热门：快消品零售营销老板
我的SOP被打回10次重写！
从服装公司离职到新公司入职时，一切都过渡地比较顺畅。该公司与上家公司一样，很正规，办理入职，员工介绍，现场了解情况，熟悉产品，老人带新人……工作紧张有有序，唯一的不同就是这家公司做事情更加严肃，不允许出现一点的差错，就比如我们科长。刚开始的时候，我有一个师傅教导我熟悉公司产品、制作标准工时、SOP制作等，用一个月的时间来熟悉掌握这些工作内容。但是，我做的SOP必须亲自提交给科长审核。提交也是在ERP中以PDF的方式呈现，其实就是流程签核。我们做的每一份SOP都需要科长签核后，再提交给文控盖章，然后下发给生产部文员，文员会打印出来给相应的班组长。流程很顺畅，但是一开始就比较粗心的我，一份SOP就可能不断提交10次以上：由于出现一个错别字，科长就不往下看了，直接打回给我，重新修改；由于图片不清晰，一线员工看不清图片内容，打回给我，重新修改；由于图片与文字描述不一致，打回给我，重新修改；由于工序编号与实际工位不相符，打回给我，重新修改；由于页码编写错误，出现跳码，打回给我，重新修改；由于物料数量错误，少写一个或者多写一个，打回给我，重新修改；由于图片与文字排版不美观，打回给我，重新修改；由于没有将重点操作内容用红色或者黄色标注，打回给我，重新修改；由于没有将版次依据上次顺序迭代，打回给我，重新修改；由于SOP部分内容修改后，版本修改，但是页面页码没有修改，打回给我，重新修改；……不断被要求重新修改，搞的我信心都快丧失了。由于出现了这么多的问题，在元旦的时候，他不得不安排我加班做一件事情。这件事情对我后续工作产生了很大的影响，也给予了我很大的帮助。他希望我把DC2032款产品做一个比较分析。这类产品一共4个型号，相差不是很大，有个别的工序会有差别，他希望我能通过这4个型号产品的比较，把这类产品搞明白。当然，从他的角度思考，这样是对的。我按照他的指示，在1月1日当天去办公室加班了。在办公室里，我把四个型号的工序内容和SOP内容反反复复看了几遍，开始写它们之间的差别。整理完毕之后，也到了下班的时间。通过整理之后，确实对该产品熟悉了很多，对该产品的认知从更高的层面得到了更全面的认识，心里豁然开朗，感觉之前做的工作，在现在看来，相当容易，可为什么当时做感觉那么难呢？其实就是不熟悉的原因。通过这件事情，我理解了SOP的重要性，同时，也悟出了一个学习道理，重复为学习之母。当你不明白不了解每一件事情时，不要慌张，不要着急，你需要做的就是每天不断重复的去看，去熟悉这项工作，当你熟悉的程度达到闭眼都不需要看资料就能说出详细的内容时，你就掌握核心。其次，关于SOP的制作。之前在服装行业推行SOP相对来说是比较难的，当时我们制作的SOP没有起到100%的作用，只是起到一个指引的作用。因为，对于服装行业来讲，缝纫工序相对来说，是一个比较有技术的工种，需要一定的技能和熟练程度。由于服装工序是人与设备融合的过程，在描述工序内容的时候，很难做到描述得很贴切实际。所以，服装工序SOP，只能是一个操作指引，不能够做到让员工100%按照SOP去执行，图1-22为当时在服装公司制作的SOP：图1-22标准作业指导书但是，客户必须要求这么做。当然，做相对不做来讲，肯定是有作用的，做一线员工标准作业的推行也是能起到一定作用的。这次在这家电子厂，我了解了SOP的重要性，同时，科长告诉我：“你的SOP怎么做的，生产部一线员工就怎么做。你出差错了，他们就做错了，责任在于我们部门，责任在于你，你要承担做错的损失。所以，哪怕一个错别字，一个标点符号都不应该出错。你制作的标准就是他们执行的标准。”科长打回我的SOP，一个月的时间可能有50次以上。但是，我得到的知识，学到的内容，远远比重复做50次SOP要多得多。我了解到了做SOP的严肃性，掌握了对自己工作内容负责任的责任心，同时，对自己做文档的严谨性也大大提升。对于我自己来讲，是一个非常大的进步。一个上午，我在电脑上正在做一份SOP，科长突然叫到我到会议室里。其实他刚刚被厂长批评了，我们都听见了。厂长在台资企业是有非常大权力的，相当于小企业的总经理了。我马上停下手头的工作，带着笔记本就去了会议室。科长一脸不高兴的样子说：“你师傅呢？让他也进来。”“好的，我打电话。”“你这段时间熟悉的怎么样了，我问你几个问题”。科长很不屑地说。我一脸茫然地看着他，感觉自己要死了的样子。“SOP封页都有哪些内容？SOP修改的时候，封页需要修改哪些内容？”科长问。啊？我当时非常愕然，这种问题还需要去测试去、去盘问吗？我当时非常的不明白。“嗯……封页要更改的话，有版本号、页码、修改页数要修改”，我吞吞吐吐回答道。“没有别的了吗？”科长很不满意。“没有了啊。”我没有直接表达我的不满，但是当时非常不满，这些内容难道要真的去记住吗？……谈话结束了，我总结了一下这次谈话，有几个问题点：（1）我对工作内容不熟悉，而且还不愿意加班去熟悉；（2）师傅没有充分的教导我，很多内容还没有熟悉了解；（3）工作比较懒散，没有积极性。
1小时到家，多业态物流配送效率
   品类的新鲜度、用户时效的刚性需求，传统物流已经无法满足新零售业务的发展。行业的要求打破了传统配送时效和质量，从原本需要2~3天的配送时间进行压缩！高效的配送时间，安全保质的配送过程，良好的服务态度，越发加剧整个同城配赛道的竞争压力。
2.地推仍是最有效的推广方式
促销活动很难达到预期效果，已经成为行业的普遍现象，包括专业做促销爆破活动的第三方公司操作的促销活动。之所以会出现这样的情况，很大程度上是因为促销活动的地推工作没做好！作为一个有着近9年促销活动一线操盘手的老兵，今天不妨透漏给你，我多年操作促销活动几乎不失败的核心秘密。因为我看到了太多不应该失败的案例！要想将促销活动的结果控制在提前预定的目标内，其实只要做好一项工作，促销活动基本就有保障了，这项工作就是做好促销活动的地推。多年来，凡是我亲自操作的促销活动项目，无论项目大小，我始终坚持的一个重要的促销活动推广方式就是地推，9年来一直没变过。虽然在很多老板和行业第三方营销策划公司的同行看来是最笨的、最老套的推广方式，但是我坚持使用。我为什么多年来一直坚持用地推的推广方式？因为我认为地推是最经济、最有效的促销活动推广方式。理由有三个：理由一：目标客户进店的认知习惯发生改变，目标客户需要我们这么做。正式的面对面的邀请，他们才重视，才愿意进店，而不只是打个电话。大家都知道现在是买方市场，在广告满天飞，看见陌生电话就想加入黑名单的背景下，目标顾客能够接受的外来陌生的有效信息是非常有限的。静态的广告和陌生的电话推销邀请，从顾客的内心来讲是排斥的。地推方式可以给目标顾客面对面的活动感知（人员穿活动专用服装、派发精美的活动宣传物料，可以传达更多的活动信息），更能有效地传达活动信息，更容易获得目标客户的信任。面对面的邀请可以提高被邀请客户的进店率。这就是为什么以电话邀约为主要推广方式的促销活动不容易控制客流的主要原因（顾客在电话里承诺进店，没进店是没有内疚感的），你预测进店的顾客多半会对你不诚信，因为在目标顾客的眼里，你和其他的电话营销人员一样都是陌生人。理由二：地推是投入产出最容易成正比例关系的推广方式。很多大型促销活动之所以失败，多数情况下是投入的静态广告的费用太多了，最后导致严重的投入产出不成正比例。在这里说一下什么是静态的广告，这里所讲的是不可移动的、没有互动的广告形式。比如大型的户外广告、小区广告、站牌广告、网络弹窗、跨街广告、滑翔机广告、拱门广告、楼体广告等不可移动的、没有互动交流的广告。几年前，我在江苏的一个县级市场看到一家卖场开业时，用一个奇招来做开业活动的推广。这个奇招是什么呢？就是在县城所有的主街道做大型的拱门广告和三脚架喷绘广告。声势相当大，一个3500平方米的店，据说开业的费用投入接近40万元，其中有30万元投的是静态广告。据说开业几天的销售总额是70多万元，远没有达到预期的目标，活动结束后，该卖场的外部又打出了活动延期的广告。一个卖场开业既要迅速打开知名度，又要保障销售和投入保持好的比例。如果卖场老板就是任性，就是为了提高卖场的知名度，对销售额不在乎就要另当别论了。各位卖场老板，你是不是也曾经以为靠大量的广告就能吸引目标顾客进店？越是靠静态广告推广的促销活动，失败的风险就越高，投入产出就越难成正比例。而地推则可以做到收放自如，提前做好市场调研，根据地推的工作量、工作难度及推广周期，组建一支合理的地推团队（最好是门店的员工），做好分工和每天的推广计划，制定合理科学的激励考核制度，每天通过晨会和夕会监督推广的成果，是可以判断出推广的效果的。而静态的广告效果是很难评估的，如果无法评估，你就很难控制结果。在这里我要提醒各位老板，不要迷信现在大家都在宣扬的新型的互联网，以及移动互联网及新媒体的活动推广方式，因为那些都是不可控的推广方式。你想只花钱图清闲的进行活动推广，到头来可能是一场空。你没有看到互联网公司的推广还在用线下的路演和地推的方式推进自己的业务吗？为什么这些高大上的互联网公司还要用地推这种笨方式呢？说明地推还是很有效的。理由三：地推方式所获得的目标客户的进店率和成交率较高。我在操作大型促销活动项目的时候，要求店内所有的导购员都要轮流走出去做地推，都要在促销活动前跟自己所获得的目标客户见面。很多老板和卖场的人都不理解，既然已经从小区物业拿到了小区所有业主的资料，只要打电话就好了，为什么还要去小区找业主，进行面对面的推销和邀请呢？那不是在浪费人力、物力和财力吗？再说了，业主还不好找到。这样的理由听起来很有道理，但是这种认知要不得。为什么这么说呢？请接着看我的分析：如果导购员没有做过小区的推广，甚至根本没有去过小区，请问这个导购员对小区所在的位置清楚吗？小区的规模大小知道吗？小区的户型了解吗？小区主流的装修风格心里有数吗？知道谁（竞争对手）在小区做广告了吗？活动期间，通过电话邀请过来的顾客与导购员认识吗？我想这些问题不用我回答，大家都会有答案的。我为什么要导购员去小区做推广？不仅仅是为了找到业主，还是要导购员提前对其在活动期间有可能接待到的顾客的生活环境做详细的了解。让导购员和顾客在活动期间的沟通像是熟人之间的交流，而不是两个陌生人的第一次见面，很明显熟人之间更容易成交。甚至我会要求导购员在活动之前将其曾经面对面交流的顾客具体的进店时间都提前确定好，在活动期间甚至不允许导购员接待不熟悉的顾客，除非她已经接待完熟悉的顾客。为什么这样做呢？就是因为要提高成交率。很多老板打电话问我：“王老师，为什么活动期间店里的顾客很多，就是不签单呢？”听到这句话时，我真的很无奈，为这样的情况感到可惜。也许他看了前面的内容就会明白成交率低的原因之一了，没有顾客愿意和一个不熟悉自己情况的人（导购员）成交的。看到这里，可能有人会问：“王老师，我做活动也常做地推，但是效果不好啊？地推是很难做的，导购员很排斥。”是的，你说的这种情况的确很多，不同的人去操作地推会有不一样的效果。看看你是不是这样做地推的：第一，请临时的且没有进行过专业推广培训的非店内人员做地推。临时促销员没有经过培训，也就意味着他对活动的了解仅仅限于自身对活动的理解和认知。他对要推销的品牌和产品几乎一无所知，这样的临时促销员就是一个哑巴式的DM派发员，甚至会影响门店及品牌的良好形象。图6-2地推人员图6-2中的地推人员，四个人全戴着帽子和口罩，把自己捂得严严实实的，有的还戴着手套，整个面部除了能看到眼睛之外其他都看不到了。服装不统一，从穿衣上可以看出这四个人岁数比较大。顾客遇到这样的地推人员会有什么感觉？你会对门店或品牌产生良好的印象吗？戴口罩、戴墨镜这样的装束根本不适合商业性质的地推活动。在我组织的地推活动中是绝对不允许戴口罩和墨镜的，因为要做到对顾客基本的尊重。连这一点都做不到，还做什么地推呢？还谈什么效果呢？你能接受一个戴着口罩给你介绍促销活动的地推人员吗？第二，没有经过统一推广培训就上岗。促销活动对外宣传的核心要点一定要统一，如果推广人员不能做到这一点，每一个推广人员都按照自己对促销活动的理解去随意对活动进行解读，促销活动推广的效果肯定会打折扣。第三，不开晨会和夕会。很多老板认为每天开晨会和夕会没有必要。其实不然，晨会可以增强整个推广团队的仪式感，同时也是监督推广人员是否迟到、旷工的有效手段，还是集中安排、协调当天推广工作的高效手段。夕会是总结当天工作、统计推广业绩、鼓励先进、惩罚落后、找出问题、解决问题必不可少的一环，如果没有这一环，地推工作就会流于形式。第四，没有制定科学、合理、公平、公正、可行的激励考核制度。激励考核制度，在促销活动推广中起着至关重要的作用，制定不好，中途就会出现各种冲突、各种异议、各种不合理现象，导致推广活动无法顺利地执行下去，严重的会终止推广活动。促销活动的成功取决于多个因素，总结起来要解决两个问题：一是如何让顾客来；二是如何让顾客买。解决第一个问题的关键就是要把地推工作做好，这个工作做好了，就成功一半了。没有这个前提条件，做任何工作都是徒劳的。
一、造字游戏微海报
很多人刷朋友圈，有时会看到一个奇怪的，甚至前所未见的字，堂而皇之地打着“跪求答案”“猜字谜”。想不想了解这背后的套路？说不定你也可以创造一个热词，比如著名的“囧”字。注：囧[jiǒng]源自“冏”（意为：明亮、光明）的衍生字，两个字的读音相同。现代网络中囧被赋予的含义：郁闷、悲伤、无奈、尴尬、困窘。接下来看一个再造字的案例：某地产园林篇朋友圈晒图（见图5-8）。图5-8造字游戏微海报案例急求：这是个什么字？知道的告诉我，红包感谢！！！谜底（楼主回复信息）：园中有园，园中四园，听说这个字读[yuán]……作者注：超大体量园林是该项目的一大亮点（内有四大主题私家园林）。造字游戏微海报创意技巧：选择产品的卖点/亮点，提炼出一个关键字，借助中国汉字象形文字的属性，将卖点/亮点图像化，与关键字形成对应关系。还是以上述“造字游戏”为例借以说明：该项目主打“多主题大园林”优势，提炼关键字“园”，再将园字中的一个“元”拓展成为四个“元”，呼应项目的卖点/亮点。
1.调味品厂商一体化合作存在的问题
（1）企业在策略上缺乏与经销商的共同规划。尽管一些企业已经开始在推动经销商构建公司化的运营体系，但在具体的推进方法上较为欠缺，仍然停留在理念宣导和口头要求。一个经销商的运营体系和一个企业的运营体系从本质上讲是一样的，如果一个企业在没有清晰的策略规划下就开始运营，那么必然会陷入低效的运作状态。因此，经销商公司化运营体系的构建，首先在于制定区域市场的策略规划，这需要由企业与经销商共同完成。一些企业的区域市场人员都反映不少经销商非常难搞，总是不配合企业的要求，而这些经销商也对企业区域人员有非常大的意见。之所以如此，其根源往往在于这些区域市场人员缺乏策略规划的能力，根本无法为经销商提供有价值的建议，因此经销商才认为这些市场人员没有用处。只要企业区域市场人员能够认识到这一点，得到经销商的认同并非一件困难的事。（2）企业的区域团队与经销商团队之间缺乏恰当的组织合作。调味品企业在推进经销商公司化运行的过程中，存在两种不好的倾向：其一，有的企业为了节省人员费用，只给区域市场人员支付基本工资，而将奖金的考核和支付交给经销商来实施，这样一来区域市场人员就受制于经销商的工作要求，反而变成了经销商手下的人员，而非站在企业的立场和高度来推进经销商的公司化运作。其二，有的企业对区域销售人员的工资和奖金都予以承担，但是对于销售人员拓展市场的差旅费用则交由经销商承担。而有的经销商为了节省费用，就不安排企业销售人员的工作，最终影响市场拓展。这两种方式都不合适，厂商双方都算“小账”，不利于企业对市场的有效拓展。厂商双方的组织体系必须实现对接，才能真正形成合力，一个有效的方式就是由企业与经销商共同构建区域管理中心，这个管理中心是虚拟的，实际上就是企业的办事处，但是在名义上却将经销商拉进来共同组建这个管理中心，并承担相应的管理职能。另外，企业销售人员的工资、奖金及日常差旅费用都需由企业自行承担，不给经销商带来负担，而这些销售人员则完全按照企业的要求开展工作，从企业的角度和高度推动经销商有效地拓展市场。这种模式非常有效，能从根本上打消经销商的顾虑，并从组织机制上使厂商实现一体化运作，而非企业单方面地推动经销商。（3）企业对区域团队缺乏一套规范化的管理体系。不少调味品企业没有建立起一套规范化的管理体系，其市场拓展基本上是依靠政策导向和区域销售人员自身的经验来完成，造成企业战略难以落地的尴尬局面。调味品企业必须改变粗放化的管理方式，构建起一套规范化的市场拓展体系，体现战略重点和工作规范，将区域销售人员的工作纳入整体统筹的体系，而非只是按照各人经验进行零散化地操作。除此之外，调味品企业还必须根据战略重点建立一套合理的绩效激励体系，这套激励体系不应只针对结果指标，应将重点放到有利于战略执行的关键环节上，比如区域市场拓展、渠道拓展及管理等，如此方能有效推动战略的落地。
四级文件××-04-096计量X-R图
过程能力分析均值极差（X-R）控制图双边控制限型编号：××-04-096/A0
一、数量减少，向专业化转型
批发市场存在有其显性价值，但不可否认，批发市场过去的十年，在城市经理的生意占比中一定是逐步降低的。为了方便大家理解，在此我大体上把每个主流市场的批发客户分成三大类——大批（一般占当地批发市场商户数量的10%）、中批（占20%）和小批（占70%）。首先，10%的大批户是指有影响力的批发商，他们一般具有强大的资金实力，大量接货和快速出货的能力，在当地市场首屈一指，不仅是市场的弄潮儿，更是价格的方向标。简而言之，这些大批就是当地批发市场价盘规则的制定者和最大受益者。中批，20%的客户是中型批发商。他们相对年轻、有冲劲，渴望做大赶超大批，但苦于资金、人脉、网络等方面的瓶颈和制约，目前还处于中型阶段，高不成低不就，有时独立从外面接货，但更多的是从大批处调货分拨。剩下的70%一般都是批发市场上的小批群体，基本是糊口过日子的状态。这两年由于电商和新零售的快速崛起，中型和小型批发商的日子越来越艰难。我们一般评价一个批发商是否有江湖地位和盘货实力，主要看他是否占据着“价格生态位”。在传统零售时代，大批一般都是从重点客户大卖场接货，或是从跨区大批之间流货和窜货，基本上只要掌握了价格的主导权，就占据了“价格生态位”，因此流货生意越做做大。从日化品类来看，全国具有影响力的批发市场大约20个，这些市场的大批们实际上掌握着全国价格的动向。虽然随着电商的崛起，以及新零售，包括ERTM、拼多多、社区团购等新平台的涌入，但真正掌握“价格生态位”的依旧是这些重点市场的头部大批发商。这类大批发商往往资金多，网络多，人脉广，库房大。传统零售时代他们接KC的货，新零售时代他们也都与时俱进接电商的货、接平台的货。这些重点城市的主流批发市场就像一张看不见的网，掌控着每个厂家核心畅销产品的价格。中小批发的货，基本都是从大批处拿。新零售时代下，贫富差距加剧了，中小批的日子没有变得更好，反而更差了。因为越是大批，他们吃货的能力越强，资金实力越雄厚。简而言之，无论是过去还是现在，批发市场一直是深受行业冲击的“排头兵”，电商逐渐取代KC成为市场上最大的流货源头，社区团购、ERTM、O2O的崛起也让如今批发接货渠道比以前更多、更杂了，这种现象进一步导致中小批发日子越来越难过，有的在转型，有的在苦撑，有的直接退出了市场……以上是批发行业的整体演变趋势。在新零售时代下，不少有分销意识的中大型批发商也正在尝试转型。比如在京东、天猫、拼多多上开网店，与ERTM平台展开深度合作等，更有搭建自有平台，自建小程序、公众号，做企事业团购、积分平台、终端小店等。除了向拥抱新零售、构建平台化方向转型外，还有一部分批发商向专业经销商转型。通过多品牌运作、门店包场的形式，聚焦一个区域做精耕。通过厂家的专业指导，改变以往一味拼价格和被动式分销的模式，通过主动分销和积极服务来抵御发展风险。事实上，不仅批发商正遭受市场的冲击，对城市经理而言，管理批发渠道的难度也在加大，面临诸多痛点。
销售这匹马为何拉不动企业这驾车
在当下的制药企业，为数不少的销售业务员、地区经理、销售经理、销售总监直至企业主管、销售的高管或多或少地都会存在以下这些一致的疑惑甚至抱怨：企业销售目标越来越高，销售团队得到的理解越来越少，销售人员得到的支持越来越单一甚至成为一只孤雁，销售人员需要企业及其不同专业和职能部门解决的问题越来越多也越来越失望。而在企业决策者和非销售部门的反映则是另一番感觉：这么好的产品为何销售额总是上不去？同一个产品，为何别的企业的业绩做得那么好，我们企业的业绩为何做不上去？销售主管和业务人员的收入越来越高，但是增长的幅度为何越来越小？销售人员完不成任务，为何从来就不找自身的原因，而总是将问题的症结派给生产和技术甚至质量管理部门？为何销售部门人员的离职率远远高于企业其他部门和单位？等等。由于有这样大的认知反差，所以在企业方面才会有以下一系列现象出现：企业决策者总是对频繁招聘进来工作半年甚至三五个月的销售人员、主管甚至销售高管不满意，所以就不断地淘汰没有达到业绩目标的销售业务人员和主管，不断补充新的销售人才，民营企业人才不行就从跨国医药巨头人员中选，甚至从做得好的制药企业“定点清除”。为数不少的企业决策者总想找一位销售方面的“神”，能够盘活其存量产品资源，实现其做大的梦想。但是，这样做的结果往往是人才走马灯似的换，销售规模却不见明显起色，有的长期徘徊，再有其他失误出现时则断崖式下降和人才流失。也由此诞生许多“神”一样的培训，这些培训教企业及其销售主管如何做政府事务，如何实现销售突破，如何管理渠道，如何招商，甚至如何“压货”都成了培训的重点内容，这些技巧性培训泛滥既是企业实际需要的结果，也助长了销售至上理念的泛滥。压货造成许多制药企业年终销售额数字冲天，庆功会脸面好看，但是第二年一季度处理上年压货，甚至整个上半年都在处理去年的压货，致使上半年销售指标拖后，没有办法，只有依靠年底的再次压货，如此恶性循环实际上是降低了企业整体的竞争能力。如果说国有企业这样做是经理人受托责任缺失，为了业绩而业绩，没有为企业的根本和长远利益着想尚可以理解，那现在一些民营企业的掌舵人也在走这样的老路就很难被理解，笔者将这种现象称为民营企业的国有化思维。受此意识影响，关于如何做药品销售和如何做药品渠道的书也特别畅销，往往比药品好卖，真是“神医处处有，药到病未除，药方千千万，不见病人醒”。这种状况持续下去的必然结果就是目前部分国内制药企业面对的尴尬现实和处在困境的重要原因：销售与母体分割。母体对市场实际情况的无知和在无知情况下的决策，销售与母体的联系仅仅限于发货、回款和收入，而更为重要的整体产品有机体、产品技术和文化内涵、生产运营与销售的互动都变成了多余，产品在企业发展中的定位与在市场定位的冲突越来越激烈。附带的负面结果就是过度销售、后劲不足和销售人才的无谓牺牲，销售这匹马越来越拉不动企业这驾车。销售部门和企业决策者以及企业其他部门为何对一件事情的认知有如此大的反差？不同的企业会有不同的原因和特殊情况，但以下共性因素则是不可或缺的：（1）对药品销售环节的功能认识不清以及由此带来的定位不科学。凡是犯这样错误的企业都认为销售量是销售部门或销售队伍单独的责任，与企业整体或其他职能单元关系不大，如果说有关系，也仅仅是配合关系。（2）搞混了销售与营销及企业整体的关系。深层的症结在于中国企业市场化进程的时间只有短短三十几年，从老板到经理人对企业经营规律的把握、对企业管理规律的认识还不深刻，缺乏企业经营管理整体概念，不能够系统和全面地推动企业发展，对企业成长和发展认识比较肤浅，没有在一个大的经济周期中经历风险的经验，所以才出现长期以来的贪大求快、急功近利和头痛医头脚痛医脚的现象。在企业层面扭转上述局面，需要企业厘清以下几方面关系：（1）厘清销售与企业整体增长的关系。销售无疑是企业实现经营目标、增长和有效规模的首要环节，但也仅仅是首要环节。我们不能被这一实现企业价值的首要环节所蒙蔽，销售能够成功必有其内在原因，那就是销售背后的一个强大系统支持，这个系统几乎包括经营企业的所有要素，特别是产品研发、技术、质量、人才、管理能力，等等。在短期内，销售业绩可以根据销售人员的主观能动性不同而有差别，依赖于一线营销人员及其背后的领导；但长期看，一定是一个强大的系统在支持，最重要的是独特而又有竞争力的产品。有些长期依赖销售实现增长的企业决策者，在全国公开招聘销售主管，给最好的经济待遇，放权放手经营，为何销售业绩总是不见起色或长期徘徊？有的企业虽然有增长但始终与决策者的愿望目标相差很大，原因可能有多种，但关键因素是没有处理好企业整体和销售的关系。（2）厘清销售与营销的关系。销售是让消费者或客户购买产品并实现产品送达和货款回笼；营销是调动企业整体力量和资源，从产品定位到产品推广，实现产品价值的一系列活动的总称，不仅包括销售，还包括战略、产品定位、目标市场定位、医学推广、政府事务等内容。从这一定义可以看出，销售只是整体营销中的一个环节。许多企业决策者从来就没有真正理解营销与销售的关系，更谈不上摆正营销与销售的关系，所以重销售轻营销一直是中国药企的痛，许多企业越是痛越是在销售上投入资源而减少在营销方面的资源投入，致使越做道路越窄，资源回报率越低。所以才有重金投入广告，广告一停销售业绩就严重下滑的现象。（3）厘清销售与产品的关系。许多企业存量药品文号众多，但经常在市场流通的产品并不多，在市场流通的产品中真正能够做到有规模的更少。在这种情况下，掌舵者扩大规模的主要办法就是“逼迫”营销经理人在现有产品和现有市场上增加销量，所以能够动用的资源并不多，超高的业绩也难以实现。由于药品研发周期长、投入资源多、新产品临床研究淘汰率高，存量产品文号和空白市场及低覆盖率市场就成为最近三至五年内市场突破的最便捷资源。但是，前期存量产品文号处于“休眠”状态是有客观和现实原因的：（1）同质化竞争的牺牲品，许多产品都是畅销药的仿制品，当产品从申报到取得生产文号的时候，市场同产品或同类产品已经火热厮杀得不可开交，竞相降价让许多企业特别是后发企业望而生畏，无利可图。（2）许多产品存在先天性缺陷，比如工艺存在缺陷，就是用批准工艺无法生产出合格产品，生产出合格产品的工艺没有得到批准而且与批准工艺不一致。（3）产品存在上市放量障碍，比如疗效不突出、安全风险大、临床材料不全、临床数据不佳、剂型不合适、没有进入医保目录、没有进入保护品种首仿品种目录、没有进入当地药品中标目录，等等。这些工作销售环节本身是无法完成的，这就需要企业整体的力量。解决药品销售这匹马拉动制药企业这驾车的问题，最重要的方法论是系统思维和企业整体观念，将销售放到企业经营整体框架内，明晰销售在整个企业中的定位。当前的制药企业都有其或长或短的发展历史，许多企业脱胎于国有企业，目前的内部结构、思维方式和经营方法或多或少地带有国有企业的印记，在企业经营上缺乏整体设计，多数都是自然发展的结果，缺啥补啥，自然而然形成现在的结果。我们考察一家制药企业，可以发现许多企业就没有市场部门，也很少有负责市场的岗位，时至今日，即使企业有市场部门，其决策者在心底仍然认为营销就是销售，所谓的市场就是浪费钱，好看不好用。制药企业要想成功转型和脱胎换骨，必须重新设计企业。在现有产品结构和市场竞争格局框架下，客观分析原有企业各项职能和环节的价值、定位和存在方式，然后按照市场和客户需要重新定义企业内部各个环节，去掉无用和价值不高的环节，外包自己不专业和自己设置成本更高的环节，对各项经营职能给予重新定位。其中，重要的、与销售相关的职能就是认识市场和客户职能、推广职能、客户服务职能和销售职能。销售怎么定位？销售是连接市场、客户和企业的桥梁，企业掌握的大量的市场和客户信息应该来自销售，同时销售又是企业实现整体价值的前沿环节。销售背后的支持力量涵盖了市场调查、产品设计、生产、采购、研发、公关关系、政府事务、技术、人力资源和财务政策等一系列关键环节。同时，企业不应该被已有的产品结构所束缚，应该根据市场、技术、产品和客户需求和发展趋势为未来布局，这就是未来发展战略。企业内部的组织结构亦应该根据市场、客户、技术与产品的变化主动和及时调整，销售的职能亦应随之调整。这些设计和调整应该遵循企业整体与系统思维原则。怎样在制药企业整体结构设计中将销售职能与企业有机联系，让销售这匹马能够拉动企业这驾车？应注意以下七条线设计。（1）GMP线。不论组织结构怎样设计，销售组织如何独立，企业整体的GMP线要贯穿始终，特别是在国家食药监总局出台专门政策强调药品溯源的情况下。销售不论是产品线还是区域线，都要服从并配合企业GMP整体规划和运作策略，尤其要注意从库房开始直到终端各个环节的销售记录、发（收）货台账，患者不良反应记录，患者投诉中销售终端与质量部门的沟通和协同，运输和储存条件，紧急情况下能够迅速召回的机制。（2）计划和预算线。很多企业是生产和销售各做各的年度、月度计划与预算，有些企业虽然年度计划是统一做的，但在不同月度、季度进行调整时信息不通，不是造成断货就是库存产品积压，在产品有效期短的情况下尤其应该重视。有的企业看一个时期的销售量不错，但退货、近效期产品和过期产品很多，实际上业绩大打折扣。正确的做法应该是打破组织内部不同职能部门的孤立状态，通过流程和软件实现一体化运营，销售在途和存货，以及销售计划在企业仓储、生产甚至采购部门都应该实时掌握，能够用软件在一个平台实现是最好的途径。（3）信息线。信息线实际是双向线，就是从企业各个职能部门到销售及销售各产品线、各地区线以及销售各产品线、各地区给企业各个职能部门的信息线。这两条线的畅通，一方面保证了企业对市场和客户的了解，对市场竞争状态的把握，对销售业绩的判断，有利于企业决策建立在事实清楚的基础上；另一方面将企业及各职能部门的政策和策略，尤其是市场策划部门和支持部门的策略能够及时、准确地传达给销售前线，就像抗美援朝时期的志愿军与在北京的中央军委。（4）业绩管理线。业绩管理线必须与企业计划线和预算线相衔接，首先由产品线和地区线做出业绩计划，然后上下级之间、产供销之间进行业绩沟通，最后按照各自的职能进行业绩执行。通过业绩线将处于市场一线的产品线队伍和地区终端队伍与总部各职能部门及业务单元相衔接，形成统分结合的业绩平台。（5）企业文化线。如果说GMP线、计划和预算线、信息线、业绩管理线、人力资源线、市场销售线、政府事务线是有形的管理线，那连接企业总部与销售队伍的文化线就是无形的线；如果说前七种线是管理的硬件，那企业文化线就是管理的软件。销售人员在目标市场的时间比在总部的时间长，接触的人也是客户多于同事，如何维系销售人员与总部和企业的情感，增强归属感、使命感就成为企业最现实的命题。（6）人力资源线。人力资源线是维系制药企业总部与销售非常重要的纽带。许多企业销售人员多数都是从目标市场所在地招聘，也有一些是在做过销售的人员中选择，这种行为无可厚非，但是如果没有其他措施补充和维系，那一线销售人员就会是断了线的风筝或孤雁。维系企业总部和销售一体化纽带的重要措施包括销售人员、技术人员、市场人员、财务人员等岗位的有序交流和轮岗；企业总部与销售队伍同台会议和培训及其他活动；一种原则指导下的公平薪酬体系。这些措施将保证销售与总部的血肉联系，避免成为一种单纯的金钱关系。（7）市场销售线。如果说销售是在一线冲锋，那么市场管理则是在后方运筹；如果说销售是对零碎市场的了解，那么市场就是对整体市场的把握；如果说销售负责具体市场的销售策略，那么市场管理则是对整体市场、整体产品策略的把握。一前一后，一软一硬，前后协同这是最有效的营销结构。产品和产品线定位、客户定位、整体市场变化趋势、医学推广、产品策略、销售策略、市场竞争分析，这些市场管理项目对一线销售绝不是可有可无、可多可少。当然，企业总部与销售的连接纽带和一体化运作不仅是上述七项，还应该有更多，包括政府事务线，这里就不一一列举。药品销售是一项复杂性工作，特别是在当前政策变化快、竞争激烈的环境下，要让企业具有的产品能够释放出最大的市场价值，必须解决销售与总部及总部各个组成部分的关系，让销售这匹马能够轻松拉动企业这驾车，甚至这驾车能够推动这匹马，形成良性互动。
结束语
结束语（1）：强人也有生命终结的时候，“系统的强大”才能永恒。结束语（2）：金刚石VS石墨，告诉我们……第一句话，强人也有生命终结的时候，“系统的强大”才能永恒。中国的企业需要强人，但是靠强人的单打独斗无法成就事业，“系统的强大”才能凝聚力量。所以，我一直强调管理系统的概念。企业的战略是人的脑袋，企业的组织结构是人的躯干，一条腿是人力资源，一条腿是企业文化。两条腿要强健有力，要均衡发展，企业才能走得远，才能实现战略目标。第二句话，大自然永远是我们的老师，石墨和金刚石，它们的分子结构一模一样，但是物理特性却有天壤之别，原因是物质中每个层面之间的关系不同。创造奇迹需要改变成员之间的相互关系，这就是人力资源管理的使命。
第四节 根据地市场建设攻略
一、突围攻略：复制根据地实践中，普遍存在的问题就是很多企业在一定市场范围内建立了自己的根据地，这种企业因为有了根据地，所以生存不再是问题。而更大的问题是如何防止出现因为成功而失败，即走不出根据地，最后的结局仍然是是被竞争对手扼杀在摇篮里。如何实现根据地模式的快速复制，关系着企业的生死命运。企业如何制定根据地市场突围战略？二、战略企图某种意义上说，二线白酒企业已经成为称霸一方的“地头龙”，企业走过了创业的初期阶段，利用捞到的第一桶金完成了基本的原始积累。成为了二线白酒企业，企业的生存压力似乎已经消失。创业者及其创业团队已经成了企业开国元勋和功臣，大部分满足于现实开始小富即安，不思进取，甚至尽享天伦之乐而不思进取。没有了企图心就没有了企业战略思想的原始动力，没有战略的企业注定走不远。同时，也可以肯定的说，没有战略或战略企图心的二线白酒企业注定会在原地踏步中消失。二线白酒企业只有拥有了战略及其战略企图，才能具备全局的思想。只有用全局的思维和眼光才能站在行业及行业未来高度明晰自身的过去、现状和未来。诸多二线白酒企业走出去成为一线品牌可能最缺少的就是战略，尽管拥有战略及战略企图心对于企业来说不是一件难事。但没有了战略及战略企图心对于二线白酒企业企业来说，就意味着缺少发现机会、把握机会的能力。如果一个二线白酒企业眼中没有了机会注定会被淘汰。二线白酒企业只有从思想上突围，用战略眼光审视自己并判断未来才能抓住机遇，成功的实现突围。三、声誉产品实践中，二线白酒企业也多次试图突围，最终也都以失败而告终。从产品的角度看，一是二线白酒企业的技术与生产能力还不能够生产出足够质量过硬的产品，产品离开自己的地盘经不起检验，更不用说竞争中的“折腾”；二是产品的功能尚不能满足更多新消费群的需求，二线白酒企业对自己试图占领的市场缺少前瞻性消费研究，照搬照抄的产品明显没有产品力；三是企业缺少标志性产品，因为如果二线白酒企业拥有了在行业内具有声誉产品，不能为企业及企业的其他产品赢得声誉。所以，二线白酒企业突围之前立足于更大范围的市场，推出具有快速成长能力的标志性产品才能实现迅速的攻城略地。从产品的角度看，二线白酒企业只有矢志不渝的打造声誉产品，让声誉产品的成功为企业的整体产品赢得声誉，才能实现成功的突围。何谓声誉产品？声誉产品是指那些能为企业赢得竞争优势，并能为企业的所有产品带来声誉的产品。声誉产品是企业发展的开路先锋与封疆大吏，没有声誉产品，企业的整体产品就失去了重要的支柱，就成了一盘散沙。现实中，提到茅台酒大家首先想到的是白瓷瓶的那种影子，提到大众大家首先想到的是桑塔纳，说起方便面就想到共烧牛肉面。每个成功的企业都有支撑其成功的一个或若干个产品，且这些产品成了某个产业或企业的代名词。我们可以发现，只所以众多的企业没有能够迅速的脱颖而出或取得较好的业绩，主要是没有主导产品或没有可持续性的主导产品所致。企业要想真正能够获得发展，甚至是持续发展的百年老店，就必须立足打造声誉产品的战略角度，持之以恒地完成一支产品的成功。企业必须集中全部的力量去推动自己的某一支成品成功，只有通过一支成功的产品在市场上站稳脚跟并形成影响力之后，企业才能通过产品整合并最大限度的利用市场资源，从而对企业培育其他产品聚集能量。成功的产品具有较强的市场渗透力和扩散力，通过某一产品的成功不仅能够让企业从该产品中得到最大的收益，还能给企业的产品持续发展奠定基础。四、市场板块二线白酒企业突围的主要表现是拥有更大、更多的市场。具备绝对数量的市场规模是二线白酒企业突围的第一步，如何迈出去并实现这一步对于二线白酒企业的突围是至关重要的，也是决定性的。对于二线白酒企业而言，具备一定规模的市场数量，首先是个区域市场规划问题，即首先心中装着整个市场的版图。只有通过对整体目标市场的规划，才能确定行动的步骤、路径。甚至说，二线白酒企业要想占有绝对市场数量规模，必须心中先装着版图及版图的战略企图。围绕整体需要进入的目标市场，做出整体市场开发、运作规划，然后依据营销策略略组合，逐步实施。其次是整体实施的策略。对于二线白酒企业来说，具备全国性的市场要过两道坎：一是如何开发出来全国性的市场，找到覆盖全国性市场的经销商也是一项巨大而又艰巨的工程；二是开发出来的市场如何能够长治久安。大部分二线白酒企业，或许通过跑马圈地也能开发出来全国性市场，但让数量如此大之大市场持续、稳定的发展却是众多二线白酒企业无法逾越的鸿沟。现实中，诸多的二线白酒企业在市场大规模扩张之后，却在一夜之间回归原貌令人叹息。究竟如何解决二线白酒企业的市场扩张既能开出来又能守得住的难题呢？确定整体市场战略布局，采取“蚕食式”的渗透性开发不适是一种较好的策略选择。通过整体规划和分批分期的开发实施步骤，在确保新市场开发成活率的同时提高新市场开发的效率。最后，采取“以市场养市场”市场运营策略。即围绕分区域建立战略性区域市场开展工作，然后以区域性战略市场为核心串起一定半径内的市场格局。这样，既能实现板块市场的稳定也能确保单个市场的稳定，同时实现板块与板块之间、市场与市场之间的互动和互补。为企业整体市场之间建立到抵御竞争的防火墙。诸多二线白酒企业，尽管也能建立起来覆盖全国的市场，但由于缺少市场战略和规划，依然在全国建立的是一个又一个的单个市场，在遭受冲击和打击之时，区域市场之间、市场与市场之间相互独立，不能形成区域之间、市场之间的保护，最终肯定难以逃脱被单个击破、整体消亡的命运。五、团队整合二线白酒企业突围的实质上说就是企业团队的突围，二线白酒企业只有建立起足以支撑突围的团队，才有实现整体突围的可能。二线白酒企业总是在突围时对企业整体的运营系统修修补补，但真正开始突围时很多环节却是关键时刻“掉链子”。建立企业战略决策和运营监控团队。二线白酒企业作为中小型的共性就是缺少独立正确的战略决策团队，企业有很多的想法，也有很多宏图大略，但这些东西如何变成清晰的、可以操作东西，是众多二线白酒企业的“短板”。就是说，二线白酒企业不仅需要战略，更需要明确的战略目标和战略实施步骤，只有这样才能保证战略得以实现。同时，建立给战略配套的运营监控团队也是二线白酒企业突围的必要条件，否则，缺少坚定的立场也会导致二线白酒企业突围的“流产”。建立基于战略突围的营销团队。二线白酒企业突围首先考验的是自己的营销团队。现实中，二线白酒企业的营销团队面临突围时存在如下问题：一是素质性缺失。缺少站在行业及竞争的高度认识企业及企业的突围，习惯于当顺民而缺少挑战能力，看眼前而忽视长远。甚至害怕或不愿意走出去；二是技能性缺失，缺少驾驭更大范围市场的能力，习惯于单兵作战而不会也不愿团队合作；三是缺少突围的营销领军的核心人物。成就二线白酒企业，营销的掌门人基本上已经完成一个阶段与时期的工作，而继续突围让二线白酒企业成为全国性品牌是一个战略性整体突破，这个时期，对营销的领军人物是一个质的考验；四是缺少强有力营销主管队伍，二线白酒企业是基于基层市场运作的一线营销队伍，但突围在需要基层及一线执行运作人员之外，更需要能够“护住”区域市场的营销主管人员。六、资源匹配度二线白酒企业在一定的区域之内可以体现出得天独厚的优势，可是一旦走出去自身很多限制性条件就会暴露。这也是诸多二线白酒企业不敢走出去或走不出去根源。不投入，不付出更大的投入，二线白酒企业决不会有突围的成功。市场范围扩大了，各种费用就会明显上升，企业的盈利能力就会受到挑战，如果二线白酒企业继续按照做生意的经营思想对待突围，企业对突围时期的市场支持就会受到束缚。如果资源投入不足，企业不能承受收益方面的压力就很难走出去。走出区域市场，就会受到更多竞争对手的挑战与打压。企业必须咬着牙挺住。二线白酒企业就像河里的船，经历不了多大的风浪。全国性品牌就像大海里的船，必然会有惊天骇浪。二线白酒企业突围，从资源投入的角度来看，资源投入与新的目标必须更匹配。要求企业必须结合自身资源的实际情况与承受能力，做出与突围进度相匹配的资源支持。值得提醒的是，二线白酒企业是否能够突围成功决不是取决于绝对量的资源拥有和绝对量的投入，而是看目标及实施与资源投入的匹配度。二线白酒企业通过有计划、有步骤地突围才是成功的根本保证。
一、复利的魔力
查理·芒格《穷查理宝典》中引用他的导师本杰明·富兰克林关于复利的描述，“复利是能够将所有铅块变成金块的石头”，并把它放在投资原则检查清单中。为什么这么说呢？因为复利太厉害了，举个不恰当的例子，假如耶稣临终时留了2克金子的遗产，每年有5%的复利，那么经过2000年后，金子的总数量达到了4.78x10ⁿ²克黄金(相当于800万亿个纯金制造的地球)。再举个熟悉的例子，假如每年使用1.4万元用于投资，每年获得平均20%的投资收益率，那么40年后将拥有1.0281亿元。在此，笔者的重点不是复利，而是引用复利计算的收益率作为一个锚。如表3-1所示，141%的意思是假设复利为5%，那么18年后的收益率为141%，即投资10万元，18年后可以赚14.1万元。以此类推，271%的意思是30%的复利5年的收益率为271%。即使世界投资大师，其51年间（1965-2015年）的长期复合收益率也只有19.2%。表3-1复利表30%的复利水平属于万里挑一，而长期能到30%的既无可能，任何一次大的回撤都对高复利提出了不可能达到的要求。所以市场上吹嘘复利40%，甚至100%的，基本都是假的。
3.软硬皆施的终端迷魂阵
上面提到的通过虚拟所有权、利用终端空间以及消费者感知和情绪的手法，都叫做“硬终端建设”；还有种叫做“软终端建设”，主要是跟人的因素有关了，分成“客情”和“推介能力”两大部分。优秀的客情营销要做到的是“五愿四能”，“五愿”分别是愿进货、愿补货、愿结款、愿推荐、愿配合，“四能”是能提供市场信息、能原谅供应商的偶尔过失、能在同等推广条件下考虑你的产品、能减少甚至免除你的一些终端费用。这是销售人员的日常基本工作目标。而“推介能力”对于一些关注度较高、价值较高的产品非常重要，大一些的房产、汽车，一般的如服装箱包、家具、化妆品、保健品等。这就是营业员或导购员功力所在了，跟客情工作一样，都是一个专门的庞大话题，暂不赘述。还是那句话，营销的根本目标是影响和改变消费行为，作为最贴近消费者的营销环节，终端的存在的意义不仅仅是把产品摆在消费者面前那么简单，否则您哪些银子还真是白花了。电商则是另外类型的终端，套路上有不同，但背后的道理仍是一致的。
  
    
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