为什么高管爱读德鲁克 零售巨头数字化转型操盘笔记 企业高管经营课 HR三支柱与业务型人力资源部建设
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  1. 招募顶尖人才 卓越高管、创新精英及骨干员工的招聘与留用【编辑严选】S
  2. "卓越高管、科技精英和骨干员工,是每家企业都极为渴求的高端人才,企业招募他们时,找到合适人选很难,犯错却很容易。在这些关键人才的招募上,错误的决策会给企业带来严重的危害,金钱损失只是冰山一角,更严重的是商业机会和竞争优势的丧失。 本书作者是全球身价很高的人才招募顾问、猎头行业开拓者之一戴维·佩里以及猎头马克·哈鲁斯卡。他们在书中向读者展示了一系列内部招聘策略和高端人才招募秘诀。这些策略和秘诀是全球很有影响力的企业以及猎头中的佼佼者才能享有的,例如,如何设定人才期望价值、如何组建人才寻访委员会、如何形成精准又有吸引力的职位概述、如何找到高端人才并使其对职位感兴趣、如何使用神奇的候选人机密概要、如何操作一次到位的尽职调查、如何避免雇用失误、如何留住高端人才,等等。 总之,本书将世界知名猎头多年的宝贵经验,转变为每一位招聘经理和高级管理人员都能够获益的详细路线图。如果企业想用恰当的方法招募到合适的人选,读这一本书就够了。" "目录 第一章求贤若渴:关于人才期望价值的设定/1 人才决策是最重要的经营决策/11 标注价值:明确重要价值/14 瞄准价值:定位重要价值/16 狙击价值:获得重要价值/19 开启一场完美的招聘风暴/24 第二章成功的建筑师:组建人才寻访委员会/35 如何组建一个高效的人才寻访委员会/39 如何选择人才寻访委员会的主席/41 人才寻访委员会主席的职责概述/42 第三章未雨绸缪:审视所有的招聘文档/47 精准描述职位的重要性/51 如何做出精准的职位描述/54 创建职位概述/64 神奇的候选人机密概要工具/71 必不可少的面试指南/76 第四章定位机遇:人才寻访调研与标杆测试/79 项目过半,但成功为时尚早/85 人才寻访调研的重要性/87 2 招募顶尖人才 运用标杆管理法/100 分析人才离职的原因/105 招募与筛选/106 促成首次现场面试/114 经典工具推荐/115 第五章真狮无需怒吼:追寻最佳匹配的多轮面试/117 规划的重要性/122 注重面试礼仪/125 如何建立一套可靠又稳定的面试流程/128 快者与死者/132 成功的五大支柱/134 需要避免的四大常见错误/141 一种渐进式的两阶段面试过程/143 两人一组面试候选人示例/149 寻访委员会主席面试/155 最高招聘负责人面试/160 寻访委员会面试/164 候选人商务演示/166 第六章尽职调查:不可雇用骗子/171 猫鼠游戏/178 过失性雇用/185 问对人比问什么更重要/187 3 目录 关于有效核查的几个注意点/193 优化尽职调查的一些策略/197 如何有效地评估推荐效果/201 第七章搞定协议:留住顶尖人才/205 制作一份录用函的五大规则/209 薪酬的五要素/211 通知越花心思,候选人越看好你/213 留住顶尖人才的十个关键点/215 如何应对反要约/219 结语/220 附录A职位概述/222 附录B候选人机密概要/228 后记为卓越者所触动/235 致谢/238"
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  1. 组织的逻辑【编辑严选】S
  2. "企业成长和创新的瓶颈是组织的进化,而组织进化的瓶颈是创始人自身的进化。 《组织的逻辑》希望用一套尽可能通俗的概念体系,把组织问题的内在逻辑一次性地阐释清楚,并给出相应的管理办法。 很大程度上,《组织的逻辑》的核心观点可以用下述六句话来概括: ①组织管理是一类永远都不会过时的问题; ②组织问题不等于组织结构问题; ③仅有结构是不够的,关键是建立组织机制; ④仅有机制是不够的,关键是形成组织能力; ⑤组织机能能否被发挥出来,取决于组织形态; ⑥组织形态能否被激活,取决于企业家领导力。 《组织的逻辑》在逻辑上层层递进,读者可以按照章节顺序阅读,也可以先读案例部分的第九章,对现实问题有一些质感,读理论的时候更有代入感。" "目录 前言我为什么要写这本书 第一章认识组织,组织起来/002 引言组织学的邀请/002 一、组织的由来与组织三要素/004 组织的概念/004 组织的由来/006 组织三要素/013 1.警惕时髦的观点/013 2.回归朴素的道理/015 二、共同的目标与贡献的意愿/019 共同的目标/019 1.目标的共同化/020 2.总目标与分目标的一致性/022 3.对目标的动态调整/026 贡献的意愿/029 1.把人用好/029 2.把人留住/032 三、组织成长与领导力的发展/033 企业成长阶段论/033 组织的复杂化/036 领导力的发展/040 1.团队管理阶段的领导力/041 2.组织建设阶段的领导力/041 3.文化管理阶段的领导力/043 第二章组织流程与运营效率/045 引言不能离开效率谈组织/045 一、点效率—分工效率/047 科学管理的起点/048 胖东来的岗位管理/052 二、线效率—合工效率/057 福特制与华为IPD/058 流程管理的四项原则/060 1.流程管理遵循统一领导原则/060 2.流程分解遵循自我管理原则/061 3.将例外事件转为例常管理/061 4.在空白地带补强管理功能/063 三、面效率—部门间效率/064 基于竞争需求明确组织重心/065 基于整体协同构建流程闭环/068 1.生产与销售之间的协同/069 2.营销与销售之间的协同/071 3.营销与研发之间的协同/075 4.跨部门机制与整体协同/078 基于责任分担匹配利益分享/083 1.明确利益分享的原则/083 2.落实利益分享的方法/085 四、体效率—企业间效率/087 哪些环节可以合作/088 哪些环节应该保留/090 哪类企业更具前途/091 第三章组织层级与结构效率/095 引言结构效率大于运营效率/095 一、对组织设计基本类型的划分/097 二、以任务为中心的组织设计/099 与直线层级相关的问题/102 1.权力与权威/102 2.权威与组织/104 3.信息的不对称/106 4.管控与赋能/108 与职能部门相关的问题/110 1.部门任务Vs.公司目标/112 2.专业能力Vs.高管责任/114 3.职能工作对管理权威的消耗/115 三、以结果为中心的组织设计/116 斯隆的历史性贡献/119 区域事业部制/123 1.纵向结构设计/126 2.横向责任划分/129 产品事业部制/133"
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  1. 战略3本套:战略的本质+首席战略官+写出管用的战略报告【编辑严选】S
  2. 《战略的本质》 眼花缭乱的战略,不断迭代的技术,层出不穷的商业模式,让创业者和企业家越来越迷茫。企业的目标应该是做大还是求快?企业应该开创蓝海还是拥抱竞争?身处一个变化日益加快、不确定性日益增强、一天比一天复杂的商业环境中,选择正确的战略变得无比重要,同时也无比困难。 全球著名管理咨询公司波士顿咨询公司(BCG)研究指出,三分之一的上市企业可能会在未来五年内销声匿迹;领先和落后企业之间的差距已达到有史以来高水平。企业找到有效的战略管理方式,比以往任何时候都更为重要。 继享誉世界的"波士顿矩阵"之后,波士顿咨询公司资深合伙人马丁·里维斯等在本书中创造性地发明了企业选择合适战略的实用工具--战略调色板。"战略调色板"中包含了五种截然不同的商业环境,以及与之相应的适宜战略管理方式。如果行业前景可以预测但难以改变,企业应采用"经典型战略"(高瞻远瞩);如果行业前景既难以预测又难以改变,企业应采用"适应型战略"(迅速灵活);如果行业前景可以预测并加以改变,企业应采用"愿景型战略"(先发制胜);如果行业前景难以预测但有可塑性,企业应采用"塑造型战略"(精心策划);zui后,如果企业在艰难的环境中努力生存和前行,则应采用"重塑型战略"(脚踏实地)。 波士顿会首先帮你评估商业环境,即环境的不确定程度如何、你所在企业改变环境的能力有多大、环境有多严苛等。他们还会根据环境的可预测性、可塑造性、严苛性将现有的战略分成五类--做大、求快、抢先、协调、可行。《战略本质》深入解读每一个战略,帮助你将战略和环境匹配起来,决定在什么时候、通过什么方法实施每个战略,避免战略与环境不吻合所导致的恶果。 《首席战略官1:战略管理有方法》 本书在学习、消化、吸收、解读和应用西方现代管理科学的基础上,结合大量的咨询、研究和培训实践,总结出一套原创性、实操性的和恒战略方法。 管理是实践的艺术,对企业来说,“做”永远在“知”之前。企业中高层管理人员通过方法论的学习和应用,在“用”字上下功夫。 本书内容包括三个部分: 第一部分,通过案例简述企业发展战略的重要性,战略能力是首席战略官的必备能力。 第二部分,通过战略的深入解读,诠释企业不同发展阶段面临的战略选择,以及面对新经济、新消费、新技术环境下战略管理演进的规律和趋势,特别是企业基业长青必须跨越产业周期的挑战。 第三部分,即从第三章开始,阐述了和恒咨询在大量战略咨询和培训实践的基础上,结合中国企业实践总结的一套原创性、实操性的和恒战略方法。第四章至第七章是对和恒战略方法的解读和细化,通过配套的工具方法、图表,展示和恒战略方法的实操性。 《战略参谋:写出管用的战略报告》 本书基于“战略管理3+1“框架而展开,是一本能让企业经营层团队及战略管理从业人员提升战略认知、掌握战略管理科学流程的实用手册。 作者认为企业对行业、自身和竞争对手的认识往往不亚于外部咨询顾问,在大多数情况下本应不需要借助外部力量就能高质量完成战略规划,然而缺乏对战略理论、方法和工具的系统掌握,而使企业付出额外的成本。 本书在梳理战略理论的基础上,结合作者多年企业战略规划和战略咨询经验,围绕战略三个维度即战略过程(战略洞察、战略制定、战略分解、战略执行、战略评估)、战略内容、战略情境,给企业提供战略管理的操作指南,希望对其有所参考。 本书的特点是不排斥理论,更重实操,除了了解经典与前沿战略理论,读者可以直接将书中介绍的方法和工具拿来使用(云附录提供更为详细的模板)。作者深信规律的力量,认为只要掌握科学的方法,企业战略管理将会提升一个段位。 目录 《战略的本质》 推荐序 第一章 绪论 第二章 经典型战略:做大 第三章 适应型战略:求快 第四章 愿景型战略:抢先 第五章 塑造型战略:协调 第六章 重塑型战略:求存 第七章 双元性创新:变通 第八章 领导者的功课:成为绘图师 附录A 自我评估 附录B 延伸阅读 附录C MAB模拟机制 后 记 自主掌控战略调色板 致 谢 作者简介 注 释 《首席战略官1:战略管理有方法》 导读 1 序言 1 第一章 企业发展战略的重要性 7 第一节 战略成为企业发展的分水岭 8 第二节 首席战略官必备战略能力 19 第三节 对战略形成的认识如同盲人摸象 23 思考与练习 27 第二章 如何理解企业发展战略 28 第一节 什么是战略 30 第二节 如何理解战略 34 第三节 企业战略发展趋势 50 第四节 企业不同发展阶段的战略特征 53 第五节 伟大公司都曾跨越周期 57 第六节 华为崛起背后的战略演进 63 思考与练习 74 第三章 和恒战略方法概述 75 第一节 战略管理方法概述 76 第二节 和恒战略方法 80 思考与练习 89 第四章 战略分析:分析罗盘指明方向 90 第一节 企业存在于环境之中 91 第二节 对环境的看法源于价值选择 95 第三节 战略分析的四个着眼点 122 第四节 战略分析的四个落脚点 167 思考与练习 220 第五章 战略设计:商业模式是执行的关键 221 第一节 从商业模式设计迈向执行 222 第二节 商业模式必须构建核心资源和关键成功要素 232 第三节 创新是商业模式设计的关键 240 第四节 通过商业模式设计形成完整的战略体系 263 思考与练习 267 第六章 战略实施:战略落地的原则和保障 268 第一节 战略落地实施的六个障碍 269 第二节 战略实施管理体系 274 第三节 战略落地的四个原则 284 第四节 落地保障之一:计划和预算 286 第五节 落地保障之二:组织和流程 297 第六节 落地保障之三:人才开发管理 306 第七节 落地保障之四:企业文化管理 316 思考与练习 336 第七章 战略控制:三要素动态调整 338 第一节 战略实施控制 339 第二节 战略环境监测 355 第三节 战略举措调整 363 思考与练习 370 后记 371 参考文献 374 《战略参谋:写出管用的战略报告》 导读 1 刘林青:推荐序1 3 朱武祥:推荐序2 5 芮斌:推荐序3 7 董迎秋:推荐序4 10 第#一篇5个维度看透战略 16 第#一章战略管理的七种趋势 16 一、趋势一:从可持续竞争优势到暂时竞争优势 16 二、趋势二:从战略决定组织到组织先行于战略 17 三、趋势三:从构建核心竞争力到借力生态能力圈 18 四、趋势四:从追求竞争优势到追求竞争优势集合 19 五、趋势五:从追求卓#越到追求生态系统共荣共生 20 六、趋势六:从战略的创新到更高维度的创新 21 七、趋势七:从重视战略规划到重视战略管理 23 第二章破除关于战略的种种迷思 23 一、迷思1:战略规划,还有用吗 24 二、迷思2:环境变化过快,还需要战略吗 26 三、迷思3:战略理论,过时了吗 27 第三章战略的多重视角 29 一、产业视角 30 二、资源视角 32 三、需求视角 35 四、利益相关者视角 37 五、商业生态系统视角 38 第四章不再盲人摸象:“3+1”战略管理全貌 40 一、战略的四大核心要素 42 二、战略管理的三个维度 44 三、维度一:战略内容 46 四、维度二:战略过程 50 五、维度三:战略情景 53 第五章战略思维:新旧战略假设系统 54 一、上帝之手——“战略调色板” 54 二、上帝之眼——“三度空间” 56 三、两种战略观的比较 59 第二篇制定战略 62 第六章战略内容:从华为BLM谈起 62 一、大战略与小战略 63 二、战略内容 63 三、战略一致性 73 第七章战略意图 74 一、理解自己的战略意图 75 二、理解客户的战略意图 76 三、理解对手的战略意图 77 第八章市场洞察(上):外部一致性 77 一、如何进行市场洞察 78 二、看“宏观” 81 三、看“产业” 83 四、看“客户” 94 五、看“伙伴” 94 六、看“对手” 96 第九章市场洞察(下):知己亦知彼 100 一、由内而外的战略 100 二、看“自己” 102 三、再谈核心能力 109 四、市场洞察的主要输出:战略机会 114 第十章 创新聚焦(上):有效增长 118 一、认识公司战略 118 二、从经济学角度思考“业务边界” 123 三、企业有效增长的四种方式 132 四、【案例】温氏股份产业组合与扩张路径 139 第十一章创新聚焦(下):三层创新 142 一、企业创新:三个空间 142 二、【案例】小米通过创新进行逆袭和保持优势 150 三、创新制胜:企业竞争优势来源的比较 156 第十二章业务设计(上):与其更好,不如不同 167 一、竞争的本质 168 二、BLM模型中的业务设计 171 三、业务设计5要素背后的逻辑及其案例 175 四、从业务设计到商业模式 179 第十三章业务设计(下):生态战略,超#越合作 190 一、合作战略不可忽视 190 二、赋能与使能:生态战略的核心任务 197 三、合作共赢未来 203 第十四章战略执行设计:内部一致性 203 一、关键任务 205 二、组织 207 三、人才 218 四、氛围与文化 219 第十五章战略过程:华为DSTE带来的启示 220 一、DSTE与6S的比较 221 二、华为DSTE战略过程 222 三、共创式战略 228 第十六章战略情景:遭遇紧缩怎么办 230 一、战略情景:国际、产业和组织情景 231 二、紧缩型战略的三个特征 233 三、“紧缩智商”是战略领导力不可缺少的组成部分 236 第三篇案例应用 239 第十七章Y市水务集团“十四五”战略规划 239 一、第#一部分:市场洞察 239 二、第二部分:战略意图与创新聚焦 241 三、第三部分:业务设计 258 四、第四部分:战略执行 264 附一战略发展史与模型 268 附二战略书籍文章推荐 275 附三战略管理培训课件 276 后记 277 参考文献278
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  1. 这代年轻人不一样 如何与新生代共生【编辑严选】S
  2. "想买一条牛仔裤,爸妈不给钱,克里斯汀决定自己挣。这样一个小小的愿望,让她发现了居室清洁服务的市场机会。拉开架势要做事,她却发现年轻的队伍并不好带。在几乎犯过所有能犯的错误之后,克里斯汀找到了带团队的有效方法。 阅读本书,你将学到: .如何成为一个更好的领导者,向团队提供指导和支持 .如何招到性格、信念与公司价值观高度一致的人,以保证良好的企业文化延续下去 .如何营造让员工可以安心犯错、显示自己缺点的不完-美文化,让员工获得安全感 .如何激励团队,进而让员工的行为举止体现尊重、忠诚和卓-越等品质" "目录 第1章 45人集体辞职1 我整个团队75%的人都辞职了。那年夏天,作为企业主,我经历了人生第一 次失败。我领悟到,领导力不是跷着二郎腿、坐在开着空调的俱乐部会所等着。 第2章 牧羊人派23 我乘飞机旅行期间发生的“牧羊人派”事件让我明白怎样做才是一个更好的 领导者,我的责任是向团队提供指导和支持,而不是事无巨细地告诉他们如何做。 第3章 屏幕之后57 为了蓬勃发展,公司需要为员工提供一种在各个层面都能传达反馈的有效 系统。在学生保洁公司,这就是FBI,即感受(feeling)、行为(behavior)、影响 (impact)。 第4章 打破规则93 谢家华告诉我,只有价值观才是交易达成与否的决定性因素。我们必须雇用 那些性格、信念与公司高度一致的人,这样我们所钟爱的公司文化才能持续。 第5章 上下颠倒131 头朝下喝酒活动的确可以建立信任,但当你放下戒备之心、承认自己内心的 挣扎时,建立起来的却是另一种更美好、更深厚的信任。前者,除了宿醉,你一 无所获;而后者,会让你在离开时感觉被接纳和支持。 第6章 界限165 “再见”是我最艰难的一课。乔西的死让我明白,有些损失是我无法控制的。 作为领导者,我唯一能做的就是站在这条“线”上,把我的一切给予员工,尽我 所能,让我们在一起的时间更有价值。 第7章 大结局201 每位领导者背后都有一个非常不完美的故事。无论走到哪里,我还会时不时 把事情搞砸,还会有员工和我一起搞砸。而随着我们的发展,我们还会继续学习、 成长,一起建立更好的公司。 致谢211 "
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  1. 产品三观:打造用户思维的5个法则【编辑严选】S
  2. 今天,无论是实体产品还是互联网产品,打动用户都变得越来越难。 作为洛可可创新设计集团、洛客设计平台创始人,贾伟曾打造出55度杯、海底捞自热火锅、喜马拉雅小雅音箱、北汽人工智能电动汽车LITE多款引爆市场的产品,并开创性地提出,如同人有三观,一款好产品同样具有三观:用户观、价值观、世界观。用户观决定一款产品可不可以做,价值观决定是否能做成,世界观决定是否能做大做强。 本书是贾伟多年从业经验的系统总结,倾囊相授如何真正理解用户,实现从“我”到“我们”的思维蜕变。 目录 推荐序 贾伟的进化论 和用户做朋友 自序 因痛而生:打造真正的产品思维 1 用户时代的产品打造逻辑 产品用户观:从“我”到“我们” 产品价值观:从利己到利他 产品世界观:从过去到未来 如何构建用户观 2 用户视角:从利己到利他赋能 不同时代,不同的产品打造逻辑 用户视角与企业视角、消费者视角的不同 用户需求:所有产品都来自用户内心的声音 痛点共鸣:从垂直到破圈 用户语言:采用用户听得懂的语言和用户交流 数据视角:挖掘出用户的真正需求 用户关系:让用户成为产品的一部分 3 用户场景:不变的用户,流动的场景 没有用户的参与,场景无从谈起 用户场景的架构:用户行为、用户痛点、用户数据 从用户行为中塑造场景 用户场景的迭代和升维 挖掘场景和创造场景 4 用户共创:只要用户聚集,就会产生创造 用户是新场景创造的主体 释放用户主权,让用户主导产品创造 赋能群体创造,构建创新模式 实现共同价值,共同打造品牌口碑 用户共创的实现路径 5 用户服务:用户需要服务,而不单单是产品 用户需要的不仅是产品,还有直抵内心的服务 服务设计三问:为谁服务?服务的价值?服务的口碑? 服务设计三原则:简单、高效、美 服务设计三路径:用户历程、用户触点、用户反馈 服务的场景变迁 6 用户体验:体验是消费行为的催化剂 打造数字时代的超预期用户体验 创建数字化体验,走在用户前面 三重体验法:感观体验、情感体验和行为体验 7用户全局观:五位一体,实现真正的产品创新 构建用户全局观的三大思维模式 以始为终,用户即体验 以终为始,体验即用户 短刀J入,任何一个环节都可以发现商机 打造真正的用户思维 附 产品创新黑马实验室 贾伟问答 学员感悟 部分学员名录
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  1. 企业组织与营销组织三本套装:组织的逻辑+重新想象组织+新营销组织力【编辑严选】S
  2. 《组织的逻辑》 企业成长和创新的瓶颈是组织的进化,而组织进化的瓶颈是创始人自身的进化。 《组织的逻辑》希望用一套尽可能通俗的概念体系,把组织问题的内在逻辑一次性地阐释清楚,并给出相应的管理办法。 很大程度上,《组织的逻辑》的核心观点可以用下述六句话来概括: ①组织管理是一类永远都不会过时的问题; ②组织问题不等于组织结构问题; ③仅有结构是不够的,关键是建立组织机制; ④仅有机制是不够的,关键是形成组织能力; ⑤组织机能能否被发挥出来,取决于组织形态; ⑥组织形态能否被激活,取决于企业家领导力。 《组织的逻辑》在逻辑上层层递进,读者可以按照章节顺序阅读,也可以先读案例部分的第九章,对现实问题有一些质感,读理论的时候更有代入感。 《重新想象组织》 如果没有通过变革推动企业持续进步,企业无法拥有核心能力,就会发展缓慢,甚至停滞不前,组织的自发演变趋势就会显得混乱不堪,使企业逐步走向消亡。 企业如何通过组织变革学习新的能力,逐步进化,向组织自发衰亡的趋势说不,通过建设组织结构,不断提升管理能力,积淀组织的核心能力,为战略目标的实现打下坚实基础,从而找到成长之道,使 企业可持续发展? 本书给你提供答案。 本书内容主要来自《华夏基石管理评论》杂志2016—2020年原创文章精选,华夏基石管理评论公众号编辑整理的文章,以及部分华夏基石专家作者团成员发表在其他媒介上的文章。 《新营销组织力》 营销组织能力的建设是企业经营管理的难点和重点,该书写作的立意在于适应新的、以数字化生存为方向的外部环境变化,营销组织建设的核心命题在于系统化协同组织能力建设。 《新营销组织力》在承接经典理论对营销组织建设基本的、不变的原则外,本着更为强调组织化能力建设、赋能型团队建设的目的,分十二章进行阐述: 第一章从新时代背景下,企业面临的内外部环境分析出发,阐述营销组织需要构建的具体组织化能力; 第二章基于第一章的营销组织能力要求,依据时代特点,更新了营销组织的定位、功能,理论结合案例分析营销组织结构如何设计; 第三章针对营销组织区分总部和区域市场的特点,从统一性和灵活性的角度,结合案例分析营销组织总部、区域中心、基层(含经销商)三个层级的职能和组织设计方法; 第四章强调的是组织结构设计之后,营销组织基础的四大体系:目标责任体系、计划预算体系、绩效管理体系、薪酬激励体系的有效建设; 该书的特点在于第五章到第八章,专门增加了营销协同的内容,包括营销前后台,以及营销和研发、制造、财务等内部价值链的协同,以体现营销组织化能力建设的整体性,并提出解决思路及案例分析; 第九章针对驻外营销机构是营销组织管理的难点问题,阐述在灵活的“小前台”的打造过程中,如何利用互联网数字技术进行有效的支持和管理; 第十章是该书的另一大特点,在全书以及本章着重阐明依靠领导力的打造,赋能建设团队的内容,强调了新营销时代激活团队主要依靠领导力,而不仅仅是管理提升的问题; 最后两章结合传统企业变革的迫切性、互联网企业营销组织发展的特点分析,通过案例,对传统企业及互联网企业营销组织的变革提出了建设性意见,并对营销组织未来的发展进行了畅想。 目录 《组织的逻辑》 前言 我为什么要写这本书 上篇 理论篇 第一章 认识组织,组织起来 002 引言 组织学的邀请 002 一、组织的由来与组织三要素 004 组织的概念 004 组织的由来 006 组织三要素 013 1. 警惕时髦的观点 013 2. 回归朴素的道理 015 二、共同的目标与贡献的意愿 019 共同的目标 019 1. 目标的共同化 020 2. 总目标与分目标的一致性 022 3. 对目标的动态调整 026 贡献的意愿 029 1.把人用好 029 2. 把人留住 032 三、组织成长与领导力的发展 033 企业成长阶段论 033 组织的复杂化 036 领导力的发展 040 1. 团队管理阶段的领导力 041 2. 组织建设阶段的领导力 041 3. 文化管理阶段的领导力 043 第二章 组织流程与运营效率 045 引言 不能离开效率谈组织 045 一、点效率—分工效率 047 科学管理的起点 048 胖东来的岗位管理 052 二、线效率—合工效率 057 福特制与华为IPD 058 流程管理的四项原则 060 1. 流程管理遵循统一领导原则 060 2. 流程分解遵循自我管理原则 061 3. 将例外事件转为例常管理 061 4. 在空白地带补强管理功能 063 三、面效率—部门间效率 064 基于竞争需求明确组织重心 065 基于整体协同构建流程闭环 068 1. 生产与销售之间的协同 069 2. 营销与销售之间的协同 071 3. 营销与研发之间的协同 075 4. 跨部门机制与整体协同 078 基于责任分担匹配利益分享 083 1. 明确利益分享的原则 083 2. 落实利益分享的方法 085 四、体效率—企业间效率 087 哪些环节可以合作 088 哪些环节应该保留 090 哪类企业更具前途 091 第三章 组织层级与结构效率 095 引言 结构效率大于运营效率 095 一、对组织设计基本类型的划分 097 二、以任务为中心的组织设计 099 与直线层级相关的问题 102 1. 权力与权威 102 2. 权威与组织 104 3. 信息的不对称 106 4. 管控与赋能 108 与职能部门相关的问题 110 1. 部门任务 Vs. 公司目标 112 2. 专业能力 Vs. 高管责任 114 3. 职能工作对管理权威的消耗 115 三、以结果为中心的组织设计 116 斯隆的历史性贡献 119 区域事业部制 123 1. 纵向结构设计 126 2. 横向责任划分 129 产品事业部制 133 ...... 《重新想象组织》 导读 2 目录 3 第一篇 洞见篇 6 一、未来的组织管理 6 (一)营销和创新工作者离开机器如何保障效率 7 (二)构建知识系统依赖于每个知识工作者的贡献 8 (三)企业的组织原则:社会心理一体化 9 (四)制度创新在于企业层面,而非管理层面 10 (五)将行政体系变成管理体系 11 二、组织变革的基点与主流范式 12 (一)组织变革要围绕四大维度展开 12 (二)消费者和人才需求变化倒逼组织变革 14 (三)三大技术变化改变组织模式 17 (四)传统组织体系的六大问题 20 (五)组织变革的“五个去”趋势 21 (六)未来组织的主要形态 24 (七)平台+分布式经营体+生态组织的48字管理方针 25 三、企业成长的组织机制:学习、数字、负熵 27 (一)学习 27 (二)数字 29 (三)负熵 30 四、组织进化的现实困境与未来分布式组织 31 (一)企业组织所处环境发生了哪些变化31 (二)环境变化对企业组织提出了哪些新要求 34 (三)从结构角度分析组织进化的起点:科层制 35 (四)互联网时代的组织结构:分布式 36 (五)分布式组织案例:《平原作战》 36 (六)如何巩固分布式组织结构 37 五、人与组织关系重构的驱动因素 38 (一)第一动因:技术不断突破和应用 39 (二)第二动因:社会需求基准不断提高 41 (三)未来最本质的问题——价值 42 六、人才梯队构成组织的核心能力 43 (一)人才梯队:组织的“腰” 43 (二)培育人才梯队的三个核心原则 44 (三)人才梯队建设的三大要素 45 第二篇 方法篇 50 一、“人性想定”的管理塑造高能组织 50 (一)高能组织的“三高” 52 (二)基于人性的管理:高能组织的内核 56 (三)高能领导者:高能组织的力量源泉 59 二、做正确的事,形成组织能力 60 (一)沃尔玛、宜家、永辉超市如何“正确地做事” 60 (二)中小企业如何发育组织能力 61 (三)大企业组织能力重构 62 三、组织的价值是为业务赋能 64 (一)如何理顺业务和组织的关系 64 (二)组织如何为业务赋能 65 想了解组织如何为业务赋能,就需要了解什么是组织化赋能。 65 四、围绕业务战略进行组织设计的三要素 68 (一)能力 68 (二)体系 69 (三)目标 70 五、以客户为导向打造平台化组织 71 (一)把员工当客户:重构人与组织之间的关系 72 (二)活力与效率命题新解:力出一孔、利出一孔 73 (三)平台化组织建设的主旨、内涵与挑战 75 (四)客户化导向下的平台化组织构建基本路径 78 六、班组:末端组织的进化升级之路 81 (一)工业时代的班组:技术驱动,科学管理 81 (二)信息时代的班组:组织运行再造之路 83 (三)人工智能时代的班组:价值创造“生命体”组织 84 第三篇 研讨篇 87 一、 未来的组织什么样 87 彭剑锋:究竟是什么力量在驱动组织变革 87 陆学彬:企业组织演变的根本动力在于技术 92 单 敏:新组织范式中的核心要素 94 孙 波:找到人与组织关系变化的本质,才能准确预测未来 96 讨论一 驱动组织变革的根本要素:市场环境、技术、人 97 讨论二 回到组织的本质定义未来组织 99 讨论三 以“客户价值”颠覆“科”,用“流程化”颠覆“层” 100 二、 重新定义组织 101 尚艳玲:是什么限制了我们对未来组织的想象力 102 李冰权:游戏变了,不能沿用旧规则 103 孙 波:组织新功能——把单点的效率连接成有内涵的故事 104 陈 闯:组织能力与企业发展阶段的关系 105 彭剑锋:重新想象和定义组织 108 讨论一 如何跨越过去,展望未来 118 讨论二 从未来定义现在:大胆想象,探索求证 121 三、组织能力建设是企业持续成长的必由之路 123 夏惊鸣:组织能力建设要抓住四个“构件”,躲开三大暗礁 123 葛 晶:组织能力建设最见功力的是顶层设计 129 胡向华:组织能力建设需要强化业务视角 131 李志华:通过人与组织的关系建设组织能力 132 苗兆光:组织能力的本质是战略核心竞争力 134 四、人工智能时代组织如何应变 137 邢 雷:人工智能终将影响组织的未来 138 孙 波:分工仍是基础理论,但组织内容或将大变 139 施 炜:组织新命题:未来大量知识性工作或将由机器人完成 140 彭剑锋:用量子思维重构组织 142 施 炜:未来 “高能量个体”的合作型组织 146 张小峰:量子时代的组织观——组织的八个“生命体特征” 148 彭剑锋:用量子思维重构管理体系 150 第四篇 案例篇 161 一、华为:向组织的自发趋势说不 161 (一)企业自发演变的趋势之一:偏离“以客户为中心” 161 (二)企业自发趋势之二:分散企业战略焦点的多元化扩张冲动 162 (三)企业自发趋势之三:奋斗精神减退的懈怠趋势 164 (四)企业自发趋势之四:“利出多孔”纪律松散的趋势 164 二、韩都衣舍小组制的未来 165 (一)韩都衣舍小组制的核心特点 167 (二)小组制“爆裂”导致的组织变革 170 三、小米组织变革:积聚人,整合人 172 (一)小米新组织结构的四条信息 173 (二)小米满足人才需求的三种方法 174 (三)小米组织变革的中心工作是“整合” 175 四、业务开创的最佳组织形式:事业部制的前世今生 179 (一)认识事业部,事业部制的特点与分类 179 (二)事业部制的适用条件 181 (三)从通用汽车的事业部创制看事业部的原理 182 (四)事业部制是培育新业务最有效的组织形式 185 (五)案例:新业务管控之道,美的事业部的最佳实践 186 《新营销组织力》 导读 第一章 新营销组织力 第一节 回归本源的营销创新 第二节 新营销组织的六大核心能力 第三节 营销组织管理的新导向 第二章 新营销组织设计 第一节 新营销组织管理的特点、设计理念和原则 第二节 营销组织设计的内容和六大步骤 第三节 创业型企业营销组织设计要点和案例 第四节 不同类型营销组织设计要点和案例 第三章 营销组织三级平台的职能和结构设计 第一节 三级平台建设的意义和主要内容 第二节 总部到区域市场的“龙头”职能 第三节 总部到区域销售部的“龙身”职能 第四节 总部到区域的支持性“龙尾”职能 第五节 厂商价值一体化模式 第六节 三级平台有效协同的要点 第七节 三级平台的结构设计和案例 第四章 营销运营体系与管理能力再造 第一节 不确定条件下的营销战略制定 第二节 营销目标计划制定与管理 第三节 “皇粮、杂粮分吃”的资源配置和预算管理 第四节 业务活动管理、营销专业职能发育 第五节 新时代的绩效管理和薪酬激励 第六节 如何提升营销干部的管理能力 第七节 营销组织管理技术升级 第五章 如何做好营销的产销协同 第一节 新形势下的产销协同管理 第二节 确立共识的产销协同模式 第三节 明确产销协同策略,建立管理规范 第四节 销售预测与订单计划的调整 第六章 如何做好营销和研发的协同 第一节 研销协同的问题和原因分析 第二节 研销协同问题的解决 第三节 四种典型的研销协同模式及案例 第四节 研发和营销人员的协同提升 第七章 如何做好营销的前后台协同 第一节 营销前后台协同的冲突及原因分析 第二节 营销前后台协同的思路与机制 第三节 营销前后台协同的案例剖析 第八章 如何做好营销的财务协同 第一节 营销-财务协同的问题与原因分析 第二节 营销-财务协同的思路与机制 第三节 营销-财务协同的策略与方法 第九章 如何管好驻外营销机构 第一节 驻外营销机构的问题 第二节 驻外营销机构的分类 第三节 具体场景下驻外营销机构的管理方式和要点 第四节 各类驻外营销机构的管理方式和要点 第十章 如何打造能征善战的营销队伍 第一节 新形势下营销队伍建设的方向 第二节 打造生态化的营销组织与队伍模式 第三节 构建新时代的营销人力资源体系 第十一章 营销组织的升级和变革 第一节 营销组织变革的必要性 第二节 营销组织变革的方向和变革特点 第三节 营销组织变革难点、模式及步骤 第四节 传统企业营销组织变革实践案例 第五节 互联网企业的营销组织变革 第十二章 营销组织管理的未来 第一节 未来营销的使命 第二节 未来营销组织管理体系的变化
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  1. 预见人力资源 新时代HR的进化方法论【编辑严选】S
  2. "进入大数据和人工智能时代后,作为HR的你,还在抱着各种管理工具不撒手吗?还在依靠制表打分做绩效吗?赶紧把自己从这些琐事中解脱出来吧,新时代的HR不是这样工作的。 本书作者拥有8年的人力资源管理工作经验,现在成为了新一代的互联网创业者,他跳出了传统HR的角色局限,用自己多年的实践经验和对这个行业发展趋势的预判,告诉中国的人力资源从业者,未来十年,HR要如何转型,如何突破,如何适应新的形势,如何利用新的科技手段,如何成为企业管理者真正的战略协作伙伴,从配角走到舞台中心。" "目录 正版 第一章传统管理过时了//3 1.HR要用心留住90后员工//3 2.留下来不走的员工就忠诚了吗//7 3.别碰天条,你就是这样失去尊重和信任的//8 4.核心员工走了,你还以为只是钱和委屈的原因//11 5.90后拒绝“口号式”管理//13 第二章传统的招聘不管用了//17 1.由培养新人到“人才打劫”//17 2.为什么职位高薪酬好,you秀人才还不愿意来//21 3.放弃大平台转去小平台,你真的以为他们脑子 进水了//23 4.这些少有人知道却异常有效的面试技巧//25 5.招聘的一些新动向//27 第三章薪酬福利怎么做//30 1.怎样调薪zui合理//30 2.这些福利让人好想跳槽//34 预见人力资源——新2时代HR的进化方法论 误区篇 第四章迷信工具//41 1.那些年HR迷信过的工具//41 2.工具引来的怒火//44 3.“工具包治百病”才是“病”//46 第五章迷信大平台//48 1.认识“迷信大平台综合征”//48 2.甲之蜜糖,乙之砒霜//50 3.学我者生,似我者亡//53 第六章走形式//56 1.流程制度只是“面上光”//56 2.收表打分只为走过场//58 第七章混日子//62 1.HR真的应该自觉地做个边缘人吗//62 2.“吵过架”的人反而应聘成功了//64 3.HR该邀功时为何退缩//66 未来篇 第八章传统HR正在进入淘汰期//71 1.未来三分之一的HR将面临淘汰//71 2.“事务性HR”——为什么受伤的总是你//75 3.“互联网+”带来的HR集体焦虑//78 目录3 4.合伙人制度揭开组织变革的序幕,HR将 何去何从//82 第九章HR的自我成长//87 1.要想成为一名出色的HR,你还有多少 东西要学//87 2.你能独立策划一场年会吗//90 3.设计思维——未来HRbi备之能力//93 4.HR常犯的96个错误//96 第十章人性化管理是未来HR工作的主题//102 1.真正的管理:接地气、说人话//102 2.HR的核心能力:通人性//106 3.管理正在由“管控”走向“激活”//108 4.未来员工体验将胜过流程设计//113 第十一章HR的角色转变//117 1.从边缘到中心,挑战与机遇并存//117 2.跳出“专业深井”,深入财务和运营//122 3.HR未来的八大主要转型方向//129 4.人力资源转型的10个要点//141 5.别跑题,你还是一个HR//146 第十二章股权激励是当前的大热门//149 1.股权激励变得qian所未有的重要//149 2.阿里巴巴、华为等企业都在玩股权激励吗//151 3.不懂《公司法》做股权激励,HR挖个坑把 自己埋了吧//153 预见人力资源——新4时代HR的进化方法论 4.股权——留下核心员工的几把刷子//160 5.一家包子铺的股权激励计划书//164 第十三章大数据将全面改写HR行业//169 1.大数据来了,HR准备好了吗//169 2.大数据是块砖,哪里需要哪里搬//173 3.要玩转大数据,先别被数据给骗了//180 4.HR工具正在迎接历史性的大革新//184 第十四章人工智能时代HR前景非常看好//189 1.来势汹汹的人工智能//189 2.人工智能时代,HR会被淘汰吗//193 3.为什么互联网行业的HR待遇高//195 "
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  1. 医疗行业估值【编辑严选】S
  2. "估值看起来很神秘,但其实并不难。如果能合理地分析一个行业的驱动因素以及商业模式的逻辑,再加上一些估值方法和技巧,人人都可以成为优秀的估值分析师。本书由CVA协会专家委员会成员郑华、涂宏钢撰写。其目的就是希望围绕一个特定的行业向广大读者介绍估值方法和技巧。 本书不仅介绍了整个医疗行业的现状,同时还对估值的基本理论做了深入浅出的探讨和介绍,并结合医疗机构独特的经济特征进行实战应用,以资本市场明星企业爱尔眼科和平安好医生为分析对象,做出了细致、深入的实战案例分析,可谓手把手教会读者做医疗投资分析。 不同的医疗机构,比如医院、医疗集团、门诊服务机构和护理院有不同的估值方法,不同发展阶段的医疗机构也有不同的估值方法,商业模式、服务范围、患者人群、市场竞争及支付方式不同,其估值逻辑也不尽相同。我们将一一阐述以上方方面面的估值方法和逻辑,以帮助估值分析师在面对不同的风险时做出合理的判断。" "目录 赞誉 前言 致谢 第一部分 中国医疗行业概览 第1章中国医疗机构2 第2章医疗经济学13 第3章医疗机构的竞争环境30 第二部分 估值的基本原理和方法 第4章估值基本原理36 第5章估值中需要注意的事项45 第6章估值的方法53 第7章医疗机构融资及资本成本74 第三部分 医疗机构的估值 第8章医院的估值96 第9章医疗集团及其分支机构的估值137 第10章门诊服务机构的估值146 第11章长期照护机构的估值176 第12章初创医疗机构的估值207 第四部分 医疗机构估值案例 第13章医院估值案例:爱尔眼科248 第14章门诊服务机构估值案例435 第16章互联网初创医疗机构估值案例:平安好医生498 附录A中国企业资本成本估计参数表510 附录B关于注册估值分析师认证考试512 参考文献"
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  1. 战略解码 跨越战略与执行的鸿沟【编辑严选】S
  2. "本书论述了“让战略规划与战略执行有效衔接”的方法论和应用实践。作者基于多年的研究和在不同企业的实践,在书中全景式地将战略解码的原理、方法和应用展示给读者。 战略解码是化战略为行动、变愿景为现实的利器。它通过团队共创的方式,对企业战略进行澄清诠释,助企业明晰路径、明确硬仗、分解任务,助企业的战略规划转化为一线员工能够理解的语言,并落实为绩效承诺,输出为绩效结果,助企业实现“上下同欲”“左右协同”“力出一孔”“使命必达”的局面。 本书以RIDER模型(驾驭者模型)和RACE原则(竞赛原则)为主线,既有理论方法和逻辑框架,又有大量的实践案例(绝大部分来自中国创造和实践)。 无论是对企业家、高层经理、经营负责人而言,还是对战略管理、运营管理、人力资源管理等领域的专业人士而言,抑或对咨询顾问、培训讲师或研究学者而言,本书都是不可不读的战略落地指南。" "目录 推荐序一(宋志平) 推荐序二(李平) 推荐序三(薄连明) 自序 第一部分战略解码的基础 RIDER模型与RACE原则 第1章战略解码:跨越战略规划与战略执行之间的鸿沟/2 1.1战略规划与战略执行之间的鸿沟/3 1.2RIDER模型:让战略更易于落地执行/5 1.3RIDER模型的核心:战略解码/8 1.4战略解码的指南针:RACE原则/11 1.5战略解码与RIDER模型和RACE原则的关系/14 1.6战略解码的前期准备:调研分析/15 1.7战略解码是如何发挥作用的/18 第二部分战略解码的核心 三场重要会议 第2章战略澄清会:快速穿越战略迷雾/28 2.1战略澄清:VUCA时代穿越战略迷雾的利器/29 2.2战略澄清的最佳时机/33 2.3战略澄清会的组织和讨论框架/37 2.4战略澄清关键点之一:形成共同的长期价值追求/38 2.5战略澄清关键点之二:定位市场、产品和客户/46 2.6战略澄清关键点之三:确定未来的核心竞争力和竞争策略/54 2.7战略澄清关键点之四:讨论关键成功因素或核心能力/66 2.8大型企业的战略澄清要点/70 2.9创业型和中小型企业的战略澄清要点/75 2.10利润中心和成本中心的战略澄清要点/84 第3章战略解码会:上下同欲锁定硬仗/93 3.1战略解码会的形式和讨论框架/96 3.2召开战略解码会,需要准备什么/98 3.3战略解码关键点之一:形成年度硬仗清单/102 3.4战略解码关键点之二:对硬仗进行界定描述/109 3.5战略解码关键点之三:从硬仗中分解出年度行动计划/116 3.6战略解码关键点之四:将年度行动计划落实到个人绩效合约上/118 3.7高层战略解码会的注意事项/120 3.8中层战略解码会的注意事项/122 3.9宣传贯彻战略解码会的成果/126 3.10选择最合适的战场,冲锋/127 第4章个人绩效合约PK会:塑造承诺型绩效文化/138 4.1个人绩效看什么/139 4.2行动举措的分解与承接/140 4.3个人绩效合约的格式和内容/143 4.4个人绩效合约形成六步法/151 4.5个人绩效合约PK会:让目标更具挑战性/152 4.6战略解码和BSC、KPI、OKR之间的关联与异同/154 第三部分战略解码的落地 战略执行与战略评估 第5章执行跟踪:让战略解码的成果落地/162 5.1谁负责推进战略执行/163 5.2硬仗的过程跟踪与督促/166 5.3个人绩效合约的跟踪与督促/168 5.4个人绩效合约中的目标是否可以调整/169 5.5如何开好半年工作会/171 第6章评估更新:让战略迭代升级/174 6.1年终复盘/175 6.2对管理者的年度评价/178 6.3对一般员工的年度评价/184 6.4对考评结果的奖惩兑现/186 6.5战略评估与升级/190 第四部分战略解码的成功保障 第7章战略解码的动力系统/194 7.1权责到位/195 7.2考核到位/202 7.3激励到位/205 第8章战略解码的组织系统/211 8.1组织文化支撑/212 8.2组织能力支撑/215 8.3信息系统支撑/220 第9章企业如何导入战略解码/224 9.1战略解码的关键成功因素/226 9.2战略解码会的组织与分工/228 附录A与战略解码相关的自测核查单/231 致谢感恩一路相随的朋友/239 参考文献/241 |案例目录| 案例1-1国航股份:要不要做战略解码/23 案例2-1阿里巴巴的“遵义会议”/31 案例2-2京东的战略澄清与战略解码会/33 案例2-3国航股份进行战略澄清和战略解码的起因/35 案例2-4中国电信进行战略澄清和战略解码的起因/36 案例2-5得到App的用户特征/48 案例2-6潍柴集团发动机板块的战略规划/49 案例2-7潍柴集团的商业模式延伸和突破/51 案例2-8奈飞的数字化产品策略与商业模式/52 案例2-9潍柴集团的竞争力解码/59 案例2-10潍柴集团的“双轮驱动”增长策略/62 案例2-11数字化时代背景下通用电气的三个战略选择/63 案例2-12使Zara的竞争战略成功的四个关键举措/66 案例2-13宜家的能力体系构建/68 案例2-14安德玛如何通过构建数字化能力重新定义自己/69 案例2-15宝贝计画的使命与愿景/77 案例2-16宝贝计画的产品与市场/79 案例2-17宝贝计画的竞争策略/82 案例2-18宝贝计画的组织能力/84 案例2-19某商业银行数据中心的战略澄清与战略解码/89 案例3-1战略解码,助力东航走出“死亡之谷”/94 案例3-2东航地面服务部2018年度硬仗描述/114 案例3-3潍柴集团发动机板块的战略解码成果宣传贯彻/127 案例3-4美团的战场选择/128 案例3-5东航武汉公司战略解码纪实/131 案例3-6雅高酒店集团的数字酒店战略及8场硬仗/134"
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  1. 文案功夫:成为金牌文案的6大核心能力【编辑严选】S
  2. "在这个连个人社交媒体发声都需要精心选择表达用词的时代,“文案”两个字的含义与应用已经远远**它起初的专业定位。文案写作能力已经成为一种被广泛需要的技能,存在于各行各业。快速入门,写好文案,是职场人尤其那些初入职场的文案人的迫切需求。 乐剑峰,一位从业二十余年的创意教练,结合自身经验,提炼金牌文案所应掌握的6种基本功:护体功、透视功、布局功、醒目功、异想功和穿越功。精辟的技巧总结加精心选择的案例,跳脱教科书式框架,实用有效,切实助力文案与创意能力提升。" "目录 序我相信笨功夫的力量 第一章护体功:掌握文案职业的必备技能 你真的了解文案吗? 金牌文案是怎么炼成的 好标题,万变不离这“五心” 好听又卖货的命名法则 三重进阶法,轻松写出好口号 第二章透视功:洞悉文案背后的策略逻辑 寻找你的沟通指南针—策略 WHY(为什么说):如何设定广告目标? WHO(对谁说):如何与目标人群进行沟通? WHAT(说什么):如何用文案诠释产品卖点? HOW(怎么说):如何设计文案的沟通语感? 第三章布局功:打造文案内部的黄金结构 结构化写作,专治耐心有限 三种方法,让文案开头不再难 五个技巧,让文案结尾更出众 不怕文案太长,就怕绝招太少 玩转“边角料”,文案更有料 校对优化:离大功告成只差这一步 第四章醒目功:强化文案外在的视觉效果 选对字体,激活文案的内在力 精心排版,做读者的“导游” 妙用图片,让视觉直击人心 文字加图片,如何擦出新火花? 第五章异想功:拓展创意的思维边界 当我们谈论创意时,我们在谈些什么 进入创意车间,看看它是怎么产生的 A4纸创意法,让灵感根本停不下来 如何评价一个创意的质量 好创意,应该只用一句话就能说清 第六章穿越功:探寻广告的守恒原力 今天的热点,昨天的经典 五大创意样板,总能制造新鲜 纯文案广告的经典表现技巧 纯视觉广告的经典表现技巧 "
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