热门：快消品零售营销老板

47.用专场招聘会批量解决人才需求

林枫到Y公司的时候，正值Y公司快速增长阶段，人才需求非常大，有着近200人的招聘量，而且要求在上半年到位（当时还有4-5个月的时间）；但之前每个月的招聘入职人数平均为5-6人，这样的速度用两年都不能完成上半年的招聘需求。事业部总经理经常给林枫打电话、发微信，不断催促加快招聘进度，在各种大会小会也是把招聘做为第一位的事情来提，这给林枫以及招聘团队很大的心理压力，也迫使林枫思考如何能够提升招聘效率。林枫发现目前的招聘工作是在零星开展的，就是在工作日单个的约见候选人，效率比较低，很多候选人由于还在职，有时不太方便安排面试时间，加上面试官工作日会议或外出比较多，难以凑在一起，所以面试时间通常会变动或延后，有时这个星期约不了，就只能约下个星期，如果候选人临时有工作安排，也不时有爽约的情况出现；候选人到公司后，由于面试官日常处理的事情比较多，存在让面试者等很久的情况，偶尔还出现面试者等得太久而挥袖而去的情况。为了提升招聘的效率，林枫提出可用企业专场招聘会的方式来解决。林枫先是请招聘经理张琳做了Y公司专场招聘会的策划方案，包括专场招聘会的预期目标、面试流程、候选人分批面试的时间安排、面试官安排，候选人体验设计、面试官赋能等……这个策划把整个HR团队都动员起来了，把所有面试官在某周日邀请到公司来了。为了能够使招聘会“一炮打响”，林枫召集HR部门同事开了两次会议，对团队的分工情况以及整体流程设计进行模拟演练，确保万无一失；并且对面试官进行流程讲解，并对他们进行面试方法的培训赋能。当天招聘会现场，从楼下大门口开始，有抢眼的公司易拉宝、贴心的路线指引，一出电梯口就可以看到公司亮丽的宣传海报，前台有漂亮的小姑娘笑脸相迎，等待区陈列架上摆放着整整齐齐的公司介绍材料，还有不断循环播放视频宣传，办公过道上有指引如何去洗手间的地贴，每一个面试间都贴着“**面试室”的字样，每一个环节都有人高效跟进，所有的面试流程当天全部完成，第二天发放offer……所有的设计与安排显得有条不紊，让候选人感受到了一条龙服务的周到与细致，彰显了公司对人才的渴求与尊重，以及公司同事的职业化素养、高效的工作作风。第一次招聘会非常成功，最后现场来了近100人，发放了12份offer，最后入职9人，这相当于之前一个月的工作成果，招聘效率大大提升。而应聘者普遍反馈公司的招聘效率非常高，只需周末来一次公司就可以走完面试流程，第二天就收到offer……这其实就是在招聘高峰期“争分夺秒”争夺人才。专场招聘会后，林枫组织大家开了复盘总结会，把此次招聘会的得失经验进行了深入分析与总结，并做成一份复盘报告发给公司管理层，获得管理层一致认可，CEO特别给HR团队点赞。
第三节先体检，后诊断，经销商升级一次管用三年
过完年回归工作状态，老王额头上的白发明显多了很多，城市经理这碗饭越来越不好端了......年头各大社区团购平台的强势入局让本就闹腾的市场竞争格局更加扑朔迷离，一年前还是新渠道的到家电商转眼变成了传统渠道......存量做得有多优秀，改变就有多不舍。团队以往有多给力，迭代就有多艰难。 作为每一个城市市场最核心的合作伙伴，经销商需要在这轮快消营销变革中进行升级和迭代。一线城市经理除了自己进步，还要带领经销商实现市场网络升级和迭代。一提到经销商的升级和迭代，不少城市经理就会想到是不是要换一换经销商，或者开发更多的新经销商去做新零售新渠道。不是！无论是换经销商还是开发新经销商，都不应该是城市经理应付上级的硬性指标性动作。在新零售新形势下，城市经理应当基于本地最新的市场环境，有条有理有序地规划本地生意的覆盖策略，然后再去匹配相应的经销商，检核经销商，赋能经销商，必要时甚至汰换经销商。
二、被创造出来的问题
树的顶端，在那一片绿色之中，是鸟儿们的天地，麻雀在树枝间跳跃着，每一次跳跃都是那么的轻松随意。不时有凉爽的风吹过身体，发汗的感觉没有了。不过，一旦坐到计算机前，燥热便会再次袭来。并不是一下子热遍全身的，每次都是先从头部开始，然后燥热的感觉慢慢地向下传递。当身体内部的燥热感变得强烈时，皮肤开始慢慢地渗出了汗水。门铃声响起，拿起对讲听筒，对方说：“我是送快递的，你下来拿吧”，我说：“你不拿上来吗？”，他说：“好吧”。放下话筒，感到有些隐隐的不快，心中想到：“为什么他让我下去拿呢？”不过，我只关心一件事情，我的不快是如何产生的呢？是什么诱发了我的不快呢？当然，这与送快递的人以及他说的话无关，我是在寻找内在的原因。其实，就在我看到自己内心升起不快的感受的同时，我也看到了自己内心中隐藏的一个观念，即认为送快递的人是应该送到楼上的，这应该是他们的行业规则。因此，送快递的人说让我下去拿这句话，与我的观念发生了冲突，然后不快就产生了。但是，为什么与我的观念发生冲突会让我感到不快呢？我又看到当我意识到这个冲突时，瞬间激发出了一个感受，即认为送快递的人是明知道规则而让我下去拿，他这是在耍滑偷懒，或者说在欺骗我。正是这种被愚弄和欺骗的感受激起了我的不快。从时间和体力上，我下去拿完全没有问题。而且，当我看到送快递的人满脸大汗的走上来时，内心也有一丝愧疚。那一刻我在想：“为什么我就不能下去拿呢？”我进一步看到，当我感到被欺骗和愧疚的那一刻，心中并没有一个被欺骗和愧疚的人存在，换句话说，当时只有被欺骗和愧疚这些感受，而根本就没有一个在后面运作的感受者。感受者就是那感受。但是，紧接着下一个念头就会说：“我被欺骗了”，正是这个念头给了我们一个假象，“我”是存在的。实际上，我们一直被我们的思想和念头所欺骗，使我们认为有一个“我们”真实的存在。在“自我”运作之下，没有爱。如果我们还没有观察到这个事实，即问题是由我们的头脑创造出来的，我们对事物的认识就是问题本身，或者说是问题的内在，那么，我们可以用生活和工作中熟知的一些事情将其展现出来。同样，我们的描述只是由语言和文字构成的概念，并不是我们描述的对象，因此，这些描述最多也只能起到帮助我们看到那个事实的路标的作用。比如，我们得了感冒，然后，就会难受几天。然而，感冒本身并不是问题，它只是一个客观存在。感觉难受也不是问题，这也只是一个客观存在的生理反应。但是，如果我们希望自己永远不得感冒，或者希望感冒快点好起来，或者怨恨为什么自己又得感冒了，而别人却没得，或者对感冒带来的难受感到很痛苦，等等，问题便被我们创造出来了。表面上看，“问题”是我们在得了感冒后，感受到的痛苦、厌恶、敌视、嫉妒、怨恨等，但是，问题的本质或者说内在的问题是：我们害怕感冒带来的难受感觉，我们希望不要再得感冒了，我们不希望只是自己得感冒而独自难受，我们希望感冒能够快一点好起来，等等。这些围绕着感冒的观点和看法就是真正的问题，而也正是它们引发了被我们感知到的那些外在的问题。再如，我们在工作中经常会感受到巨大的压力，这种压力也许压的我们透不过气来，因此，我们总是想着是否要辞职，或者在我们的头脑中，一直憧憬着一个与世无争的世外桃源。工作上的压力本来也不是问题，那只是一个客观存在的事实而已，但是，一旦我们想到“工作压力实在是太大了”，“我不应该承受这么大的压力”，“我很不喜欢在这么大的压力下工作”，“我挣钱太不容易了”，等等，问题便被我们创造出来了。我们就会变得不想去上班，我们想着要辞职，我们抱怨生活太艰难了，也许还得了抑郁症。这些只是一些外在的问题，真正的问题是我们头脑中的那些想法，它们是我们对工作压力的一种认识。如果我们对工作压力没有以上那些想法，或者我们的想法是“工作压力大是正常的”“我就愿意迎接挑战”等，那么，那些外在问题也就不存在了，或者这些认识创造出了其他的外在问题了。我们再以一个企业管理中的例子，继续进行探讨。如果我们认为自己的企业或者部门的绩效评估体系不合理，但是，一直找不到更加适合的改善方法，我们为此事感到非常困惑。绩效评估体系不合理是一个客观存在的事实，换句话说，我们的绩效评估体系确实不合理。但是，假设在我们的心中对绩效评估体系有这么一种认识，认为绩效评估对员工的激励是至关重要的，而对员工的激励是促使员工认真和高效工作最重要的因素，甚至认为是唯一的因素。然后，一旦出现业绩下滑，或者员工积极性不高，我们就会自动地想到是绩效评估体系出现问题了，然后，我们就又开始考虑如何改善绩效评估体系。实际上，也许真正的问题是我们对绩效评估体系的认识，我们把绩效评估体系看得过于重要了，也因此就忽略了其他管理因素的作用。那么，为了改善绩效，以及提高员工的积极性，就不是考虑如何改善绩效评估体系，而是要改变我们自己对绩效评估体系的认识，这个认识是真正的问题，是内在的问题。
第一节企业的家庭责任
就像开门关门一样
我们继续来看下面的内容。“是故，阖户谓之坤，辟户谓之乾，一阖一辟谓之变，往来不穷谓之通；见乃谓之象，形乃谓之器，制而用之谓之法，利用出入、民咸用之谓之神。”这一段，方山易中对其评价不高，认为这里关于一开一合的比喻比较平庸，既然如此，我们今天也只对其做一个基本的翻译。“是故，阖户谓之坤；辟户谓之乾。”这里对《易经》中的乾坤二卦用门户的开阖来做比喻。把门关上，这就是坤的一种感觉，就是要收、要藏；反之，把门打开，就是乾的感觉，就是要行、要通。“一阖一辟谓之变”，门的一开一关，就给人一种好像是万物在天地乾坤中不断轮转、不断变化的感觉。门的开关就比喻为一种变化，时而阳气上升，就好像门在慢慢打开；当阳气到了极处的时候，阴气又开始慢慢回升，那么门又慢慢关闭，一年四季就好像是这种感觉。“往来不穷谓之通”，一开一合实际也就是一往一来的感觉，一会儿打开一会儿关闭，就显得很通泰。“见乃谓之象”，我们所能见到的东西，一切能显现出来的东西，都有象，也就是形象。“形乃谓之器”，有形状、可触可摸的东西就叫做器。《易经》中讲“形而上者谓之道，形而下者谓之器”，形而下就是有形有状，看得见摸得着，这就是属于器的范畴。实际上这里的器，还含有器皿的意思。“制而用之谓之法”，那么怎么来面对器？怎么来制定并使用这个形而下的器？这就是法，方法。“利用出入、民咸用之谓之神”，利用出入就是把前面的变、通、象、器、法这些东西打通，并加以利用，就像开门关门一样，能够自由出入。老百姓家家都有门户，都能使用这个门户。这个就是神。就好像天地大乾坤，人身小乾坤，这个东西每个人都有，每个人身上都可以体会得到，所以是“百姓日用而不知”。这个神，老百姓天天都在用，但是并不知道这个东西就是乾坤，这个东西就是大道，就是神。整个这一段就是一个比喻，让大家借助这个比喻来找一找乾坤的感觉，其它也没有什么很特别的地方。
四、营销总监新品上市发布会的发言要点
（1）营销总监针对新品上市计划的简明介绍。（2）新品价格、卖点、功能介绍及现场演示。（3）推广宣传物品的展示和使用说明。（4）针对经销商促销活动宣导。（5）具体疑难问题的提问与回答。（6）确认各销售区域预估销量。（7）经销商激励政策和考核标准。（8）新品上市对经销商的沟通与宣传。（9）要求经销商做好新品上市推广配合工作，建立推广信心。（10）给经销商发送样品、宣传资料、辅助陈列物品。（11）多次强调新品上市的机会和价值，征求经销商的反馈意见和市场信息。
顾客思维2：我棒极了！
你难以想象，你所知道的事情在不知道的这件事的人看来是什么样子。——《风格感觉》史蒂芬·平克一家医疗机构请全球著名的创新设计公司IDEO重新设计自己的病房、改善医院的工作流程，以提升品牌形象和病人的就医体验。在进行阶段性项目汇报的时候，IDEO的设计师提交了一份让所有人感到意外和震撼的方案，他们提交的不是一个漂亮的PPT或者有创造力的设计文稿，而是制作了一部特别的影片。“（影片）是从一位因腿部骨折而送往急诊室的病人的角度来拍摄的。影片中，我们看到的就是病人看到的，我们就等于是病人。我们穿过一道门进入急诊室，四处找挂号说明，跟住院工作人员打交道，可他们讲的全是一套听不懂的医学用语。最后，我们好不容易躺到担架上，在医院里被推着走。我们看到一块又一块医院天花板。我们听到支离破碎的声音，因为我们看不见说话的人。偶尔会有人探头进入我们的视线之内；但更常发生的是，有大段大段的停顿时间，我们停着不动，眼睁睁地看着天花板，不知道下面会发生什么事。……这段影片放给医院员工看时，马上就引发了回响:“第一个反应总是比如‘哇，我从来没意识到……’”在没看影片之前，对于员工来说这些问题并不真正存在。而在之后，“他们就立即感到有解决问题的原动力，那不再仅是待解决问题清单上的一个问题而已了。”23当问题被发现，解决方案随之而来。首先，在移动病床上安装后视镜，可以让病人看到医护人员并与之交流；其次，装修天花板和安置更柔和的顶光；再次，所有人的关注点不再是以医生或者护士的视角出发而是以病人的视角出发，从一些重要细节上舒缓病人的压力和痛苦。顾客角度思维很好理解，但并不容易做到。最主要的原因就是“知识的诅咒”——当我们了解某件事之后，我们就无法想象这件事在未知者眼中的样子——当你觉得别人不可理喻的时候，多半是中了这种诅咒。----------------------------------------------------------------------举个例子，你可以在桌上用手指敲击一首众所周知的歌曲，无论是“生日快乐歌”、“茉莉花”、“青花瓷”或者其他名曲，让你的朋友猜猜是什么歌。在西方人做的测试中，敲击人认为至少有50%的人能猜中，但实际情况猜中的比率只有2.5%。所谓“知识的诅咒”，就是人无法把自己的感受完整地传达给对方，同样，一旦某人了解了某种事物之后，就无法站在不了解该事物的人的角度，去理解他人的感受。在我们的生活中，知识的诅咒随处可见。年轻的母亲被儿子无论如何理解不了“3+3=6”弄得欲哭无泪；女孩子想喝奶茶希望男朋友买却不想用语言表达，男朋友无法接受到这个信息，于是女孩子恼怒地认为两人之间没有默契；看过原著再看电影就会从其中挑出无数毛病，而那帮没看过原著的人居然“无知”地认为电影不错；老板交代你写一篇稿子，但并没有详细交代稿件背景，在看到初稿不符合要求的时候大发雷霆；路边商店的广告牌弄得花里胡哨，但究竟它是卖什么的并不清楚……----------------------------------------------------------------------我们购买的很多商品都有说明书，一些产品经理、设计经理把他们脑子里的知识用他们以为好理解的方式写出来，然后长出一口气——“这下顾客应该能明白了”。实际上，我们买到的任何商品，小到剃须刀、电饭锅、热水器，大到电脑、水机、电冰箱或者汽车楼房，绝大多数人都不会先看说明书，而是直接按照常识启用，只有搞不明白了才会看看说明书。不少人遇到问题时第一反应不是看说明书而是抄起电话打给客服。腾讯公司创始人马化腾认为：“产品经理最重要的能力是把自己变傻瓜”，他的意思是在设计产品前，最好把自己曾学过的知识、拥有的技能、专家的身份全部抛开，用一颗“初学者之心”站在顾客角度重新观察，用常识来做判断，唯有如此，才有可能设计出符合顾客思维的好产品。奇虎科技公司（即奇虎360）的总裁周鸿祎曾经讲过第一代360家用路由器的故事。360的第一代路由器设计得很漂亮，小巧精致，像沙滩上的一块鹅卵石（下图左侧）；设计师按照极简的产品理念接口只设计了两个；又通过增强信号的设计，去掉了不美观的天线。产品经理以为这样一来就和市面上同类路由器进行了明显区隔，顾客一定喜欢、产品一定大卖。没想到顾客完全不买账，销售低迷。经过深入调研之后，搞清楚了原因：-​ 产品经理看着像鹅卵石，顾客看着像肥皂盒-​ 产品经理看着小巧精致，顾客看着这么小，功能肯定不行。而且有的顾客买了是要送礼的，产品小包装也大不了，送礼没面子-​ 产品经理认为没有天线美观，顾客认为没有天线信号肯定传不远-​ 产品经理认为多数家庭用无线网络，两个接口足够了，顾客认为万一有用呢？多个接口多条路！在顾客反馈的基础上，第二代路由器很快上市（下图右侧），卖得相当火爆。除了产品设计和服务需要顾客思维之外，我们在职场中也需要同样的思维。由于“知识的诅咒”的存在，你无法理解你的上司和下属究竟在想什么（上司和下属也是你的顾客）。要知道，“知识的诅咒”不但包括信息，还包括了技能、经验和经历，也就是说，当你的经验、经历和别人不同的时候，你就会无法理解和认同别人。这是非常可怕的事情。在职场中，最难的就是如何与他人协作推进共同的事业。这就要求我们在传达看起来理所当然的事情时，要关注他人的感受，特别是在培训、沟通、下达指令的时候，要尽可能场景化和细化，而非采用抽象的语言笼统描述。企业家喜欢对新员工讲企业的奋斗文化和拼搏精神，但讲了也等于白讲，因为新员工根本不知道你在说什么。面对一件他人未曾经历过的事情，只有将它充分场景化才能打破“知识的诅咒”，培训或者演讲中不能只讲道理和逻辑，必须要在短时间内将听众拉入相关的场景才能真正有效（和相声同理）。笔者在企业做顾问的时候，曾要求中层干部写一写工作中让他（她）们感动的小故事，其中一名干部这样写道：“检修开始后第二天全公司停电两天，泵房内部处于拆除外运的关键过程，为了不影响整体施工进度，车间人员采用肩挑背抗的方式将20台旧泵（每台泵约300kg）从泵房里搬运出来，同样的方式将20台新泵运进去，有效的保证了检修进度正常进行……检修期间车间全部停产，车间温度在零下5～零下11度，为了尽快完成任务恢复生产，所有参与检修人员没有一个请假，尤其是上夜班人员冒着严寒连续工作12个夜班，部分人员得了重感冒依旧坚守在检修岗位上，经过12天持续作战提前3天圆满完成检修任务，恢复生产后设备效率显著提升，产能提高了接近20%。”如果让这名干部在新人培训的时候讲讲这段过往的经历，是否就能让新员工感受到一点鲜活的企业文化呢。对顾客思维的探讨到这里仍然不够。对于之前从未出现过的创新产品，推而广之难度极大，“知识的诅咒”力度前所未有，顾客和你身边的人完全无法理解你的想法。在这种情况下，调研和听取顾客反馈基本上无用。----------------------------------------------------------------------福特汽车创始人老福特（HenryFord）在1892年制造出了他的第一款汽油车，然后他不断实验更新，直到大规模量产。但在这个期间，他从来不做市场调研，也不去问顾客有什么需求，因为他知道“如果你问消费者他们需要什么，他们会告诉你需要一匹更快的马”——在当时顾客的脑海里，马车远比汽车安全、便宜、省心。苹果公司乔布斯（SteveJobs）用个人PC颠覆了人们对于计算机的认识，用IPOD代表的数字音乐颠覆了唱片业，用IPHONE颠覆了手机业。在艾萨克森（WalterIsaacson）写的《史蒂夫·乔布斯传》中讲到，乔布斯从来不做市场调研，把顾客的声音和反馈弃若敝履（乔布斯认为，没有用户可以非常清楚地告诉你他们需要什么，除非你把产品放到他手中，他才会告诉你他的想法，他才知道这个产品是不是自己想要的）。----------------------------------------------------------------------虽然我极为钦佩老福特和乔布斯，但以上两个例子放在此处并不合适——这两个人的成功极难复制——老福特和乔布斯的创新力极为强大，他们虽然不遵从顾客需求，却拥有强大的洞察力和创造规则的能力，这种能力让他们足以改变世界。在改变世界的征途中，大多数的创新者因为不重视顾客思维，创新力又不足够强大（顾客都不知自己想要什么，凭什么你就知道呢）而倒下。还有另一个原因，老福特和乔布斯的运气上佳，他们崛起的时机恰好与他们推出的产品契合无比。如果创新力不足同时运气也不足够好，即使你的发现或创新足够强大，你也必须要站在顾客的角度系统思考，否则前方等待的一定是失败。----------------------------------------------------------------------1847年，有一位匈牙利医生塞麦尔维斯（IgnazSemmelweis）在维也纳总医院第一产科诊所任职。塞麦尔维斯发现，如果病人在为产妇治疗前把手洗净，产褥热的死亡率就会从10%降到1%。他立即行动起来，把这个重要发现告诉了医学界。没想到的是，医学界的专家权威对他的发现暴跳如雷，称他为“医学界的叛徒”。勇敢的塞麦尔维斯咬紧牙关和整个医学界对抗，发表论文、出版书籍，直至所有医学期刊不再敢发表他的文章。他被赶出了医院，不幸的是，他所坚持的手部消毒制度被废除后，产褥热的发病死亡率又直线上升。孤独与悲愤使得塞麦尔维斯的精神出了问题，被妻子和友人送入精神病院，入院后不久，年仅47岁的塞麦尔维斯因病死在了精神病院。为什么塞麦尔韦斯的创新不像老福特和乔布斯那样光彩熠熠，是因为塞麦尔韦斯的发现与当时人们的常识相去甚远。当时的医学界认为，人类的疾病是由于体内四种体液（黏液、黄胆汁、黑胆汁和血液）的不均衡导致，医学界的专家和病人无法将洗手与发病率相关联，塞麦尔韦斯的失败并不出人预料。----------------------------------------------------------------------塞麦尔韦斯的经历让人同情，如果从个人情怀角度去看，他是一位英雄，“虽千万人，吾往矣！”对企业来说，颠覆式创新当然很好，但如果顾客不接受创新的产品和服务，那么企业经营肯定是失败的。从这个角度看，笔者觉得被称为“云计算先驱”的独角兽企业Salesforce做得更好。----------------------------------------------------------------------Salesforce是SaaS（软件即服务）最早的定义者，在此之前，企业要用企业级软件，需要购买激活许可，还需要招聘工程师、搭建IT基础设施来运行软件。而SaaS模式颠覆了这一切，SaaS模式下，企业顾客只要登录账号就可以直接使用软件。当然，这一切并不容易。过去十几年以来，Salesforce成长为企业级CRM（顾客关系管理）软件领域的全球领导者，他们不但关注云端托管技术的发展，还始终关注改变顾客的认知模式，他们始终明白，只有顾客真正理解了SaaS的内涵，Salesforce的产品和服务才会获得回报。以提升顾客认知为导向，创始人马克（MarcBenioff）在自传《云攻略BehindtheCloud》一书中谈到了利用媒体和宣传“零软件”的理念：“有选择性地结交记者”并且“发挥想象力，创造能代表自己的词汇”。马克请广告专家设计了“NOSOFTWARE”的Logo，并将它印在所有材料上，还要求员工和他一样每天佩戴“NOSOFTWARE”徽章。就连Salesforce的电话号码，马克也不忘设成1-800-NO-SOFTWARE来加强顾客记忆。----------------------------------------------------------------------即使SaaS服务相对于原有软件模式有诸多便利，但顾客的认可过程仍然是一波三折。Salesforce亲历了2001年互联网的寒潮，2001年11月，Salesforce每个月的亏损达到100~150万美元，投资人也捂住钱包、不肯拿钱出来，在被逼无奈之下，马克发明了“年度订阅”的商业模式，即顾客可以以年为单位来签订合同，拿到较大的折扣，并需要提前付费，这样一来，顾客获利，Salesforce也得到了现金流。在此模式下，即使Salesforce的盈利状况不佳，但确保了公司能活到顾客认可SaaS的那一天。马克所展现出的顾客思维——抗击“知识的诅咒”是Salesforce能够屹立不倒的核心，是创新类企业必须遵循的有效思维。
五、结论：流程管理的战略价值
流程管理是企业从“人治”向“法治”转型的核心抓手，其本质是通过体系化设计与持续优化，实现战略落地与运营效率提升。卓越运营体系的构建需贯穿“建流程、跑流程、检流程、优流程”的闭环，而流程审计与治理机制则是确保闭环有效运转的关键环节。对于企业而言，需打破“重建设轻运营”的误区，将流程管理纳入战略规划，通过资源投入与组织保障，实现从流程到效益的转化；对于个人而言，流程管理岗位是职业发展的“跳板”，需以实战为导向，积累体系化能力，把握数字化转型机遇，成为企业亟需的复合型管理人才。
（四）拓展部（或称发展部）
既然要做连锁零售，不可避免地要有一些扩展，不可避免地要发展新店，要发展新店我们必须有拓展部或者叫发展部。拓展部的主要职能包括：​ 负责新店店址寻找接洽/市场调研/评估；​ 新店资产/设备/工程施工预算/采买/验收等工作；
第一章《范子计然》卷上：时机与谋略
本卷辑自《越绝书•越绝计倪内经第五》《吴越春秋•卷九•勾践阴谋外传》，从中我们看到，中国古典经济思想轻重术发展到春秋末期，已经达到了相当高的水平。文中计然强调“通习源流”和“利源流”——掌握市场上货物流通的规律，调控市场，从而达到为国理财的目的。对于理论上徘徊于计划与市场两端的西方经济学来说，这种思想显得不可思议——表面上看来矛盾，但它是中国古典经济思想的精髓。正是运用了计然的经济思想，越王勾践得以“处于吴、楚、越之间，以鱼（通“渔”——笔者注）三邦之利”，难怪勾践感叹：“吾之霸矣。善！计倪（即计然——笔者注）之谋也。”从越国称霸诸侯到范蠡富甲天下，历史证明，轻重术真能实现大可富国、小可富家。
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本管理体系受控文件为公司财产，严禁复印和外流。TheMSdocumentwhichisthebelongingsofSuccesscompanythatnotallowtocopyandflowout.1.目的通过产品质量的先期策划和控制，以项目管理的方式，确保新产品（或改型产品）的形成过程，能满足顾客的质量、成本、交期的要求。2.范围仅适用于公司对汽车产品新品或更改品的质量进行先期策划。3.权责3.1总经理负责组织确定产品实现的目标和要求，提供必要的资源，并任命项目组组长。3.2APQP小组负责产品质量先期策划的组织和实施。3.3责任部门推荐人员参与，配合质量先期策划的执行。3.4工程部负责主导整个项目策划的管理。4.定义无5.作业内容5.1产品质量先期策划分为五阶段。第一阶段：策划和定义项目。第二阶段：产品设计和开发。第三阶段：过程设计和开发。第四阶段：产品和过程确认。第五阶段：反馈、评定和纠正措施。5.2五大阶段的主要内容：5.2.1第一阶段策划和定义项目5.2.1.1工程部收集所有有关产品的客户信息，包括传真、图纸、邮件、品质协议。业务部对市场进行预估，填写竞争对手分析报告。5.2.1.2由总经理负责建立跨部门的APQP小组组长，成立产品APQP小组。5.2.1.3由产品APQP小组组长组织APQP设计评审输入准备会议，对新产品制作的相关资料进行分析，明确小组组员、各组员的职责、客户的需求、工作重点及可能需要来自客户的支持等，并形成《可行性评审报告》。评审的要求应包括回收再利用、对环境的影响，以及根据组织对产品和制造过程的认知所识别的特性。遵守ISO9001第8.2.2条a）1）项的要求应包括但不限于：所有适用的与材料的获得、存储、搬运、回收、销毁或废弃有关的政府、安全和环境法规。5.2.1.4由产品APQP小组确定每个阶段的完成时间，形成《APQP项目进度计划》。5.2.1.5产品APQP小组对产品所用的材料、加工费用等进行分析，确认是否有可行性空间。5.2.1.6产品APQP小组所有成员签订《保密承诺书》。5.2.1.7可靠性及主要工序质量目标产品APQP小组确定生产该产品所需测试的可靠性项目、确定总体质量目标及各工序的质量控制目标，形成《新产品开发任务书》。5.2.1.8初始物料清单项目、PMC确定生产该产品的所需原材料、辅料等清单（包括早期分供方名单），形成《初始物料清单》。5.2.1.9初始过程流程图工程部确定需要制作样板的工艺流程方案（包括初始材料清单和产品/过程设想），形成该产品的《过程流程图》。5.2.1.10产品和过程特殊特性初始明细表根据产品特性及客户要求确定生产该产品时各工序控制的要点，并确定是否需要通过特殊控制手段和方法来控制过程特性，形成《特殊特性清单》。当有客户指定的特殊特性时，直接登录在特殊特性清单中。5.2.1.11阶段性总结APQP小组组长召集小组成员对本阶段进行《阶段性总结》，呈总经理核准，以确保其知悉并在必要时给予支持。5.2.2第二阶段设计和开发5.2.2.1样件控制计划品质部按过程流程图确定对产品或工序需要控制的要点及指示、方法等作出具体的规定，制定样件控制计划。5.2.2.2新设备、工具和设施要求小组根据产品的生产需要，确认是否需要新增一些量具和试验设备，形成《设备、工装和量具清单》，如果有新设备、新工装或新试验设备需求，由APQP小组制定《模具工装进度表》，对进度表中的内容进行监控，以确保新的设备或工装能及时供货，如果需要开发新模具，由工程部组织相关部门对模具进行评审，形成《模具合同评审表》。5.2.2.3打样并确认由工程部根据“样件控制计划”及涉及的相关资料主导制作样件。样件制作完成，工程技术员自检合格后，送品质部或测量室进行检验与试验，并出具样品检测报告，工程部填写《样板交接记录表》。5.2.2.4工程变更合格后进行送样，由客户进行确认，如客户要对产品的图样或规范进行更改，应及时传达及执行到所有受影响领域，并有适当的书面记录。请参照《工程变更控制程序》执行。5.2.2.5产品和过程的特殊特性APQP小组按客户对产品和过程的特殊特性要求，以客户规定的特殊符号标示到控制计划、FMEA等文件中并保证标识一致；如客户没有规定，APQP小组可根据对产品和流程的认识确定特殊特性，并按要求指定符号在控制计划及FMEA等文件中作为标识。5.2.2.6小组可行性承诺小组要对可行性作出评估，保证产品能够以足够的数量，以一个可接受的成本，按计划被生产、装配、试验、包装及发运，填写《小组可行性承诺书》，由相关部门负责人会签并确认。5.2.2.7阶段性总结APQP小组组长召集小组成员对本阶段进行《阶段性总结》，呈总经理核准，以确保其知悉并在必要时给予支持。5.2.3第三阶段过程设计和开发5.2.3.1包装标准/规范工程部根据客户的要求制定包装规范，若客户对包装未明确要求，也应根据产品的特性设计包装规范，以确保产品在运输使用时完好无损。5.2.3.2过程流程图工程部从人、机、料、法、环等五个方面入手，制定《过程流程图》，系统分析总过程变化原因的影响。5.2.3.3场地平面布置图小组成员须明确规定检测点、工序、维修和不良品的贮存区，制定《车间平面布置图》，布置图中应有材料和产品的流转方向且和流程图及控制计划相一致。APQP小组成员要评估物流成本，半成品库存的减少，生产场地的减少，物流改善的可行性，并形成《车间布局评审报告》。5.2.3.4特性矩阵图小组需运用《特殊特性矩阵图》来表述参数和制造工位之间的关系。5.2.3.5PFMEA工程部进行PFMEA分析，具体参照《PFMAE控制程序》。5.2.3.6试生产的控制计划品质部编制试生产控制计划，具体参照《APQP手册》。5.2.3.7操作指示书在制定作业指导书时，工程部评价人机工程、作业的效率、动作的浪费、工序的布局，尽可能减少人与设备、场地的浪费。并评估是否要重新制订/修订现有的操作指示书，指示书应包括过程所需的详细参数，以确保直接的操作人员生产产品时有足够的文件支持。5.2.3.8测量系统的分析计划小组参照《MSA控制程序》制定进行测量系统分析的具体计划。5.2.3.9初始过程能力研究计划工程部制定《SPC计划》，并保证标注在控制计划中的特殊特性有被研究。5.2.3.10产能评估工程部根据打样记录，测算出各工序标准工时，安排各工序人员配置，计算平衡率，制定《产能评估报告》。5.2.3.11防错工程部在进行工装设计时，尽可能采用一些防错的方法，列出《防错清单》。5.2.3.12阶段性总结APQP小组组长召集小组成员对本阶段进行《阶段性总结》，呈总经理核准，以确保其知悉并在必要时给予支持。5.2.4第四阶段产品和过程确认5.2.4.1试生产由生管、工程、生产协商试产时间与生产线。5.2.4.2MSA评价按上一阶段的测量系统分析计划执行测量系统评估。具体请参照《测量系统分析程序》。5.2.4.3初始过程能力研究按上一阶段制定的《MSA计划》执行初始过程能力研究。5.2.4.4生产确认实验APQP小组确认由正式生产出来的产品是否满足顾客的工程标准和有关文件要求。5.2.4.5包装评价工程部对顾客指定或公司制定的包装进行有效性评估，并保存客户书面确认的《包装评价》。5.2.4.6生产控制计划工程部编制生产控制计划，具体参照《APQP手册》。5.2.4.7生产件批准小组按客户的规定提交等级，准备PPAP资料，具体参见《PPAP控制程序》。5.2.4.8质量策划认定（1）APQP小组应保证遵循了所有的控制计划和过程流程图。在产品首次出货之前进行以下项目的评估认定，并将结果记录于《汽车机种目标统计表》：初始过程能力研究控制计划过程指导书量具和实验设备包装（2）APQP小组成员要评审一阶段制定的目标达成情况，如生产力、品质、成本、可靠性，如果没有达成，项目成员要评估是否要进行工艺优化改善。（3）生产部对汽车用关键设备进行CMK评估，至少≥1.67。5.2.4.9阶段性总结APQP小组组长召集小组成员对本阶段进行《阶段性总结》，呈副总经理核准，以确保其知悉并在必要时给予支持。5.2.5第五阶段反馈、评定和纠正措施5.2.5.1量产：PMC按顾客订单安排生产。5.2.5.2减少变差：各相关部门应运用控制图和其他统计技术识别过程的变差、采取相应的预防纠正措施减少变差，做到持续改进。针对在APQP阶段出现的异常、问题点，项目负责人要记录在《项目问题点跟踪表》上，并跟踪改善的实施，评审有效性。5.2.5.3顾客满意工程部、品质部通过与内外顾客的沟通，使公司与顾客都得到提高并通过合作，进行必要的改善，达到双方满意。具体请按照《售后服务控制程序》执行。5.2.5.4交付与服务小组与顾客不断沟通，形成有效合作，满足顾客需求，以达到100%及时交付服务。针对汽车项目在APQP阶段策划的目标，在量产时要持续跟进，每个月统计在《汽车机种目标统计表》上。5.2.5.5阶段性总结APQP小组组长组织相关部门对设计和开发阶段进行阶段性总结并以书面记录。6.参考文件6.1PPAP控制程序6.2PFMEA控制程序6.3MSA管理规定6.4SPC管理规定6.5文件记录控制程序7.使用表单7.1X-R控制图7.2计量GRR分析报告7.3计数GRR分析报告7.4防错清单7.5APQP小组任命书7.6特殊特性清单7.7PSW零件提交保证书7.8AAR外观评审报告7.9可行性评审报告7.10包装评审报告7.11MSA计划7.12SPC计划7.13CMK7.14产能评审报告7.15试产总结报告7.16新项目市场评估7.17设计目标和可靠性目标7.18APQP项目进度计划7.19汽车机种目标统计表7.20车间布局评审报告7.21特殊特性矩阵图7.22APQP保密协议7.23样品规格确认单7.24竞争对手分析报告7.25产品保证计划7.26新产品开发任务书7.27成本分析表7.28样品需求单7.29产能评估报告程序文件××-02-05工程变更控制程序工程变更控制程序Engineeringchangecontrolprocedures文件编号Code/版本Version：××-02-05/A0制订部门：工程部
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