热门：快消品零售营销老板
推荐序1
不确定时代的“抓手”刘春雄进入互联网时代，很多人突然无所适从了，因为世界进入了不确定时代。不确定时代最大的特点：一是没有方向感，不知道未来会发生什么；二是没有抓手，不知道该做哪些事。即便贵为BAT也不知道未来会发生什么，即便强大如微软、谷歌、Facebook也无法预知未来。当你能够看清时，意味着已经尘埃落定，没有你的机会了。不确定将是相当长时间内的常态。移动互联网的普及，预示着信息文明到来了。一个新文明的开端，有相当长时间是不确定的。比如，从第二次工业革命到现代战略理论诞生，大约经历了60年。在这60年里，没有多少人能够看清方向，只能探索前进。不确定意味着什么？不确定意味着企业没有战略。因为战略是建立在对未来趋势预测基础上的。不确定意味着你不知道“对手”是谁。你无法预知未来，当然就无法预知对手。不确定意味着颠覆你的是在你的视野之外的边缘人。被边缘人颠覆意味着所有人都可能是“对手”。所有人都是“对手”就等于没有对手，就等于最大的“对手”是自己。何足奇虽然是水产业的“最强大脑”，但他创立的鲜誉除了产品属于水产，其他好像与水产无关，他在用水产之外的玩法玩水产。水产业的人可能想不到，在水产业这么困难的情况下，他用边缘的玩法，把水产做到了水产业之外，让那些知名品牌为他做OEM。这印证了前面的道理，颠覆你的不在你的视野之内。一个不确定的时代，弄懂下面两句话很关键。（1）优势抵不过趋势。很多人曾把“做大、做强”作为目标，现在垮掉的往往是那些“大而强”的企业。没有踏准新节奏，“大而强”也没有价值，甚至会成为包袱。所以，过去的“恃强竞争”失去了意义。（2）“不确定时代，要有确定性的抓手。”这是华为任正非的名言。对于任正非的这句名言，我相信何足奇深有体会。因为他的做法看似招数很多、很乱，却是有迹可循的。我作为何足奇的近身旁观者，认为他有三大“抓手”。“抓手”之一是重塑行业。这点好像与互联网无关，却也有关。营销专家金焕民老师说：“所有行业都有改造空间。”何足奇则说：“所有行业都值得重做一遍。”我可以断言，这个时代，凡是老板没有亲自抓产品的企业都是没有希望的，因为重塑行业只有老板能做到。我认为，何足奇是以内行的专业、外行的心态在重做水产业。能够做到这一点，核心是对消费趋势最深刻的洞察之一。中国消费者正处于提档换代的时刻，从原来的“两极消费”转向“趋中消费”。应该说，这个趋势近几年非常明显。然而，互联网却在这段时间内营造了一个“屌丝逆袭”。应该说，“互联网民意”与实际消费需求有很大的差距。正是在这个时候，何足奇打造的“鲜誉海参”把海参从“奢侈”拉回“轻奢”；把海鲈鱼从“低端”提升为“中产”消费。这两大水产领域的大单品，奠定了何足奇成功的基础。在数量满足的情况下，品质满足变得非常重要。品质不仅是消费者能够说出来的部分，还来源于消费者洞察。鲜誉的海鲈鱼，只要消费者体验过，不仅会成为忠诚客户，还会传播给好友。这是只有“超出意外”的品质才能达到的现象。“抓手”之二是利用一切互联网传播红利。不确定的时代，不知道下一波热点是什么，不知道热点能否形成，不知道热点持续多长时间。但有一点是可以确定的，凡是抓得早的都能够得到互联网红利。互联网传播的特点是：当你看准了，红利就消失了。众筹、社会化传播、B端电商等刚露出端头，何足奇就赶上。何足奇的特点是，对于一切互联网形态的传播热点均热情接纳，绝不错过。何足奇2015年的做法除了最早的众筹外，都是原来不曾预料的。未来是不确定的，那么就把一切发生的当作确定的。允许赶错趋势，但不能错过趋势。“抓手”之三是跨界、众包、共享，链接一切可以链接的资源。颠覆来自边缘之外，意味着跨界是有优势的。所以，要敢于跨界、主动跨界，通过跨界寻求优势。越是看起来“外行”，越是有可能颠覆“内行”。众包意味着只做自己最擅长、最核心的东西，利用社会化平台。鲜誉是绝对的轻资产，但把行业众多重资产公司调动起来，这是典型的“共享”经济思维。鲜誉的渠道很难说清是线上、线下，也很难说清是哪个行业的渠道，但鲜誉在与一切渠道发生链接，共享资源。水产业虽然是非常传统的行业，但何足奇的鲜誉可以说是互联网时代的一个样本。这个样本不仅是水产业的标杆，也是传统企业融入互联网的标杆。时代是不确定的，做法是不确定的，但对互联网的态度必须是确定的。不确定时代的“抓手”就是触摸互联网的本质，用一切先进的互联网工具，利用互联网热点形成的信息穿透力，利用互联网去中心化形成的中心化热点，服务于商业。
37.一个被忽略的群体
为了进一步分析绩效管理工作的不足，找到提升的方法，程挚组织各事业部HRBP抽样对员工进行了访谈，了解他们对部门主管的绩效管理能力与水平的看法。在访谈中，很多员工反馈自己的考核主管是Teamleader，通常是某些业务模块的组长。这些组长承担着辅导、带领普通员工工作的职责，但他们往往不被视为考核主管，因为他们不是正式的管理者。在开展考核的时候，业务部门主管通常会征求Teamleader对下面基层员工绩效评价的看法或建议，然后在此基础上给出绩效评价结果。　　所以，这些Teamleader才是员工心目中真正的考核主管，他们与员工日常密切接触，每时每刻都在沟通，这些人对员工的影响力更大，影响着员工的直接感知。他们如果不懂得如何辅导员工、帮助员工提升绩效、做好员工的沟通工作，组织绩效管理能力的提升就是缘木求鱼、空中楼阁。组织不能忽视这部分群体的存在，他们的绩效管理能力提升影响着大量基层员工的绩效。　　于是程挚和同事针对这部分群体开展了针对性的培训与辅导，帮助他们提升绩效管理的意识，掌握绩效管理的流程和方法，以及在日常工作中如何落实绩效管理动作。在培训中，运用案例讨论或演练的方式，让这些Teamleader切身体验并看到绩效管理做得好的标杆。　　以往HRBP们只是把部门主管作为提升绩效管理能力的主体，认为部门绩效管理能力不佳，问题就出在部门主管身上，从来没想到还会有另外一个“隐性”的影响群体。通过这件事情，HRBP们深深认识到，我们不能坐在办公室里想象一线是什么样的，要深入一线，走进基层，用自己的眼睛去看、用自己的耳朵去听、用心去感受，去发现真正的原因在哪里，去寻找真正的答案。
（一）文化竞争力
笔者在OPPO体会最深的，首先是OPPO人的简单直接，爱学习、爱提问。笔者一般在其他地方讲课，听课的人只是听，很少提问题，但在OPPO讲课至少被问了50道问题，而且每个人的问题都有自己的角度，显然是自己思考过的，而不是重复别人的。其次，年轻、充满活力。OPPO有3.7万名员工，其人力资源总监是1987年生人，中高层骨干也多在30岁左右，员工基本都是“90后”，可以说是一帮“80后”带着“90后”在干，有活力，有朝气，这是它很大的一个文化优势。相较之下，华为现在的骨干员工都是40岁以上。OPPO的价值观很简洁，总共四条：一是本分，二是用户导向，三是追求极致，四是结果导向。“本分”文化，据称是源于“步步高”，本意是做自己该做的，挣自己该挣的，不投机取巧，不求一时暴富。OPPO在时代背景下为“本分”增添了新的内涵：第一，“隔离外在的压力和诱惑，保持平常心态，回归事物的本源，把握住我们应该做的合理方向”。陈明永（OPPO董事长）、沈炜（vivo董事长），都被称为反互联网思维的人，都是最早提出企业要回归到产品和终端影响力的人。第二，“本分是要求自己而不是要求别人，当出现问题时，首先求责于己”；第三，本分规范了与人合作的态度：一起赚钱，一定要让合作伙伴赚钱，不占人便宜。第四，“本分高于诚信，即使没有承诺，本来应该做的事情也要做到。笔者个人认为，“本分”这点和华为的“深淘滩，低作堰”的战略思想有异曲同工之妙，提醒企业聚焦提升自身竞争力，用务实的态度谋发展，以及处理和外界的关系。OPPO的文化价值观看起来很朴实简单，却具有互联网精神。比如它的用户导向，要求简单专注，追求极致，聚焦于满足目标用户的核心需求，一切以用户价值为依归；秉持工匠精神，对产品持续不断地推敲、打磨、优化。还有它所提倡的结果导向，都是互联网精神的体现。如OPPO现在推出的机型并不多，但都是特别适合年轻人的，具有很强的针对性。在产品方面简单直接，只给用户需要的，十分克制，并没有出现国产手机的“机海”战略。
二、试运行
绩效管理系统设计完了之后不能马上就用，而要试运行。试运行在绩效管理中通常要解决七个方面的问题。第一，绩效管理实施办法的理解及完善。检验一下我们的绩效管理制度和实施细则有没有不完善的地方？怎么样结合企业的特点使之更加有效？第二，学会签署“合同”：定指标、定标准、定权重。通过试运行让各级的管理者学会签订绩效合同。在绩效管理的过程中，企业非常容易犯一个错误：HR帮各部门管理者写指标。HR对部门情况不是最了解的，是提炼不出指标来的，所以HR要当教练，用专业知识来指导管理者，让他们学会定指标、定目标值、定权重。第三，通过试运行，让大家理解绩效管理的战略支撑价值。在绩效管理的过程中，作为管理部门的人力资源部要明白，绩效指标是用于支撑战略目标的。如果员工都知道通过绩效管理促成了战略目标的达成，那么员工的投入程度和所获得的效果是不一样的。第四，数据准备，信息收集。数据对于当前的中国企业管理来说是一个软肋，因为我们没有真实的完整数据。 某些企业里有不少员工有意或者无意，善意或者恶意地提供一些对他有利的数据来影响上司，甚至掌控上司。上级有很多决策是根据下级提供的汇报来制订的，上级基本不知道下属汇报的数据是真还是假，是部分还是完整的。只不过，有的下属汇报时出于善意，觉得要故意强调某一个方面的信息和数据才对公司有好处，有的则是恶意。所谓恶意，是指出于对自己的保护或者想打压另外一个人，向上级汇报时故意漏掉一些或者夸大一些信息。 企业要想正确地管理，数据一定要真实和完整，而通过试运行可以建立起一套收集和汇总数据的系统。第五，文化认同。绩效考核是一种激励文化，激励既有正激励也有负激励，所以激励一定会带来竞争，也会带来压力，而这种文化的形成，需要员工有一个接受的过程。在试运行阶段，要搜集数据，打出分数，做出运用考核结果的方案，通过这个过程让大家心里有个接受预期。比如某人的考核结果不太好，他就会想自己这个月的绩效薪酬是不是要被扣减？这时他是有压力的，就会琢磨下个月应该怎么努力。如果我们不试运行，而一开始就运行，员工在面对上述问题时是不能接受的。如果不能接受就会想办法折腾，一折腾对公司来说就要付出成本，也会破坏公司的文化氛围。因此，建议试运行三到五个月，甚至半年多的时间都是有必要的。第六，定性指标，学会评价下属（打分）。不要指望所有的指标都能够量化，我们没有这样的管理基础。定性指标怎么去打分？试运行就是一个训练和纠偏的过程。第七，改变工作习惯：计划-实施-考核-诊断与提升。没有施行绩效考核的时候，我们工作是粗放的，施行绩效考核之后，在每一个考评周期之前要签订绩效合同、做绩效计划、给出实施举措，过程中要收集数据，还要沟通、面谈、反馈、打分。如果一个月考核一次的话，很多人会不习惯，当他不习惯的时候，就会想方设法去找理由，要么说考核系统有问题，要么觉得麻烦，要么认为企业不适合实施绩效管理，而通过试运行，可以让员工形成习惯。很多企业绩效管理失败，是因为没有试运行而直接开始运行。
二、商品组合与品类规划
1.区域实体零售大方向：百货+多元化组合在商城定位及主力品类规划清晰之后，就是商品组合的规划与布局工作了。商品组合是指一个商城经营的全部商品的结构，主要包括商品品类及商品项目。品类即按传统零售“男女装、鞋、化妆品、珠宝首饰、童装童用、家居床品、小家电”等类目的划分标准；商品项目是品类的进一步细化，如男装中的西服、西裤、领带、夹克、衬衫，女装中的衣服、裙子、线衣、披肩，等等。如前文所言，由于实体店的网络商城往往具有“区域性”的特点，因此在进行品类规划时，除了常态的服饰品类外，应重点考虑增加餐饮食品、休闲娱乐、便利服务等“服务产品”的销售工作，如本地五星级酒店的自助餐券、区域连锁干洗店的折扣洗衣券、游乐园的折扣门票，等等。有人可能会问，这不就是团购网站做的事情吗？对于实体零售的网络商城来说，服饰零售也好、会员服务也好、团购也好，只要能超值满足区域客群的商品与服务，能够构建商城独特优势及竞争壁垒，能给企业带来现金收益及利润的内容，都是好商品！其实，这种商城做的就是“商城+团购”的结合版。当然，要拓展这些品类，需要公司配备相应的拓展团队。商城上销售的服饰等商品，公司既有招商运营团队即可胜任完成，而诸如餐饮、休闲娱乐等品类，需要独立的地推拓展团队，如同美团、拉手网的一样。2.从顾客消费心理角度的品类组合（1）形象性、指标性品类：如王府井、银泰网等为了凸显自己作为时尚高端百货的定位与调性，会将奢侈品、轻奢品牌的商品置放在商城首页，作为商城的“代言品类、指标性品类”，凸显与竞争对手的差异。（2）基础性、主流型商品：指与实体店形象定位相匹配或关联的主流基础性商品，如服饰、化妆品、珠宝首饰等主流品类。由于有实体店背书，因此这类商品的正品、价格等公信力基本可以与线下相等同，这些品类是顾客对商场的基本认知，是商城的“基石品类”。同时，这类商品一般以新品、正价为主，线上展示往往作为线下商品展示的补充。与其他第三方平台型商城的折价相比，实体店网络商城的新品与正价，正是拉开与其他商城差异的一种基本策略（商场卖新品、正价、形象款，第三方平台卖过期、过季、折扣、特供基本款）。（3）耐耗商品：指具有实用性的特性商品，如水杯、车载装饰、陶瓷用品、帽子等，即无码数限制，又无保质期、流行期的限制。这类商品是耐耗型，因此不管是自采自营，还是厂家供货，都可以有效降低商城的运营成本，是商城的首选商品之一。（4）时令性商品：指商城根据不同时令、主题临时组织的专题性商品，如临近冬季，除了双11狂欢促销之外，商场可以组织与编辑感恩节主题、冬季保暖主题的商品。这类时令性、主题性商品是商城品类的重要补充，具有很强的针对性及机动性，需要运营团队重点关注。（5）特卖特价商品：即进行特卖或折价促销的商品，如库存清仓、换季特卖、断码特价、品牌大促，等等。这类商品由于“质高价低”，是商城提升自身流量、黏性、魅力的重要手段与措施，是网络商城重要的竞争手段之一。唯品会的成功，很大程度就是源于消费者对淘到高性价比商品的渴求。（6）其他类商品：指上述商品以外的其他类长尾商品，包括竞争类商品、流行类商品（如跨境商品、进口水果、品牌限量版商品等）。这类商品可以作为有效补充。具体品类，可以参考支付宝页面上的诸多服务（如外语培训、跨境游、保险，等等）。3.常态商城的类目划分标准从当前各综合类商城的品类划分来看，我们简单采编了部分商城的类目，供大家参考：表4-5天猫首页类目表4-6天猫次页“尚天猫”类目表4-7京东首页类目表4-8京东次页：京东全球购商品类目从他们的类目排序可以看出，他们在进行相应排序时，是充分结合各品类销售数据的，以及阶段性时令及主题。其中，许多特性品类值得实施全渠道策略的零售企业好好学习借鉴，如京东的理财、保险以及京东全球购内的沃尔玛、乐天、EBAY等专栏渠道，天猫平台上的天猫国际、苏宁易购等专属渠道。这也给了实体零售的网络商场很种启示：（1）实体零售的网络商城完全可以和包括京东、天猫乃至腾讯区域网专栏、区域热点移动媒体等在内第三方独立平台合作（如可以用扣点换流量）；（2）公司的商城也可以开放专栏给第三方，给他们引流，分享收益。（3）尽量找到一手货源及源头供应商，以提高价格优势。因此，本土供应商资源将成为区域商城的决胜资源之一。
1.自黑是人民群众喜闻乐见的事
在大部分人的认知中，世界上没有完美的事情：如果你只展示自己伟大、光荣、完美、正确，那就会迫使人们去不停的寻找你的不足，一旦抓住或者疑似抓住，本来不起眼的缺憾都会被放大。如果你能主动展示一些缺憾，无疑从根源上卸掉了受众“找毛病”的动力。同时让受众产生亲近感和优越感：“哈哈，原来你也是跟我一样啊”，很快容易赢得共鸣。近些年崛起的网红都是深谙此道的高手。罗振宇、和菜头、马云、咪蒙、高晓松等等，都是自黑的高手，连娱乐明星杨幂也是深谙此道。网红和明星，都是能够最早洞悉传播真相的人。而一般的企业在这方面要迟钝的多，能够见到的例子屈指可数。魏泽西事件之后，百度的声誉降到了最低点。这时候百度根据外面“这届百度公关不太行”的评论，居然注册了公众号叫“这届百度公关”。不求洗地，但求背锅，这个号的内容是用一种诙谐的方式表达作为一个百度运作齿轮的无奈：我们没说话——“太迟钝！”我们说话了——“没诚意！”我们认真说话——“没劲！没劲！”我们认真套路——“辣鸡！辣鸡！”以极低的成本，居然为百度赢得了不少同情分。然而大部分的企业还是沉浸在传统的自我宣扬之中：“用心对待每一个顾客”、“以人为本，永远创新”、“国际领先，引领潮流”、“没有最好只有更好”。或许内容没啥错，但在互联网的语境下，这些是让人最无感的。没有多维度多层次，就没有受众的共鸣，那你传递的信息只是在建立了一个信息孤岛而已。宗庆后是老苗非常敬重的企业家。但面对企业业绩的下滑，老爷子的回答是因为受到网络谣言的影响，另外还斥责过马云的“五新”是“胡说八道”。可能宗庆后说的是对的至少是有道理的，但这样的说法真的太不符合互联网的语境了，会给更多受众带来“落伍”、“守旧”甚至是推卸责任的印象。你若端着，我便无感，互联网语境下，追求的是立体形象，是魅力人格体。传统的企业，你并不需要追求所谓“互联网式”卖萌耍贱，只需要有技术的坦诚自己，多角度展示自己，“好好说人话”就行了。
（二）“朋友圈”营销能否规模化
另一个对社交化销售的质疑：能否形成规模化销量？这个问题要这样问会更清晰：①社交化销售能否规模化？②这种规模化销售是否具备可持续性？过去半年，卖农产品的、佛珠的，等等，都失败了，只有面膜成了。这里有我们需要思考的本质。网上都在吐槽朋友圈卖面膜，有没有想过为什么面膜成了最大的微商销售的品类？为什么不是女包？为什么不是卫生巾？面膜、女包与卫生巾都是女人的刚需吧？我们来解析为什么？看面膜的产品要素：（1）女人用品，且主力消费人群是低头族+OL族（Online族）。（2）产品有溢价空间。（3）属于日常消费，容易话题传播。（4）可以冲动购买。（5）消费者自认专家。（6）产品本身有体验性——真正好的可以产生二次销售（重复购买）。将六要素综合起来思考，就会发现其中的逻辑。不用去管面膜能活多久。可以肯定地说，也不会死。由面膜成为社交化销售热点品类，我们要总结什么产品适合强关系环境下的营销？答案是以下八条：（1）要有体验性（这是保证二次销售/重复购买的关键链条）。（2）要具备易满足性，即容易冲动购买。（3）产品本身要有内容深度，适合个性化UCG（用户创造内容）及分享。（4）顾客对价值敏感（即顾客效用必须高）：面膜流行，与小米手机大卖是一个逻辑，商场（如屈臣氏、丝芙兰等店）里面膜太贵，淘宝上面膜太杂。（5）产品必须超值：具备可以感受的性价比，也就是挖传统渠道产品的价格之角。（6）产品要具备随机可选性，不要幻想大单品，大单品是工业思维的产物。（7）顾客能通过产品形成一个圈子，进入线下分享及交流。这是人以群分、再消费产品的典型路径。（8）有深度说服性的产品最好。有圈中朋友将上面八个标准称为“微商产品设计史八条”，即符合“史八条”的产品，就是适合社群化销售的产品，包括产品组合的形态。不符合八条标准的产品，暂时不要去碰。朋友圈，玩的是强关系，更重要的是，玩的是信任，自由、尊重。即许可营销：我不喜欢，你别来骚扰。否则，拉黑删除！因此，朋友圈销售才是真正的诚信营销。靠流量批发形成的冲动转化率，才是蒙人。
第二章 QCC品质圈
第四节尽职调查报告编制
通过访谈和调查，尽职调查的工作体现在报告中。报告的核心架构和编写要素35，主要涉及以下几个方面：​ 企业概况。简要描述企业的名称、行业、成立时间、注册资本、主营业务、员工人数、股东结构等。​ 业务部分尽职调查。阐述产品定位、商业模式、业务规划等。​ 财力部分尽职调查。财务报表分析、经营业绩分析、主要供应商与客户分析、合同查看、银行流水核对等。​ 行业与市场调查。行业概况、商业模式、市场趋势、对标企业、竞争格局等。​ 法律尽职调查。公司股权结构与实际控制人变更、业务资质、关联方与同业竞争、重要合同、劳动人事、税务、重大诉讼、仲裁等。​ 团队管理调查。任职资格、职业经历、职业素养、人员变动等。​ 技术尽职调查。技术优劣势、技术团队、技术专利、研发能力等。​ 交易结构初步设计。估值、持股比例、支付方式、融资方式等。​ 整合与投后管理。整合方案、投后管理方案等。总结评价。投资价值、投资风险等。
（一）如何赋能创作价值？
“未来组织最重要的功能是赋能而不再是管理或激励”也就是说，未来的组织管理中最核心的价值其实就是我们怎么去“赋能人”和“激活人”，让人发挥所有的才智，去完成组织赋予他的职责。在错综复杂的新生态，新场域，新情景下，科技的进步不仅没能帮助决策者掌握更多的有效信息，反而使一个人准确掌握全局的条件不复存在。作为决策者要把决策和行动的权利赋予了解情况的一线人员，让他们从单纯的执行者，被激活成为组织细胞的领导者，赋予他们灵活运营的权利，成就赋能型组织及个人。“赋能”便顺应时代而生……要做到这一点，就必须对现有的管理体制，文化进行改造，需要从过往“英雄式职场人”转变为赋能给下属，信任其能够根据情况第一时间处理问题，并有能力把问题处理好，这样我们称之为“赋能型职场人”。“赋能”从字面意思就是给谁赋予某种能力和能量，那么我们本质需要解决的问题就是“你本身不能，我如何使你能的问题？”赋能型职场人要通过言行、态度、环境的改变给予他人能量，体现在管理中有一项核心任务就是由上而下地释放权力，激发员工们自主工作的动力，通过去中心化领导的方式驱动企业组织扁平化运作，最大限度发挥个人才智和潜能。韩非子曰：尽已之能为下君，尽人之力为中君，尽人之智为上君。所以能够让下属“用尽其智慧”的领导者，才是上乘的领导者，这就是我们要学着如何做赋能型领导者，赋予他人用智慧创造的无穷力量的能力。初，袁绍与操共起兵，绍问操曰：“若事不辑，则方面何所可据？”操曰：“足下意以为何如？”绍曰：“吾南据河，北阻燕、代，兼戎狄之众，南向以争天下，庶可以济乎！”操曰：“吾任天下之智力，以道御之，无所不可。”——《资治通鉴》曹操没有袁绍的地理优势和世家资本，但能够招纳贤才，使之各尽其智力而用之，可以说天下任之纵横。时至当下，亦是如此，没有一个完整的理论体系可以承载一切，唯有应对不断变化环境的能力才是核心竞争力，因此“赋能型职场人”尽人智力，赋能企业团队，人人奋起，跟随时代的车轮，重新创造属于大国复兴的繁荣与辉煌。「赋能警句」赋能可以尽他人之才为组织所用，职场如战场，只有人人奋起，各个争先，随时代车轮而动，才能成就自己、成就他人、成就组织、成就未来。
一、餐饮大客户有哪些
1.宴席客户宴席，就是人们通常说的酒席，是按照一定的规格和程序组合起来，遵循特定的民间习俗和社交礼仪举行的多人聚餐的一种饮食形式，也是一种庆典、纪念、交际的社交活动方式。宴席客户的需求除了菜品外，还需要相关主题文化配套来烘托氛围。从宴席目的上可以分为婚宴、丧宴、寿宴、满月宴、乔迁宴、升学宴、庆典宴、商务宴、年会宴等。随着消费升级和东西方文化融合，在传统宴席的基础上，很多客户选择举办西式宴会。宴会的形式多种多样，正餐宴席、冷餐宴、酒会、茶会等。宴席具有聚餐性、规格性、社交性、礼仪性、艺术性五大特点。2.团餐客户团餐，顾名思义就是“团体用餐”，是以团体为单位消费，以满足整体性服务为主的餐饮服务形态。比如为机关、学校、企业等团体提供以工作餐，或者为大型赛事、小型聚餐提供集中的餐饮服务，都可纳入团餐的范围。2018年中国团餐市场约1万亿元，占比约为全国餐饮市场的四分之一。团餐虽然具备无限的市场潜力，也经历了近20年的专业化发展，但相比于社会化餐饮，团餐行业的市场化程度仍然非常低。从前端的供应链管理、食品安全风险管控，中端的品牌、产品和服务，到后端的系统建设、人员培训，团餐还有很大的提升空间。
（一）背景解读：外因是消费者，内因是成本改造
为什么要做智能门店？外因是消费者驱动，内因是成本改造。先看外因：现在主流消费者的组成结构、消费习惯和生活方式发生了变化。消费者结构：80后、90后、95后成为中国市场的消费主力军，这些消费者统称新生代消费者。他们一出生就很幸福，生活无忧，直接感受到时代带来的便利和快捷，被称为互联网的原住民，他们消费的底层逻辑从价格敏感过渡到体验敏感。消费习惯：一是追求个性化消费；二是碎片化购物，全渠道消费（实体店、电商都消费）；三是消费主权崛起，消费漂移，品牌忠诚度大大降低。生活方式：消费者的生活方式是线上线下有机融合，坐在沙发上刷朋友圈或浏览商品，人是在线下，社交和购物却在线上。在线成为生活方式（这个在线包括社交、学习和购物），在休闲中购物也是生活方式。换句话说，休闲时代下的购物是碎片化的、个性化的、随机性的、享受性的。而很多行业的传统门店无法满足消费者的这些新需求，做不到个性化产品供应、全渠道购物支持、制造体验性消费场景、碎片化服务沟通。这是消费者驱动。再看内因：现在什么最贵？人力资源成本。目前，95后大量融入职场。对传统管理的叛逆，对新生事物的热情，对自由平等及高薪的追求，导致如今用人成本居高不下，部分基层岗位还出现了“用人荒”。不仅是制造业流水线上的工人，餐饮、零售等传统店铺的基层人员，如传菜员、导购员、收银员也很难招人。竞争越来越激烈，利润越来越低。迫使门店加大了对移动互联技术和智能设备的应用，让收银、迎宾和后台的客服人员大量下岗。这些技术不但更智能、更贴近消费者，还大幅降低了人工成本。这是成本优化的驱动。消费者驱动和成本优化，成为传统门店智能化改造的内在逻辑和动因。
  
    
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