移动互联网的兴起与发展，人们的生活已经发生了改变，而在瞬间，引爆话题引起人们的关注已经越来越困难。为什么这样说呢？我举个简单的例子就可以说明。以前，互联网特别是移动互联网没有兴起之时，晚饭后一般一家人都围坐在电视机前，有时候还会制造不愉快。丈夫要看故事片，妻子要看韩剧，孩子要看动画片，为了一只遥控器争来争去，不停的调台换频道。而我们现在来看，一家人晚上休闲之时，平板电脑、手机、电视都可以成为人们追逐信息和娱乐的方式，似乎大家互不干涉。当一家人围坐在一起接受一个媒体信息源时，也就是同时在接受同一种信息，引爆相对容易一点，而现在彻底的碎片化。所以移动互联网的今天，引爆是非常困难的。但是，移动互联网的今天，虽然引爆话题非常难，仍然有优秀的公司创造出经典的案例。苹果公司、小米公司，他们都是通过互联网的传播引爆话题，产生了销售奇迹。通过体验后的文字描述、产品的经典海量图片和数以万计的粉丝评论转发，在网上传播而赢得销量.经销商要想引爆自己的产品话题，首先要积极关注自己区域发生的一切事情和社会动态。热点越高的话题或关注度越大的事件越要积极参与。节日营销、事件营销是切入产品营销最佳的时机，经销商自己也要力所能及的制造话题。笔者曾经见过一位调味品经销商利用移动互联网直接切入了本地区的一系列活动，他所在的地区有一个厨房用品的家电促销活动，这位经销商立刻把握机会积极参与。别人是为厨房用家电品宣传，他提供了一系列调味品，当厨房用品的家电活动成功举办，他的调味品也得到了网友的广泛认可。比如说，举办一次“最好的炒菜妈妈”比赛、寻找城市里的“最佳烧饭爸爸”等，都是利用节日营销和事件营销制造和引爆话题。经销商如何在网上制造和引爆话题，引起人们的关注呢?我们来看一个实验。我们做的实验是引爆一个爆竹，五人一组，同等的距离，每人前面放一个，同样的点火器。当听到指令点火时，五个爆竹发出的爆炸声前后有细微的差别。为什么会这样？因为五个人不可能在同一个时间段一模一样的完成任务。人的大脑接到指令，传递到肢体再动作，是有轻微差异的，也就是我们说的反应速度，它是有先天的、文化的、身体的手臂长短等因素影响，都不可能完全一样。所以说经销商上网引爆话题，每个人引爆互联网的话题是有差异的，这就是有的人做得很好，有的人做的不行的原因。那么我们如何让大家做得更好，缩小差异呢？下面介绍三个方法。稳，准，狠。所谓的稳，也就是说一个显示屏上的互联网看似平静简单，但是这是无数人在奋斗的战场；也就是经销商为推广自己的产品而做的全方位准备；也就是说产品的内容一定要结合热点，结合主题，这样才能紧跟形势，引爆自己的产品让人关注。包括后期的引导，一定要有连贯性，千万不要虎头蛇尾。准确。对热点事件和热点话题准确的切入，这一点非常重要。就像我在前面所说的，一个区域的调味品经销商经销的是酱油产品，当他看到他所在的地区举办一场厨艺大赛。立刻在网上联系并参与了这场大赛。虽然主办方是为了推销厨房用品锅，但是锅的功能演示和选手的炒菜却少不了调味品酱油，所以说他选择的切入时机非常准确。换句话说，如果是一场摩托车比赛。你用酱油去切入那就会闹出笑话。准确的时机，也就是经销商要掌握时效、关联、关键时刻，就是我们说的机会。狠，也就是说出手要果断有力度。因为在互联网上寻找到引爆的机会非常难得，一旦引爆了一个话题，就一定要把握机会重拳出击。也就是我们说的加大促销的力度，扩大影响与提升传播速度，让更多的人参与进来，让更多的人有实惠的收获。千万不要半途而废，要有持续性，这样经销的产品在区域的影响才会越来越大。移动互联网时代的到来，对经销商的销售来讲是有影响的，有的可能还影响很大。其实在这里我想告诉经销商的朋友们：移动互联网时代的到来，对经销商来讲是一个好时代。一个事实就是，营销随着移动互联网发生了变化，要积极的面对。在做传统生意的同时，加入到互联网销售时代并融入其中，会使生意锦上添花。但要注意的是：不是每一款产品都可以引爆互联网话题。这里就需要细心的去发现、研究和策划，打造一款最优势的产品，也就是我们说得提升区域经销商的竞争力。引爆产品的话题，其实是经销商网上销售的刚刚开始，在线下必须积极的配合，要特别强调的是销售流程的衔接。值得注意的是：网上引爆的产品话题，如果在线下，经销部销售配合出了问题。那将会导致前功尽弃甚至产生负面影响。总而言之，引爆产品是开头，线下的销售跟进与服务，才是经销商重之又重的事情。移动互联网时代的到来，经销商应该从多视角、多方切入，让你的销售团队在做传统生意的同时，活跃到移动互联网上。秦国伟，快消品营销专家，拥有二十余年中国市场本土操作经验，中国市场营销区域市场首位独创三角形理论设计者。历任厦门惠尔康集团公司业务员、跨国公司URC百宜食品大区域经理、凯信(Malaysia)有限公司南中国销售经理等。《销售与市场》培训联盟专家讲师，《新食品》中国食品评价专家点评团成员，第一营销网推荐作者。著有《销售轨迹：一位快消品营销总监的拼搏之路》等。
战略本身存在硬伤
如果战略方案本身时间过长，战略措施过细，战略机制过刚，又没有恰当的战略调节机制，那很难适应未来不确定性强、快速变化、模糊、复杂的产业环境和趋势。可以说，每家药企都有自己战略制定直至实施的难点和痛点，而且会各不相同，但是以上四个方面的痛点是最具代表性的。从上面的阐述可以感觉到，这些困难或者说存在的问题都是可以被克服和改正的，所以战略一定可以支撑中国药企健康、持续发展。
一、做品牌从心开始
周新平祖祖辈辈都是农民，他完成学业后，从事教师的工作，后来下海当职业经理人，最后成为一家跨国公司中国区的总裁，最后回到家乡当农民。2008年，周新平带五千万现金回到家乡做油茶，当时很多朋友已经是市里省里的领导了，有人建议他去做房地产，去开矿。但是他觉得，自己已经到了四十几岁了，应该自己做点事，如果只为了钱就有点不值了，为此，他母亲曾这么跟他说：“早知道你要回来种茶树，当初不让你出去读书就可以种满山的茶树。”母亲讲的是气话，其实是心疼儿子，怕他失败。中国的食品安全问题已经非常严重了！其实毁在了自己的心里，毁在了中国人的道德底线上——吃的食物已经完全不放心了，土地被污染了，空气被污染了，幸福感被毁掉了等。而且是好东西做不过烂东西，企业要坚持不作假，就会做得非常非常的辛苦，因为现有的渠道几乎都没有用了，产品生产出来没有销路，所以现实迫使大家去思考怎么办？跟国外的食品行业相比，中国最大区别不是技术，也不是原料，而是在于一些经营者的心变坏了，由于假冒伪劣横行，使好东西根本都站不住脚。市面上真正号称有机的东西有多少？但是，真正认真用心做并达到有机这个标准的又有几家？如果企业真正做了有机的东西也卖不到有机的价钱，真正坚持下来的人都非常无奈。农产品必须要走品牌之路，企业要想做好一个农产品品牌，首先要有一个有良知的企业，然后凭良心做产品，才能进入消费者的内心。大三湘8年只做了两个字：信任。
4.企业有哪些管理控制系统
组织体系搭建完成后，我们就可以回答组织如何运转的问题，这也是组织结构设计强调流程设计、流程优化的原因。如果没有良好的管理控制系统，组织系统与任务执行系统就不能有效地衔接，暴露出来的就是令很多企业头疼的执行力问题。组织管理控制系统就是在组织体系设计完成后，在具体运营层面做一些具体安排，保证企业有效地使用人、财、物等资源，促进企业战略目标的实现。当然，我们应该把组织系统—管理控制系统—任务执行系统进行一体化思考。组织系统是管理控制系统的基础组织系统的核心是确定组织职能，组织职能梳理有很多方法，比如，访谈、网上资料整理。我比较喜欢以三级职能分析的方式为主线，其他方式作为补充达到目的。在三级职能分析中，一级职能指部门设置的目的与意义，通常用一句话概括；二级职能指为完成一级职能，部门担负的主要功能模块；三级职能指为完成二级职能，部门负责的主要工作事项。当然，还需要把三级职能落实到各个岗位上，通常用五种角色明确。这五种角色包括决策的角色，需要承担责任和风险；计划的角色，需要严谨的构思；执行的角色，通常需要协调和排除过程中遇到的困难；监督的角色，通常需要督导，要把关；协助的角色，不是主要负责人，阶段性配合。三级职能分析的结果涉及对现有部门设置合理性的判断。比如，采购、仓储可能是价值链上的两个连续的模块，采购活动主要涉及计划、合同管理、采购、结算付款、往来账管理与供应商管理等，而仓储包括产品入库、实物管理、产品出库、配送、入库成本核算与出库成本核算等。那么，部门化是不是就是两个部门，一个是采购部，一个是仓储中心呢？也不尽然，因为这涉及仓库本身的规模和重要程度的问题，采购很容易出问题（贪污腐败的温床），一般都采用计划、管理和使用三分离的方式。但是很多企业并没有完全这样做，也并不一定要这样做。企业一般强调安全风险才会这样做，会成立招投标中心、采购管理部、仓储中心等。小企业一般只有采购管理部，而仓储中心可以放到财务管理部或采购管理部，关键是用恰当的管理机制平衡。采用计划、管理和使用三分离的方式，任何单方做决策都不会保证对自己绝对有利，互相制衡，可以杜绝贪污腐败的问题。而简单设置采购管理部行使职能的方式，强调迅速反应、精简高效，关键在于如何防控风险。通过其他部门采取询价、审计和成本考核的方式进行管理，同样可以达到防止贪污腐败的目的。管理控制系统是承上启下、解决执行力不足的关键管理控制系统一般由制度控制系统、文化控制系统、预算控制系统、绩效控制系统、激励控制系统、风险防范控制系统六个子系统构成，后面章节会重点讲述绩效控制系统、激励控制系统两个系统，这里不再赘述。（一）制度控制系统我咨询过的企业，特别是国企，从来都不缺制度。从制度的内容和框架设计上看，制度的制定者肯定下了不少功夫。但是缺点是执行出了问题。原因可能有以下几点：一是制度的可操作性不强，未能考虑实际情况的复杂性。二是制度合理，但是在操作层面考虑到人情就没有执行到位。三是制度的制定者，也就是管理者经常做出违背制度的行为而未得到惩罚。从另一个角度讲，制度是管理者进行管理的原则性文件，体现了管理者的思想。然而，现实是企业里有很多制度，存在版本混乱、相互矛盾的状况。这也是华为当初要制定《华为基本法》的一个重要原因，因为企业没有总纲领性的文件，个体最优不能保证整体最优。（二）文化控制系统谈到文化，企业的管理者都会讲宣传文件、墙上的标语或者领导的讲话。这也没错，因为这些是企业文化的重要因素。然而，中国人讲究“知行合一”，企业宣传工作如火如荼，但这只能反映相关部门在做工作，员工如果不执行，企业文化就是虚的。如果管理者都不相信、不认同，那么，企业怎么能一条心呢？说到底，企业是老板的企业，体现了老板的思想。认同思想的人就留下来，不认同思想的人待也待不下去。我认为，人类行为的改变主要是有三个方面，一是认知，二是情感，三是习惯。人不是不知道什么是对的，而是没有巨大的动力去做或者不做。所以，文化控制系统可以有效地规避漏洞，起到警示作用。如果管理者对员工充满爱，对事业充满热情，真心帮助员工成长，员工也不会食古不化。同时，给予他们正确的学习方向或工作方针，再传授工作需要的知识，他们的能力不可能没有提高，绩效不可能不好。此时，我们才能说企业文化落到了实处。中国人擅长家长式的管理，员工多数情况也会认同。家长是什么？就是爱要鼓励，恨要批评，为了孩子好，怎么做都不为过。家长式的企业不代表不能采用现代企业制度，只不过在企业文化上要融入特色。（三）预算控制系统预算控制系统是管理控制系统最重要的系统，它需要明确下属公司或部门机构的定位。具体而言，下属公司或部门哪些是成本中心，哪些是利润中心，哪些是模拟利润中心。最重要的问题是计价问题，即如果企业内部两个业务单元之间存在交易，怎么计价？比如，把销售部定义为利润中心，就会涉及内部采购的问题，采购的价格是以成本为底价，附一个可接受的利润，还是以外部市场价格作为基础？很明显，要以市场价格为基准，这样可以很有效衡量各自的效率和效果。如果生产的物品比较独特，市场很难找到对比价格，那么就要内部计量，会涉及成本问题，变动成本或直接成本是没有问题的，关键在于固定成本或非直接成本分摊的问题，这涉及财务管理的成本核算领域，我不做深入探究了。企业可能每个月或每几个月都要重新设定价格。有了内部交易价格的基础，就可以进行预算设计。当然，预算有好几种方式，比如，零基预算、增量预算、滚动预算等。有了预算系统，企业的资源使用和监控就有了保障，再配以绩效管理系统，把一些非财务的关键性指标和任务监控起来，企业就能有效把控大事情。（四）风险防范控制系统风险防范控制系统涉及面比较广，涵盖了企业经营与管理的各个关键风险点，想在一节里说明白绝非易事，我仅举例说明企业是如何思考这个命题的。企业管理者会根据企业所处的内外部环境判断下一个阶段企业面临的管理风险。例如，我遇到的客户有组织变革的风险。企业在相互协作中，可能会出现管理和组织方面的冲突。这很可能造成组织协调失衡、管理失控，导致整个业务运作失败。信息传递风险，企业在信息处理过程中，系统故障造成信息传递延迟、出现差错的风险，操作人员工作失误造成企业延时配送、发错和错运等风险。人力资源风险，人才流失、绩效度量与奖励制度与绩效预期不匹配、团队协作同个人承担责任矛盾等。上述问题需要企业建立协调机制、建立面对面交流和高科技通信手段等多样化沟通渠道，构建公平合理的收益分配机制等方式予以解决。任务执行系统旨在规范员工日常工作如果管理控制层面管理不善，企业就会出现执行力的问题，企业老板都想到用培训解决问题。然而，现实是员工在培训的时候热血沸腾，培训后还是老样子。因为组织系统、管理控制系统不改变，靠人主动改变是蚍蜉撼大树，难有作为。执行层面主要强调“机械式”的高效工作，特别是制造业或其他不需要高端技术的企业。但是，现实是环境变化越来越快，如果你是管理者，根本没有“机械式”工作的机会。新出现的问题是采取抵制和反抗，还是采取配合和研讨的方式解决。不是一个部门就能够解决问题，有时即使几个部门协作还需要领导层的支持。在这种情况下，知识匮乏往往导致有限理性的决策结果不尽如人意。“外脑”的加入有时候带来了更大的混乱，因为他们并不了解企业现状产生的历史，盲目地改革只能加速既得利益群体的反抗。新问题都会在积极的沟通和协作中得到解决，而不是简单地遵从过往的规定，只有一个目标：实现客户价值。企业最终运转顺畅，除了管理机制设计良好外，人岗匹配是最大的难点，而这个难点直接指向权力。有些人往往用职位权力乱指挥，导致下属的反感和失望；有些人不能正确地运用职位权力，使下属的工作积极性受到打击，或者队伍带不好。所以，建立组织系统仅是一方面，而人的使用问题更重要。
四级文件××-04-050供应商月度评价表
供应商月度评价表编号：××-04-050/A0
四、终端服务情感化内容和形式创新案例
1.医药企业社区卫生服务中心情感化服务打通社区营销模式随着国家医改政策不断明朗，医药市场操作越来越规范、透明。逐渐清晰的互赢意识，使得药企与药店认识到彼此的依存关系，开始寻求互惠互利的互赢之道。而大多数药企终端药店经营现状，目前仍在药店内部做动销活动，常见的方法是终端拦截。当顾客购买心智中的品牌药物时，药店员工拦截销售，引导顾客购买“高毛”产品，这种方法容易被顾客拒绝，导致伤客，影响药店品牌。众多药企以同样的方法，在药店做动销，药店目前“高毛”产品，少则上百个，大多数动销资源已被竞争对手获取，新进入的药企需要付出更多的成本才能拿到，而且竞争对手也可能加码跟进。终端普遍面临如下困难：​ 店面租金越来越高。​ 药物销售利润越来越低。​ 店员工资成本越来越高。​ 市场竞争大，药店太多，顾客进店率低。​ 店员收入低，流失率大。面对目前的竞争环境必须抓住核心：其一，抢占终端药店的动销资源。其二，抢占消费者认知。抢占消费者认知，能够给企业品牌带来持久性，也能有效支持终端药店的动销活动，同时另辟蹊径才能摆脱困境。笔者参与的某药企的大健康项目就不是拿资源生切终端资源，而是通过切入社区卫生服务中心，构建情景化服务进行有效的营销创新尝试，利用互联网技术，构建社区，同时完成社区内终端的覆盖和上量。（1）通过社区服务卫生中心找到健康需求原点人群。国务院关于发展城市社区卫生服务的指导意见指出“社区卫生服务中心”要以社区、家庭和居民为服务对象，以妇女、儿童、老年人、慢性病人、残疾人、贫困居民等为服务重点，以主动服务、上门服务为主，开展健康教育、体检、预防、保健、康复、计划生育技术服务和一般常见病、多发病的诊疗服务。社区卫生服务中心聚集众多健康消费者资源，围绕这些资源积累原点人群是创新的开始。（2）借助互联网微信工具锁住原点人群。建设微信互联系统：通过微信系统在社区卫生服务中心活动时赠送礼品，同时通过扫二维码收集顾客信息，向顾客推送健康知识、产品信息、社区周围的合作药店、最近的药店活动信息、健康讲座的信息。启动培训会议项目组负责社区卫生服务中心的职工体检时的产品宣传，健康教育导入。借助体检活动，宣传推广1~3款产品，给体检排队人员赠送小礼品，要求排队人员扫二维码进入“互联互通”系统，也可将礼品放在社区卫生服务中心，让参与者到指定社区服务中心领取礼品，通过微信营销工具为社区卫生服务中心引流和营销植入。也可邀请医院（或者社区卫生服务中心）的专家主任到社区讲健康讲座，吸引更多的健康消费者参与收集数据。（3）利用互联网微信工具与原点人群互动，让原点人群获取利益，黏住消费者，同时借助消费数据反向整合药店、诊所、终端医疗机构。顾客在药店购买“药企”产品时，所持有的购物小票（发票），通过微信互联互通系统上传药店小票的照片，后台工作人员根据单据的金额给予消费积分，积分可在微信系统中兑换（电话充值卡、食用油、面粉等），吸引顾客与平台互动，黏住顾客。通过互通系统，企业就可以建成“药品行业消费数据库”，分析消费者消费趋向。通过微信互联互通系统掌控了足够的附近社区的消费者数据后，企业就可以开始整合药店销售资源，进行反向整合、终端开发、终端上量。2.工业品领域服务情感化内容和形式创新的方法和案例工业品领域购买是很理性的，很多企业以往大都通过人员销售的方式进行，对销售终端重视程度不高，而在消费升级的背景下，建立服务型终端，提供工业品使用过程的各种情景化的增值服务，减除客户的使用疑虑，将成为工业品营销的重中之重。特别是对于国内的企业相比较和国际企业产品的差距上而言，情景化的服务更容易打动客户。三一重工6S店情感化服务三一重工的6S店的服务就是工业品终端情景化服务的典型案例，三一重工在业内率先提出零首付的零销售门槛，提高销售维护和服务力度，一直是其攻城拔寨的营销利器。2006年，三一重工在我国工程机械业内率先引入6S店概念。当年3月18日，三一重工在广州市黄埔区建立三一广州6S店，被誉为“中国工程机械第一店”。随着6S店模式的推广，三一重工为行业内的其他企业家提供了新思路。三一重工6S店，是在汽车4S店的基础上发展起来的。汽车4S店是一种“四位一体”的汽车特许经营模式，包括整车销售(Sale)、零配件供应(Spare-part)、售后服务(Service)、信息反馈(Survey)。而6S店在汽车4S店销售模式的基础上增加了2个S，即二手车置换(Second-handcarexchange)和培训(school)，是集整车销售、零配件供应、售后服务、信息反馈、产品展示和培训六位一体的销售服务。凸显了“产品现场展示”“一站式服务”“系统解决方案”等特点，给客户带来直观体验和方便周到的服务。6S店可以使各种资源得以整合和实现最优化，成为连接三一重工与客户的一个开放而高效的交流服务平台，让客户尽享一站式情景化的无忧服务。三一重工6S店之前，几乎所有的工程机械公司都是采用零散的销售代表或经销商制进行市场营销，“作战”分散，客户往往是东边买了产品，南边去买配件，再到北边去维修。配件供应、大修、客户维修操作人员的培训等都是购买过程的痛点，6S店就集中解决了这个难题，客户可以边听、边看、边操作，通过完全的现场体验，感受三一重工产品的精髓。三一重工6S店分为展示区域、办公区域、维修车间、配件车间、文体活动区域和生活区域。作为工程机械行业中的龙头企业，三一重工在展示区内摆放自己的明星产品，如泵车、挖机和履带吊等。三一重工6S店的一大特色是所有产品事业部的员工全部入驻其中，如果客户到访，前台热情专业的接待人员可准确地分析客户的来访目的，并将其引至相关产品事业部办公室。不论是到办公区域还是维修车间、配件区，客户都能喝着工作人员奉上的热茶，看到挂放有序的三一企业文化宣传画。维修车间和配件区域的员工没有规定的作息时间。只要产品需要维修，他们会在第一时间供应配件，哪怕通宵达旦也会将修复一新的产品交到客户手中。6S店提供的服务项目远远超过了其字面定义中的服务内容，舒适、良好的环境和专业、高效的服务，都给客户留下了深刻的印象。活动区域的桌球室、阅读室及多功能运动场，全方位的运动项目使6S店看起来更像是一个客户俱乐部，增强了终端服务的情感化体验效果。与此同时，6S店还针对客户的实际痛点，提供金融服务、旧机租赁及二手机交易等服务。三一重工6S店还推出了更多针对性的情景化服务，并且加以细化，还确定了产品介绍的4大戒律：​ 不卖产品卖故事，引发兴趣。​ 不卖价格卖价值，渴望拥有。​ 不卖成分卖结果，感受美好。​ 不卖承诺卖信任，直接购买。建立了解除客户异议的4大策略：​ 认同客户，表示理解。​ 讲有自己或者有同样的客户、有同样的感受。​ 讲故事，讲案例，打比方，扭转观念。​ 运用顺势成交法和二选一成交法。三一重工的服务在赢得最终用户满意的同时，已经成为收入和利润的来源。经销商通过对最终用户的服务保险，比如一年50万元的保修保险，就可以排除工程师进行现场及时服务，保证客户满意，打击竞争对手的同时，支付工程师工资费用之外，还有一笔可观的利润收入。
3、畅销文案的特质
仔细回想，畅销品牌产品是如何进入到我们生活中的呢？我们为什么会选择他们？他们究竟满足了我们什么样的诉求？我们购买了那么多的东西，真的都是因为“实用”和“需要”吗？难道没有其他的物品可以替代吗？那我们为什么还要买？你有喜欢的品牌吗？会重复购买你喜欢品牌的产品吗？......消费者的心理很复杂，可能买很多的东西都是平时用不完的，每次的冲动剁手多半最后的结果就是后悔。但是除非心动，不然我们是不可能为自己不动心的产品买单的。有人会提出疑问：买的时候没想那么多，凑单而已。这也算心动吗？当然，哪怕是因为折扣和凑单，这也是心动。因为产品促销的文案激发你觉得这些东西很便宜的感觉，不买就吃亏了，还不如买回家再考虑如何使用它。我们购买的商品仿佛都来源于我们心动的出发。其中夹杂着广告文案带来的效果，也可能有产品的设计感，品牌的价值感，广告无限次的轰炸、明星们的号召力......这又如何？一切来源都是战略的一致性表达。我们需要文案，利用文字的组合呈现品牌/产品的价值感，获得广告的核心。通过广告语、品牌故事、品牌介绍、企业的价值观、广告片、音乐（歌词）、广告宣传文案等等来传播品牌的核心诉求。农夫山泉的广告语“农夫山泉有点甜。”之所以被大家认为是超级文案的核心原因之一是传达了品牌的价值感，通过不断演绎为品牌带来了销量。还记得我小时候第一次喝到农夫山泉时，非常好奇的用心品尝了水，感受那种与自来水不一样的甜感。我不知道那种不一样的感觉是不是广告里说的“甜”，但我好像真的对农夫山泉产生了不一样的感受。认为它是独特的，值得信赖的。我认为，畅销文案的特质有三点：1、让人心动2、让人愿意自传播3、让人愿意购买心动、传播、行动，像是一颗颗珍珠，当串联在一起时，就是完整的珍珠项链。心动的本质是为了让人行动。有了心动才有可能会让消费者主动传播，影响他人达成购买的行动。而一切行动始于心动，完成闭环。心动是源头，我们需要研究让人心动的感觉，写让人心动的文案。心动触发的是人们的直观感受，不管这个文案带来的是浪漫还是感动，或者是意外，都代表着心动感。知乎的广告：“你知道吗？你真的知道吗？你真的真的知道吗？……有问题，上知乎！”广告文案重复着：你知道吗？单从文字就捕捉到了好奇感。品牌想让我知道什么呢？最后答案以广告语结尾：有问题上知乎。将人们带入好奇感，引起人们的兴趣，自然也是心动的体现。有心动自然会行动，当我们有问题的时候，就会联想到知乎，总想上知乎看看，对于我们的问题是否有满意的解答。而“你知道吗？你真的知道吗？”则有可能变成日常调侃的话语。融入到生活中。一切行动始于心动，文案触动了我们的潜意识认知，打开了我们的情感开关。不管我们相不相信，调动我们情感的文案，正在无意识的拉动我们的消费。

98.从走一大步改为走一小步

在创业型企业中，因为很多工作没有做过，即使在其他大企业看起来很稀松平常、习以为常的事情，在创业型企业可能都让大家大惊小怪，或者让部分员工觉得很难受，甚至提出离职，或者这些做法会影响少数人的核心利益。比如考勤管理、绩效考核等工作，在别的企业，也许见惯不怪，但在Y公司确实让员工很不习惯，甚至觉得突兀、难接受的事情。开始时林枫做事情总想一步到位，要往前迈出“一大步”，但他发现，只要他向前走出一大步，就会有不少人跳出来反对，似乎围在他旁边指着他说：“你退回去”。这时候，林枫该怎么办，退回原地吗？他经过思想的斗争，最后下定决心，决不能退回原地，他必须前进，但是他可以做出必要的妥协，就是从走一大步改为走一小步，让别人更好接受一些，走完这一小步之后，踏稳了之后，才往前走下一小步，这样前进的方向和目标不变，只是节奏有些变化，但速度并不见得慢，也许比走一大步时还要快一些。为什么需要继续前进，是因为大部分的业务主管与员工，只看到了一个点上的事情，而看不到一个面上的事情。整个公司的事情，他们只看到了一个人或者一个部门的事情，而HR的角度是看到一个公司的事情；他们只看到了今天的事情，却看不到明天、后天的事情，而HR的角度能够看到更远的未来，所以林枫认为自己公司的HR决策一定要考虑公司整体的事情，考虑中长期的事情。即使是往正确的方向，改变也是多么不容易。口头的巨人太多，而行动的巨人太少。职场是不可避免一些复杂因素的，所以我们在处理的事情的时候，要更加成熟、圆润、讲究方法与节奏。林枫从《沉静领导》一书得到启发，领导者要在利己与利他之间寻找一种平衡，在推动组织前进、实现组织目标的同时，也要保护好自己，采取灰度的方式逐步往前推荐，这样才能够逐步推动事情不断的往前走，不至于“革命未成身先死”，导致组织目标的“夭折”。选择向前一步，而不是向后退一步；有时候，你要往前走一大步可能很难，但是你经过妥协之后，走一小步是一定可以的；照顾到他人的诉求和自己的诉求，从中找到一种平衡，达到一种双赢甚至多赢的局面，才能把想做的事情做成，才能真正对组织长远发展有利。另外，在创业型企业，很多时候不能在所有条件都成熟的条件下才行动，而是先行动后不断迭代、调整优化，有时甚至是“先开枪后瞄准”。如何一边快速扩张，一边保持团队的凝聚力和执行力，就像盖楼一样，最好是边盖、边搅拌水泥，然后把它填上去夯实，才能为高楼奠定坚实的基础。
二、案例分析
首先，店员没有准确告知客户产品属性，造成客户的认知偏差而投诉，同时处理方案也是一厢情愿，以为给200元就能解决问题，殊不知这样的处理让顾客误认为你可以给更多的钱，是不是可以给2000元，甚至一半儿的产品钱，就让自己处于被动位置。其次，店长想给顾客一个下马威，实际上应该真诚的抱歉，并说明情况争取顾客的理解，而不是主观臆断，把顾客放在自己的对立面，成为自己的敌人，最后导致两方僵持不下的被动局面。最后，综合看来，这是销售流程上的失误导致的，我们应该真诚地向客户道歉，并且回来整改及改善，在之后的销售流程中一定要跟顾客讲清楚产品的属性，避免投诉事件的再次发生。
  
    
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