热门：快消品零售营销老板
1.无人机盘点
无人机盘点，顾名思义，不再把人作为盘点小组，而是以无人机作为盘点操作小组。在无人机上挂载大范围扫码设备，使其在仓库边飞行边扫码，将数据一一上传，这和扫码盘点是一个操作方式，区别在于扫码枪不在人的手里而在无人机上。
第一节 意向客户的会议营销方法
有一定的目标客户群体后，需要聚集起来，举办一场有力度的招商会，加强客户的信心，这也是达成合作的临门一脚。
三、第三次企业并购浪潮（2000—2004年）
2000年，中国经济在摆脱亚洲金融危机的冲击后，宏观经济运行出现了重大转机，2001年中国正式加入世界贸易组织（WTO），西方国家仍处于金融危机影响之中，为中国企业的并购创造了机遇。此次并购浪潮特征表现为：一是政府利用并购手段加快产业结构的调整，推进产业升级。二是中国大企业集团运用国际资本市场的能力明显增强，行业垄断初见端倪。2000年，“中石油”“中石化”相继在境外上市；2002年，“中海油”收购了Repsol在印度尼西亚的资产，“中石化”收购了位于突尼斯的油田。三是外资迅速参与国内并购市场。2001年10月，阿尔卡特收购中方股东拥有的上海贝尔10%加1股的股份，同时买断比利时拥有的上海贝尔8.35%的全部股份，成为中国电信领域首家成立股份制的国际企业。
第八章BPR流程再造
6、总结分享会
这类会议的目的是“分享”，即在企业内部进行优秀实践分享和失败经验分享。它可以打破企业内部壁垒，加快信息传递、撬动企业文化改变、促进组织高效发展。具体类型包括实践分享会、业务总结会、项目复盘会等等。在企业运营过程中，出现了某类技术、某种工艺、某些机制、某个发明使经营结果达到理想状态，就可以开总结分享会，共同分享优秀实践。

2.2.1 ​ 为研发体系体检

对研发体系进行信息收集，就像为其做体检，目的是全面了解研发体系的客观现状。信息收集时，一方面需要有明确目的性的主动出击；另一方面需要冷静倾听，尽量减少调研者自身偏见的不当投射。下面是信息收集的典型方法：◎​ 发放问卷研发体系调研问卷一般涉及战略与规划、研发流程、项目管理、组织结构、绩效管理等内容，发放至研发业务骨干，目的是通过量化形式展现企业的研发体系现状。这些数据也可以在调研报告中使用，以说明某项问题。问卷调研结果直接展现出研发骨干对各类问题的关注程度和严重程度，可以使改进者对企业研发体系有一个量化的了解。比如“68%的人员认为没有人对产品的市场成功负责”和“55%的人员认为项目经理缺乏足够的权力”，将会促使改进者将调研重点聚焦于产品规划、项目经理责任制等领域，开展更加深入的挖掘。在设计调研问卷时，一般以优秀的研发管理体系和实践（如CMMI、IPD等）为依据，结合企业的实际情况进行设计。如果没有对“标准问卷”进行适应性的调整，将会出现水土不服的情况，甚至引起误解。比如某调研问题为“公司产品开发是否具有明确的路标指引”，但是接受调研公司的业务模式是以客户定制为主，并没有“路标”这一概念，显然这样的问题对该公司而言缺乏实际意义。因此，为了发挥调研问卷的真正价值，最好是在对企业有一定的了解后，调整问卷以适应当前企业。问卷统计结果需要和其他调研信息结合起来进行分析才有意义。改进者不能仅凭一系列的统计数据，去断定研发体系的运作效率和重要问题。在回答“项目开发过程中是否感到需求变化太多”的问题时，30%的人员回答是“很多，难于应付”，40%的人员回答是“较多，可以应付”，10%的人员回答是“少”，20%的人员回答是“没有”。从上述统计结果来看，70%的受访者认为需求变化引起的问题并不严重。那么能否断定该公司在需求变更的问题上表现不错呢？这个问题目前下结论为时尚早，需要结合相关信息才能做出判断。可以设想这样一个场景：该公司包括两类项目，其中自主研发项目中的需求变更矛盾并不突出；而定制项目却饱受客户不断调整需求的困扰。而在问卷反馈人员中，参与定制项目的人员比例偏低，调研结果则无法反映真实情况。在回答“项目立项是否有明确的流程”的问题时，30%的人员回答是“有，可以严格执行”，40%的人员回答是“没有”，30%的人员回答是“有，但不严格执行，只是走形式”。上述统计数据表明项目立项的执行情况并不理想，同时咨询师也了解到该公司很多产品在市场上并不成功，没有带来良好的经济回报。是否由此可以判断，该公司由于没有严格执行立项流程，导致产品立项的成功率不高？事实上，该公司所属行业处于一个特殊的发展阶段，业界同行都在寻求解决方案的大规模应用场景，这家公司也不例外。因此，该公司的立项成功率不高是事实、立项流程执行不严格也是事实，但是这两者之间没有必然的联系——通过严格执行立项流程，力促提高立项的成功率，这个解决思路是缺乏逻辑的，也不符合公司的业务现状。◎​ 调研访谈调研访谈一般是咨询师和企业受访人一对一进行的，独立的环境有利于双方畅所欲言，可以直接了解到宝贵的一手信息。为了全面了解研发体系运作现状，访谈对象不但在纵向上要涵盖企业领导层、研发管理层、研发业务骨干等不同层次人员，而且要横向涵盖与研发体系有关联部门（比如市场部、销售部、质量部、采购部、制造部、客户服务部、人力资源部等）的负责人和业务骨干。对于不同的访谈对象，需要有明确的访谈目的和范围，事先准备好访谈提纲，并根据情况追加问题。比如对于高层领导，访谈关注于企业战略、改进目标与要求等；对于研发管理者，访谈重点则在于研发体系的总体运作情况、具体改进需求、痛点问题等。咨询师需要从不同领域和层次关注研发体系。打个比方，就像是全息摄影，能够从不同角度共同反映事物的全貌，而不是每个人各执一词。看下面的访谈片段，其中，A为咨询师，B为企业项目管理部负责人。A：“贵公司研发项目是否有延期情况？”B：“比较普遍，每个项目大约延期50%。”A：“这是比较突出的问题。”B：“是的，我们公司对研发项目有严格的进度要求，但完成情况并不理想。项目团队也有意见，每次延期他们都很有挫败感，但是作为管理者，我们也没有办法。”如果对话到此为止，可以得出该公司“项目进度目标制定不合理，导致项目普遍延期”的结论，但是如果再进一步了解，就会发现判断有些操之过急。（继续上面的对话）A：“为什么对研发项目提出如此激进的进度要求？项目团队是否接受这样的目标？”B：“项目团队当然不愿意接受，明知道时间不够，项目资源就摆在那里，也不可能临时增加。但是他们也没有办法。”A：“具体什么原因？”B：“是这样的，我们领导认为给你10个月的时间，你要花15个月去完成；要是给你15个月，你就要20个月才能完成。所以，必须严格要求，不能放松。”A：“你们每年立项的数量有多少？”B：“今年立项了20多个项目，事实上事业部至少还有10个项目想立项，但是实在排不上了。这几年的情况都差不多。”现在我们终于知道，根源在于该公司的主管领导认为“对研发团队压力越大，项目开发效率越高”，因此对研发项目提出了非常激进的进度要求。这指引咨询师对项目规划、资源配置、进度偏差等情况做进一步了解，才能做出客观判断。在访谈中，双方经常会对企业当前的痛点问题做深入的交流，有经验的咨询师不会即刻给出解决建议。那些具有鲜明企业特征的研发问题，通常并没有简捷有效、立竿见影的解决措施；在对问题缺乏足够认识的情况下贸然作答，非但不会树立良好的形象，反而会将咨询师经验匮乏的弱点暴露出来。◎​ 阅读文档文档是研发工作的输出，也是工作留下的痕迹。在进行现状调研时，咨询师主要关注两类文档：一是研发体系管理制度和流程规范；二是研发工作的交付成果。简单地说，前者是制度要求，后者是实际执行；若两者不一致，表明企业在制度落实方面存在问题，就是常说的“两层皮”。对于过程文档不完整的研发项目，一些重要的管理活动并没有体现在文档中，单纯阅读文档就无法抓住重点。面对这种情况，比较有效的手段就是要求项目成员将项目过程描述清楚，以此为链条将项目文档串联起来。◎​ 搜集度量数据“没有度量就没有管理。”11有针对性地搜集度量数据，有助于我们更加准确地把握研发体系的确切情况，也使问题展现更有信服力。在搜集数据时，最重要的就是目的性。如关注研发项目过程，则进度偏差、计划变更、需求变更/设计变更、交付缺陷等就是比较通用的度量指标；而关注产品规划质量，那么立项数量、立项成功比例、新产品占比等度量指标比较能说明问题。但是仅仅将度量数据罗列出来，貌似很有信服力，实际上也许无法说明任何事情。当看到某研发项目的进度偏差率为30%时，并不能得出“项目管理水平不高”的结论：因为偏差，可能是进度计划本身过于激进（屈于外部压力）、可能是项目控制不严、可能项目属于技术研究类、可能是项目过程中出现重大变更、可能是关键成员调离，也可能是诸多原因交织在一起。因此，上述较为突出的数据，将会促使改进者关注引起进度偏差原因，而不是惊讶于偏差过大。英国传奇首相温斯顿·丘吉尔的演讲非常具有感染力和说服力。有人问他：“您在演讲中总会引用大量数据去论证一个事实和道理，您所谈及的数据是否真实？”丘吉尔如此回答：“我花了三个月的时间去准备这些数据，如果别人怀疑这些数据，也会花上三个月的时间去搜集。所以，至少是在三个月之后我才会遇到麻烦！”与政治家演讲中的数字相反，研发体系调研获得的数据不仅要准确可信，还需要咨询师分析背后的原因。分析后的结论也许符合原来预期，也许并不能指向任何问题。尽管是“费力不讨好的苦差事”，但分析数据是调研工作的一个必要组成部分。分析度量数据为深入调查指明方向，通常横向比较和纵向深入分析可以帮助咨询师快速了解企业问题的分布。横向比较是将目前的数据与历史数据、企业其他产品线的数据进行比照，分析其中的差异。某公司本年度的研发人员离职率约为20%。这个数据并不显眼。如果和历史数据进行比对（前年和去年的离职率均未超过10%），改进者就会有所警觉，进而去探究导致离职率飙升的原因。纵向深入是将量化数据和定性分析结合起来、相互佐证，有利于我们得到更加接近事实的结论。下面是一个关于变更的数据分析案例。某大型机电公司对其在产品制造过程中发生的大量工程变更非常头疼，“变更通知单一次比一次厚”，后续部门应接不暇。为了搞清楚背后的原因，需要对相关数据做深入的分析。在与设计部门访谈时，咨询师了解到引起工程变更的主要原因是客户的需求不断地变化，而且难以控制，设计部门只能被动响应并传递到后续环节。咨询师搜集了近三年的变更数据，分别为2221次、3138次和6789次。而在去年的6000+次变更单中，修正设计错漏占比为62.38%，客户需求变更占比为4.06%。由此判断绝大多数变更的直接原因为设计本身所致，并非感觉上的客户因素。为什么去年的变更数量急剧增加？事实上源于该公司的一项管理制度的调整。去年之前，一份工程变更单中可以包括很多相关的变更请求；去年开始则要求一份工程变更单只能包括一条变更请求。也就是说，原来的一份变更单被拆成了现在的几份。在进一步核实后，发现工程变更的实际数量并没有明显的增长。◎​ 组织小组讨论对于需要不同领域人员集体做出现状描述的时候，一对一访谈的方式无法满足要求，这需要组织小组进行讨论。如果企业在产品规划、产品开发、需求管理等过程中涉及多个部门，其中还有很多工作接口，任一领域的人员都无法将这些信息完整地展现出来，那么就需要相关人员共同还原该过程。有别于单独访谈的一个显著区别，就是小组成员容易受到他人，尤其是领导意愿的影响，而采取明哲保身、趋利避害的态度，使得咨询师获得了被扭曲的信息。咨询师组织某公司主要业务部门领导和骨干召开研讨会，按照AQPC12的评估模型，进行业务流程成熟度的测评。公司总经理抛出了问题：“我们公司的流程成熟度目前处于哪个级别？”部门经理A认为公司处于3级（即集成级）的水平，理由是公司在业界处于先进行列，管理水平自然也不会差。结果他的说辞遭到了总经理的痛批：部门经理A说的不对，扣罚当月奖金！接下来部门经理B降低了评估结论，发言表示公司处于2级（即职能级）的水平。结果他的说辞也遭到了总经理的痛批：部门经理B说的也不对，扣罚当月奖金！之后又点名让部门经理C发言。部门经理C暗自揣摩：“从老总的发言看，肯定是认为公司管理水平低。前两位都说得太高了，我应该按照最低的级别说。”因此，他表示公司的流程成熟度为1级，也就是初始级。没想到还是没过关，总经理认为他说的还是不对，自然也被扣了奖金！这就奇怪了，按照APQC的评估模型，初始级已经是最低级别，部门经理C已经是最“谦逊”了，为什么还是没有达到领导满意？最后，公司总经理抛出了自己的观点。他认为，公司流程管理水平太差，甚至连初始级都达不到，因此应该是0级。大家这才恍然大悟，领导的心思还是很难猜的。可以想象最终测评结果并不能体现该公司的真实水平，领导已经定了基调，夸大其词的问题描述纷纷涌现，公司的管理情况被说得极端糟糕。这样的小组研讨已经失去了意义。在小组研讨过程中，要尽力避免“钓鱼执法”“请君入瓮”等情况出现。实践证明，组织小组讨论必须具备如下两个特点，才能获得预期的效果。一是适当人员的参与。需要那些执行流程、真正了解业务实际情况的骨干人员参与研讨，这样才能获得真实的一手素材。在咨询项目过程中，笔者曾经遇到这样的情况：研讨小组成员都是由流程制定者所组成，而那些在一线工作的业务骨干却没有机会参加。这将使得了解到的信息偏纸面化，无法接触执行细节和真实情况。二是气氛平等、宽松。组织小组研讨的目的是，全面了解管理现状和业务需求，并非现场对工作的是非曲直做出评判。因此，需要创造一个宽松氛围，使大家将注意力聚焦于展现现状，即使偶尔的冲突，也是为了澄清不一致的执行现状而引起的。在还原某公司的产品研发过程时，咨询师选择了研发、市场、财务、采购、测试、质量、制造等部门的业务骨干参加小组研讨，共同组成一个虚拟的跨部门团队，逐步展示一个典型的研发项目过程。在展示过程中，产品开发团队成员之间也会有矛盾，比如流程是否需要展现到细节、工作接口关系和执行顺序、重大返工等，大家都会有不同的意见。一方面咨询师强调了相关的原则；另一方面从争执中了解到项目真实的执行细节。这是一次给大家带来收获的研讨：第一次了解到了研发过程的全貌，尤其是相关部门是如何配合开展工作的，消除了很多误解，也发现了研发过程中有待改进的地方。◎​ 工作观摩观摩企业的重要管理活动对咨询师来说是非常必要的，只要条件允许就要去参与，包括技术评审会、项目汇报会/总结会、质量回溯会等。工作观摩提供了比其他调研手段更加直接、真实的感受。在研发体系改进工作中，对执行力度和效果影响最大的因素就来自人员本身，工作观摩恰好使得咨询师有机会对业务人员的工作习惯、企业文化拥有最直接的认识。从工作细节上可以看出很多东西：在开会之前，与会人员具有明确的座次和入场顺序，标志着该公司等级森严，各项工作都要进行层层的汇报和审批，否则寸步难行；当分管不同领域的领导能够开诚布公、畅所欲言，标志该公司拥有比较轻松、民主的工作氛围，但需要提防议而不决、执行不力；当碰到相互指责推诿、文过饰非、言之无物的情况，则提醒我们，该公司的官僚做派将会对改进工作造成极大的阻碍。◎​ 信息收集工作实践在《三国演义》中有一段对大谋士庞统的传神描述。当时庞统被刘备安排去做耒阳县令，实在是大材小用。庞统无所事事，饮酒度日，这直接遭到张飞的指责。飞曰：“汝到任百余日，终日在醉乡，安得不废政事？”统曰：“量百里小县，些小公事，何难决断！将军少坐，待我发落。”随即唤公吏，将百余日所积公务，都取来剖断。吏皆纷然赍抱案卷上厅，诉词被告人等，环跪阶下。统手中批判，口中发落，耳内听词，曲直分明，并无分毫差错。民皆叩首拜伏。庞统的名士风采实在是令人神往！然而咨询师的调研工作却难得这般潇洒，在对企业现状进行了解时，往往无法一下子就抓住问题的实质，需要一个逐步深入、去伪存真的过程。下面展现了一个调研工作计划（片段）的样例。如表2-2所示。表2-2调研工作计划（片段）的样例阶段具体工作简要说明第一轮调研工作第一轮访谈访谈对象为公司高层、各项目部门负责人，了解企业研发管理现状，主要关注业务问题和改进目标阅读研发文档了解研发体系流程制度，典型项目过程文档和交付成果搜集度量数据搜集并分析研发项目管理、质量管理、资源配置等度量数据信息整理初步提出研发体系总体状况、重点关注问题，确定后续调研方向第二轮调研工作第二轮访谈访谈对象为研发体系业务骨干，关注业务问题的证据、验证先前的假设、尝试解决方案的可行性发放与统计调研问卷了解相关干系人对研发体系的总体观点小组讨论对产品研发流程、项目管理进行全方位了解，尤其是跨职能协作、不同类型研发项目的管控手段等实施细节调研总结调研整理回顾研发体系总体运作情况，确定重点改进问题和改进思路，注重以事实和数据为依托撰写调研报告展现调研成果，并向企业领导层汇报在表2-2的调研计划中，咨询师将调研工作分为两轮。第一轮主要是广泛了解企业研发体系现状，明确主要干系人对体系改进的诉求，初步确定重点问题；第二轮是在全面了解的基础上，对重点问题和假设进行验证，有针对性地关注细节，最后对信息进行分析总结，形成调研报告。某些公司的研发体系比较复杂，拥有多条彼此独立的产品线或事业部，甚至还包括企业研究院。在对此类企业进行调研时，可以将各个部分看作独立的研发体系，在撰写调研报告时，也需要彼此独立。将各产品线问题拼凑为一份调研报告的方式是不可取的。这种报告或许让企业管理者感觉内容丰富，业务问题比比皆是，但实际上无法如实体现任何一个研发体系的真实情况，误导改进的方向。
21.带单统计表
表6-13带单统计表22.品牌每日进店客户备案表表6-14品牌每日进店客户备案表
一、荣格的三对“偏好”
对人群行为特征进行分型研究，对近代影响力最大的应该是卡尔·荣格1，我们的这些工具与研究也是建立在他的理论基础之上的。首先，荣格把人的态度分为内倾和外倾两种类型。内倾型人的心理能量指向内部，易产生内心体验和幻想，这种人远离外部世界，对事物的本质和活动的结果感兴趣。外倾型人的心理能量指向外部，易倾向客观事物，这种人喜欢社交、对外部世界的各种具体事物感兴趣。其次，荣格认为有四种功能类型，即思维、情感、感觉和直觉。感觉是用感官觉察事物是否存在；情感是对事物的好恶倾向；思维是对事物是什么做出判断和推理；直觉是对事物的变化发展的预感，无须解释和推论。荣格认为，人们在思维和情感时要运用理性判断，所以它们属于理性功能；而在感觉和直觉时没有运用理性判断，所以它们属于非理性功能。荣格把两种态度和四种机能类型组合起来，构成了八种心理类型。外倾思维型（红色）、内倾思维型（蓝色）、外倾情感型（黄色）、内倾情感型（绿色）、外倾感觉型、内倾感觉型、外倾直觉型、内倾直觉型。在实际社会行为判断与使用的过程中，其实我们更多的是在使用前四种。这四种行为特征分型已经可以在大多数情况下帮助我们完成沟通目标了。透过行为观察，卡尔·荣格通过三对偏好把人分成了八种行为心理类型：（1）内向——外向这是人们表现自我精力的方式，也是大家最熟悉的描述语言。内向的人：安静、善于观察、善解人意、自制、谨慎、自省、注重内心的感受。外向的人：健谈、感情投入很真诚、爱交际、喜欢夸张的表达方式、坦率、大胆、有活力、宽容、比较注重外表。（2）思考——感受这是人们做决定的方式，人生充满了决策，所以人们的决定方式对行为影响巨大。思考型是以任务为出发点的：他们的决定往往比较正式，会以客观事实为依据，鼓励竞争、相对独立、会考虑事件的整体价值。感受型是以关系为出发点的，他们的决策方式会以感情进行投入、以关心的姿态出现、看上去不那么正式、很随和的形式。（3）感觉——直觉这是我们看待世界的方式。感觉型的人群是以现实为出发点的：他们看世界是以五官去看的，是确实的、实际的、精确的。直觉型的人群是以想为出发点的：他们是在用六感看世界，是抽象的、间接的、灵感的。
第四节 如何防范半拉子促销
半拉子促销是过度促销之外的另一大促销难题。即为：没有进行彻底，效果缺乏激发和延续而受到削减的促销活动。其主要的影响产生在对消费受众等促销对象的覆盖面、影响力及时间长短方面的程度等。由此，半拉子促销的特征性原因，就好认识多了。一、半拉子促销的特征性成因半拉子促销是造成促销效果不理想的一个异常重要的因素。它具有如下四大特征性成因。（一）活动设计者缺乏对实效促销的清晰认识产品每一个生命周期的促销活动，不但在具体目标上存在差异，在同一个生命周期的不同阶段，也存在功利性目的不同的偏差。“淡季做市场，旺季做销量”。就商家环节而言，企业在淡季时候促销，其主要目的是挤占商家资金与仓库，抵御竞争，增加商家重视及推广力度，为旺季火热销售做好铺垫；旺季时候的促销，是为了疏通渠道商家环节中不利销售链转动的阻力，为销售链抹上防锈的油，提升其顺畅性和周转率。上面说的商家，而并非仅指某级分销商或终端商。但，这个浅显的道理往往却被许多企业忽视，如促销使分销商的仓库堆满了自己的货，却未能有效与及时的流转到直面消费者的终端处。当然其中也有次重环节之分。如在淡季，重点就要以促销活动稳住终端商，维持或扩大销售网点，以给分销商环节强力信心；在旺季，重点就应该放在分销商环节，作好它们的进销存，保证终端的供给，就应该放在消费者环节，促成消费拉力，消耗商家环节的存量。与此对应的是，促销活动就应该有相应的针对性与不同。在消费者环节，产品不同的生命周期，促销目的是有所差异的。新品促销的主要目的是吸引最大多数消费者进行尝试性购买，在短期内提高市场份额，由此培育起长期性消费的客户基础。与此相应，促销活动中消费者参与的门槛相对较低，并以能够彰显产品优特点、能争抢对手顾客的活动为主。过程产品的促销，是为了稳定与拓展市场份额和销售业绩，抵御竞争。在这种情况下，促销活动的目的，自然就应该以稳固老顾客、拓展新客源为主，其门槛相对偏高、力度相对较大。衰退期产品的促销是为了延缓衰退，增加该产品的销售总量。此时，促销活动的门槛又相对的低了下来，同时，一些单次促销活动的力度也跟着低了下来。促销的两大目的——促进销售和提升品牌价值，是得益于中上游渠道成员的支持和消费者的参与的。因此在这里有必要研究促销中的消费者构成。如下表所示：促销中的消费者构成通常包括忠诚顾客、尝试性顾客、纯粹受促销吸引的无品牌忠诚感的无利润性顾客等。同时，他们的消费习惯与特征也存在相应偏差。有鉴于此，不同时期的促销，将会因为重点针对的消费者不同而发生一些调整，并将因为对应消费者消费特征的差异，而需在促销活动上做些使效果更大更持久的延伸。如表6-1所示。表6-1促销期间的消费者类型构成统计表受促销影响的消费者未受促销影响的消费者没有固定品牌消费习惯，受促销影响初次消费的顾客未接收到促销信息，不知道有促销活动的初次消费顾客没有固定品牌消费习惯，受促销影响再次消费的顾客未接收到促销信息，不知道有促销活动的老顾客有固定品牌或在几个品牌间选择性消费的习惯，受促销影响初次改变消费目标的顾客没有促销，也会按正常消费频率发生购买行为的顾客有固定品牌或在几个品牌间选择性消费的习惯，受促销影响再次改变消费目标的顾客受促销影响改变消费频率和一次性消费量的老顾客备注：在以上的消费者类型中，是以对促销产品发生购买行为进行设定的。实际上，在受促销影响的消费者中，还可能存在不消费促销产品而消费非促销产品的情况。通过对促销期间消费者类型的明确和细化，有利于掌握某类型促销活动对某类型消费者的吸引力，并便于今后的针对性促销活动的开展。（二）通路成员对促销活动积极性不够，缺乏积极的支持这将在“如何开展消费者促销”一章中另有提及。只是需要在此强调的是：严格按照促销计划完整执行的问题。其实，许多企业的促销活动都是可圈可点的。但是企业的销售部门，通路成员，却由于自己的利益和上游企业的利益发生冲突等原因，不是在人力上、销售道具上、营销政策上不予以支持、配合，就是干脆不执行。如果该活动是直接交由这些渠道环节执行的话，促销费用又极有可能被它们所鲸吞。促销在这些环节遭遇到了卡壳，半拉子促销由此增加了发生的可能。（三）宣传引爆力及销售氛围营造薄弱促销与宣传的目的是一样的，而且大多数实践亦证明，促销与宣传结合的时候，宣传才更具效果，促销才更具杀伤力。即使不是因为这个原因，促销亦需要宣传来引爆。可是，假如我们真的潜下心来检讨，或通过一些监控机构的调研证明，就会发现：促销没有有效达到所需要到达的人群，没有使自己的目标对象最大多数的知晓。没几个人知道的促销，效果有保障吗？（四）促销活动还有低投入操作大效果的空间某面对少年儿童的弱势小食品品牌，曾搞过一次名为“ＸＸ少儿书画大赛”的活动。在该活动中，该企业为参与者设定了一些门槛，如参赛者必须随作品一起附寄ＸＸ食品的两个标签。尽管门槛有所限制，但由于事先与一些学校做了联合，由于家长们对子女书画造诣的期待等原因，活动反响不错。可在新闻炒作一番，评完奖、颁完奖后，活动却就此戛然而止了。该活动有问题吗？当然有问题。假如该企业能将这些书画作品稍做裱装，把它们展示在出售自己产品的某些大卖场；假如能将这些作品在中小学做循环展示；假如这些作品能够融会在该企业的产品广告中，效果岂不会好很多？二、辨别与杜绝半拉子促销的方法要杜绝半拉子促销，仅掌握了半拉子促销的一些特征性成因，还是远远不够的。我们还必须得试着从中找出一些可行的预防与解决之道。（一）罗列需配合促销的力量一个促销活动，仅有上游厂商在吆喝是远远不够的。消费者促销，其最直接的目的是为了提高即时性销量、稳定与提高自己的市场份额。要达成这个目的，相关终端商自然就应该有你的产品，需要有终端商愿意让你张贴活动海报、悬挂活动布标；需要分销商完成下游的铺货上架率指标，需要分销商提高补货、理货等反应速度；需要企业的销售部门加强活动执行的过程监管；需要审计监管部门参与进来进行督导；需要生产部门在生产上予以配合。上述之企业内外的、中上游渠道的各个成员，都是配合促销的力量。只有它们以实际行动参与进来了，促销活动才更易产生“众人拾柴火焰高”的效果。从这可以看出，强化一些促使渠道成员随自己动起来的的举措是应该有的。其中的一个重要原则，就是采取风险捆绑的方式，使非促销对象的促销收益人承担起所应该承担的责任。如与分销商分担一些促销投入；与活动执行部门的费率使用、奖金挂钩；与活动规划设计部门的薪酬挂钩等。（二）罗列促销的配合及支持因素除了前述的一些相关内容外，促销还需要视消费市场及其竞争实情，来进行具体规划设计；需要视形式及内容的差异，来组织有所不同的其他力量参与；除了对过程的监管外，还需要就促销资源的使用和费用的报销加强审计等。在这些支持因素中，又具体包括了更多的细节性因素，它们又是哪些？哪些因素最容易影响到促销效果？为了防止它们危及促销，自己又该采取什么样的措施来预防？这些，都是在杜绝半拉子促销时所需要考虑的。（三）加强过程监管（1）管理体系不要粗放。在管理体系中，增加有关遵守促销政策、促销执行好坏等奖惩条例，并贯彻执行。（2）要善于利用第三方力量掌控促销危机。如作为荣誉员工的消费者，一些涉猎广告及促销效果监察的机构，活动执行地点的商业末端力量等（比如，在消费者环节的促销中，终端卖场就是活动末端力量）。（3）企业的相关部门及人员应减少遥控行为。（4）对一些较为重大的促销活动，企业可直接跨过中间力量执行，以精减容易出现问题的过程环节。且最好在小范围内进行事先的模拟演练，以更好把握半拉子促销及其中的玄机。（四）检查促销活动是否还存在盲点这个问题比较难以解决。因为“盲点”既然称为“盲点”，就自然不容易被人察觉和掌握。在这里，我们从盲点所包括的两层主要意思来展开探讨。1、目标受众上的盲点要通过审视自己的促销活动方案和小范围测试来检查：如果照目前的方案执行下去的话，会有哪些受众难以覆盖和影响到？如果覆盖和影响不到，又会对促销效果产生多大的影响？是否有必要调整活动方案，又该怎样调整？只要你潜下心来思考这些问题，就会有所收获，促销变成半拉子促销的可能性就会有所减少。2、使促销效果得到更大激发和延续的举措上的盲点对这种盲点的思考及解决方式，主要集中在如下几点：（１）场所及时机的适配性。现在有些企业非常注重促销活动的设计和对大环节的把握，对促销场所与时机却有些漫不经心欠考虑。没有能力做饥渴式营销的弱势品牌Ｘ就是这样的企业。该企业设计过一个非常有效的促销活动。为什么有效呢，因为消费者参与其中并对该企业产品非常有消费热情，在活动期间及活动后的相当一段时间，都通过来自终端的信息反馈得到了证实。但这却是一个失败的半拉子促销。因为它首先选择的城市是活动的时候产品铺货上架率仅有３２％的新进市场。假如它选择的是已经营了一定时期的市场，假如它的促销活动是在铺货上架率达到６０％以上的时候开展的，Ｘ企业的促销效果肯定将会大有改观。（２）促销活动的设计与执行。对促销活动的设计与执行，尽管已经得到了许多企业的重视，但在实际中却存在许多未被关注的地方。如前述某小食品企业“少儿书画大赛”活动中的问题。就这一点来说，促销活动的设计者，一定要在做好方案后，召集相关人员想想和讨论，该活动是否还可以在现基础上少投入甚至是不增加投入就得到效果的激发与延续。思路如：激发同一消费者在某促销期间更高频率的消费；促使同一消费者在自己的亲朋同事中进行更大的口碑传播，带动他人消费；促使更大多数的消费者参与进来和与其对应的相关举措。（３）给促销对象带去的额外利益更具实用性和人性。现在众多买赠促销中的赠品，往往都是消费者已经拥有的东西，甚至还同时是耐用品。如钥匙扣、电饭煲之类的赠品。可以想见，消费者对自己已经拥有甚至是已经拥有好几个的同一赠品、难以经常用到的赠品、不是急需的赠品，通常都是缺乏足够兴趣的。这样的促销，效果自然难免大打折扣。在这种情况下，假如某企业的赠品具有可选择的多样性，假如换成了一张能够在某卖场购买（或换领）到任何自己想要产品的折扣券，其最终效果自然就会有所不同。点子或许会救人于一时，但以正确的思维进行思考和做事才是最重要的。有鉴于此，笔者在本章结束前，谨提供些实效促销与创新思维供参考，并希望对解决促销中的一些老大难问题有所借鉴。
课后小练习

1.4.2 ​ 与自我的战斗

以上列举了典型的认知偏差，实际上还有很多。认知偏差是我们思维中固有的缺陷，并非有意而为之。克服认知偏差，就像和自我的一场战斗，主动寻求和纠正思维中的漏洞。如何克服认知偏差造成的负面影响呢？◎​ 首先是态度叔本华说：“每个人都把自己视野的极限当作世界的极限。”这种过度自负的态度会令改进者在工作中蒙住双眼。必须在认知企业研发体系时心存敬畏：承认每个企业的独特性和改进难度，放弃居高临下、颐指气使的傲慢，静下心来踏踏实实地了解企业现状。同时对提出的改进建议持谨慎态度：承认自己存在思维盲点，经常会犯错误；认真听取他人的想法，而不是遇到不同意见就想要驳倒。◎​ 其次是视角尽管抱有相同的目标，处于不同视角的研发改进者常常会提出颇具差异的改进方案，这些方案尽管都有合理的一面，但也会存在局限性和漏洞。如果期望获得针对性强、高质量的改进方案，就需要以一种全面而完整的视角去思考问题。对于研发管理的咨询师，可以站在研发管理者的位置去换位思考问题，着重考虑方案的针对性、可行性、风险程度。“己所不欲勿施于人”，如果咨询师对方案中某些激进的、不确定的改进措施缺乏信心，显然不应该怂恿企业去实践。企业研发体系的管理者需要尽力摆脱“当局者迷”的局限，可以从第三方的视角去审视当前的研发体系，开阔视野，打破束缚，借鉴其他企业的优秀管理实践，务实地解决当前的业务问题。◎​ 最后是业务能力没有丰富的研发改进经验和对研发体系的深刻理解，是无法做好改进工作的。拥有业务能力，才会有勇气去包容不同的声音，甚至在脑海里建立“红蓝军”进行对抗，对初步的改进建议进行反复琢磨和批判性辩论，最终获得合格的解决方案。
第八章6S实战征文及实用资料参考
  
    
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