拉姆·查兰
拉姆·查兰(Ram Charan), 全球著名的管理咨询大师、畅销书作家。在过去35年中,他为全球企业及其领导人提供常年的管理咨询服务,其中包括通用电气、KLM、美洲银行、杜邦、诺华制药、EMC、3M及Verizon等。他的独到见解源于其过人的商业智慧:他能在飞速变化的市场环境下,透过企业的复杂表面,直指问题的核心,还能针对核心问题,提出精妙的解决方案,不仅切中要害,还切实可行,即刻就可付诸实施。拉姆·查兰与拉里·博西迪合著的《执行》曾在《纽约时报》畅销书排行榜上高居榜首。
专家著作
  1. 执行:如何完成任务的学问(珍藏版) 【编辑严选】S
  2. 过去十年,执行可能是中国常用的管理词汇之一,无论是企业家、经理人员,还是政府官员、社会组织领导人,谈到战略规划和任务的实施,一定要再三强调执行。 执行为何如此重要?什么是执行?究竟如何做才能打造高效的执行体系呢?本书将给读者做出详尽解答。 企业的“执行”体系建设包括三个层次,即企业层次、部门层次和个人层次,本书重点讨论的是企业层次,也就是企业的执行系统建设。部门层次的执行是指高绩效团队建设,个人层次的执行则是指高效能员工建设。 本书通过对大量著名企业成功与失败的研究,提出了企业执行体系建设的系统架构,具有科学性、系统性和实用性的特点,其要点包括: “执行”之所以关键,在于执行是目标与结果之间的桥梁,是战略实施中不可或缺的一环,是各级领导者的主要工作,是企业文化的灵魂。 执行的三大基石是领导者的七项基本行为、企业的文化变革框架和知人善任。 执行的三大流程是人员选育流程、战略制定流程和运营实施流程。 目录 执行的定义 中文版序 作者简介 专文推介一(柳传志) 专文推介二(宋振宁) 专文推介三(徐 中) 导言 第一部分 为什么需要执行 第1章 执行是目标与结果之间的桥梁 // 002 强调执行的时代已经来临 // 009 为什么会出现执行不力 // 022 第2章 执行成功与失败的案例 // 026 CEO乔的烦恼 // 027 施乐公司的执行不力 // 030 朗讯的执行失控 // 032 EDS的执行成功 // 036 第二部分 执行的三大基石 第3章 基石一:领导者的七项基本行为 // 046 全面深入了解企业和员工 // 047 实事求是 // 056 设定明确的目标并排出优先顺序 // 059 持续跟进,直至达成目标 // 061 赏罚分明,重奖业绩优秀人员 // 063 通过教练辅导提高下属能力 // 064 了解自己,展现出勇敢、决断、务实的性格 // 068 第4章 基石二:建立文化变革的框架 // 076 行动导向的文化 // 080 奖励与业绩挂钩 // 083 执行的软件部分:良好的互动沟通机制 // 088 积极、坦诚和开放的对话 // 094 领导者以身作则,率先垂范 // 098 第5章 基石三:领导者的关键任务——知人善任 // 102 企业不能知人善任的原因 // 105 企业究竟需要什么样的人才 // 111 如何做到知人善任 // 122 人员评估应基于事实而非臆想 // 124 第三部分 执行的三个核心流程 第6章 人员选育流程:在战略和运营之间建立联系 // 134 基石一:将人员与公司战略和运营分别结合起来 // 141 基石二:通过持续改进、继任者培养和降低离职率构建领导梯队 // 143 霍尼韦尔的人才评估 // 150 基石三:对表现不佳的人做出处理决定 // 156 基石四:将人力资源管理与企业绩效结合起来 // 159 坦诚的对话至关重要 // 165 第7章 战略制定流程:将人员与运营结合起来 // 172 战略实施方式的重要性 // 173 完整战略规划的结构 // 176 制订战略计划 // 178 制订战略计划中的注意事项 // 181 第8章 如何进行战略评估 // 200 提出合理的问题 // 202 持续跟进,直至达成目标 // 213 第9章 运营实施流程:在战略和人员之间建立联系 // 218 如何三天内制定一份预算报告 // 224 各项业务同步协调至关重要 // 226 合理的假设:设定基于现实的、可实现的目标 // 228 制订运营实施计划 // 236 权衡取舍的艺术 // 240 运营实施流程产生的主要成果 // 242 评估会议后的持续跟进和随机应变 // 245 让业绩目标落到实处 // 251 结语 致新领导的信 // 257
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  1. 识人用人【编辑严选】S
  2. "不论是彼得▪德鲁克、拉姆▪查兰这样的管理大师,还是苹果、谷歌这样的成功企业,识人用人一直都是其工作的核心和焦点。 很多企业的管理者虽然也认识到了这一点,却往往找不到好的方法去调整自己的管理。有些企业的人才管理模式甚至还停留在几十年前,很明显已经跟不上外部环境的变化。 企业成败,关键在人。尤其是在当前充满不确定性的环境中,企业要想持续寻找、快速发现、迅速把握新的发展机会,实现持续性增长,更需要积极发挥人的主观创造力,有效激活个体潜能。 在新的时代,企业应该将高潜人才的识别和任用做为经营工作的重中之中,努力打造人才驱动型管理模式。" "目录 前言人才管理急需变革 在这个快速变化、充满不确定性的时代,企业要想持续寻找、快速发现、迅速把握新的发展机会,实现持续性增长,更需要积极发挥人的主观创造力,有效激活个体潜能。这就要求企业在新的时代,将高价值人才的识别和任用做为经营工作的重中之中,努力打造人才驱动型管理新模式。 企业成败,关键在人 人才和资金同等重要 人才管理变革的有效路径 不确定环境更需人才变革 第一章顶层设计的三个抓手 第一个抓手是三人核心小组,用以打通企业的资金和人才资源,更好地帮助领导者思考人才对业绩结果的影响。第二个抓手是关键人才。识别任用并培养关键人才,可以帮助企业顺利完成转型,求胜于未知。第三个抓手是智能技术。将人才管理建立在基于数据的数字化系统之上,这样你对组织人才的了解与洞察才会远超以往。 组建三人核心小组 识别培养2%的关键人才 充分借助智能技术 第二章拉拢董事会,为变革出谋划策 董事会对人才的关注应当提升到对战略及风险关注的同样高度,应当用一套新的TSR——组织人才、发展战略和重大风险——来指导自己的工作。只有建立了这样的认知基础,才能真正实现董事会的理念转变,才能让董事会成为领导者推动人才管理变革的好帮手。 第一步:刷新认知 第二步:争取支持 第三步:人才转向 第四步:对外沟通 第三章:打造以人才驱动的组织形式 今天的企业正是因为敏捷,才能在变化莫测的不确定性中立于不败之地。敏捷型的组织通常需要平台化的组织形式,打破传统的组织架构,整合不同业务及职能的相关人员及资源,组建相互独立的敏捷团队。同时,企业必须赋予员工强烈的使命感并为他们营造良好的组织氛围,才能让他们感到自己的工作有意义、有价值。 敏捷团队 平台型组织 使命意义 营造良好的组织氛围 第四章是时候炸掉人力资源部了! 人力资源工作分为两类:一类是行政性人力资源工作,一类是战略性人力资源工作。传统人力资源在行政性人力资源工作中消耗了大量的时间、精力和资源,现在很多新技术不仅可以将之简化,甚至还能自动化,实现大幅降本提效。这样一来,人力资源就能被解放出来,专注做好战略性人力资源工作,为企业创造更大的价值。 寻找卓越的CHRO 人力资源业务双向轮岗 将G3模式应用到具体业务 提升CHRO待遇 第五章内部人才是企业发展的强大基石 当今时代,人才为王,企业未来命运在很大程度上取决于是否能形成有效的机制与方法助力组织人才持续提升。这要求企业不仅要营造良好的组织环境及氛围,让优秀人才能够脱颖而出,还要大力借助各种智能技术,为他们提供个性化的辅导培养、薪酬激励以及发展规划。人才培养应当是动态的变化过程,特别需要持续性的即时反馈。 黑岩集团:内部人才的持续发掘和培养 充分利用智能数据 创新组织人才管理机制 学习提升细化到每位员工 第六章广纳外部人才,为我所用 外部人才的战略性招募,关键在于三个要素。第一,拓展视野。这就要求你对各种变化非常敏感,洞察未来的发展趋势。第二,另辟蹊径。对于那些顶级人才,不能等到有岗位空缺才开始行动,一旦发现顶级人才,一定要持续关注,果断行动。第三,也是最重要的一条,顶层协作。在人才争夺战中,CEO必须与CHRO并肩战斗。 沃尔沃:外招人才助力转型 人才争夺的成功经验 第七章付诸行动,推动变革 很多人认为人才管理变革有点虚,似乎不值得领导者在这个方面投入宝贵的时间和精力。这样的错误理念必须改变。因为归根到底,发现机会的是人,制定战略的是人,落地执行的还是人。要想推动人才管理变革,真正把组织人才放在第一位,领导者必须亲力亲为。这样的人才管理变革会深刻改变企业经营的方方面面,并带来企业的持续增长。 改变传统的管理思路 改变过去的时间分配 重构组织和人力资源部 招募人才须亲自挂帅 借助数据及智能技术 列出行动清单,推动落实"
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