在兴兴的工作中，向不同层级的会议组织或领导汇报是一项重要工作。汇报之后还要通过汇报形成结论，进一步去指导和推进工作，相信很多公司的HRBP也是如此。而汇报的工具，就是方案，而方案是否成功，就在于是否能够得到相关组织或领导的认可，达成方案预期的目标结论，达成共识，并指明后续工作的方向与任务。

兴兴经过多次的汇报，曾经承受过巨大的压力，也曾经在汇报会议上被诘问得哑口无言，甚至被批评得体无完肤，一路磕磕绊绊地走来，逐渐积累了比较丰富的经验。

在做方案前，首先要想清楚方案要达成的目标是什么，比如，是要确定年度人力资源的预算、要确定组织调整的方案，还是要就奖金分配方式形成一致意见。方案的目标，其实就是提供给会议参与者的决策点。要使会议参加者能够做出决策，就要提供足够的信息，包括背景信息、用事实与数据描述的现状、对现存问题的分析、总体思路与原则、备选方案、风险评估与预测、落地实施计划等一系列内容。

在做方案前，先形成方案的框架思路是最为重要的一步，就像搭建房子的整个框架，框架没搭好，房子可能就是歪的，缺乏安全性，内外部装修得多么华丽也没有用。框架就像人体的骨架，骨架长得如何，决定了这个人的整体形态。搭建方案的框架，首先要讲究实用性，每一部分信息都是有用的，就是有助于支撑结论、达成结论；其次，要符合逻辑，逻辑上走得通，才让人信服，才让会议参与者大胆地做出决策。

有一个很有用的技巧，就是在制定方案的一开始就呈现一个“全景图”，包含此方案的目标、总体思路、内容结构、达成路径、支撑系统等，也就是提供一个系统的“方法论”。先在整体思路与方法论层面达成一致，后续进行具体的细节说明时就容易得多了，这就是“抓大放小”的方法。

确定了方案的框架之后，要充分进行调研访谈，收集足够的信息，倾听多方的意见，然后进行梳理，形成数据与事实的支撑。可以说，事实与数据就是方案的血肉，当然，光有血肉还不成，还需要用筋脉血管把血和肉联结起来，让其流动起来，这对方案来说，就是对事实与数据的深入浅出的分析，分析可以让人提纲挈领地看到问题，并且把问题系统化处理。任何一个汇报方案往往都是从差距分析开始，所以，收集现状信息，诊断与分析现状或上一阶段的工作情况，往往是迈出的坚实的第一个台阶。

建议方案部分是最为重要的，因为它就是我们要迈向的地方，就是会议参与者需要“拍板”的地方，这部分要对各种要素考虑得系统全面，表述要点清晰，要不仅有思路，还要有行动计划（比如推行落地的计划）。如果可以，尽量提供2~3种备选方案，并说明利弊，以供会议参与者进行综合比较后，选择最优者进行决策。

建议方案的后面，还需要补充风险评估与应对，以及相关配套措施，以便确保方案的顺利达成。

以上是兴兴总结出来的方案各部分总体结构，除此之外，他还有两点经验，非常值得HRBP做方案时参考。

一是方案要体现出HRBP所在组织的特点，要接地气，不要做成“教科书”式、放之四海而皆准的方案，这种方案并不能针对性地解决本组织中的问题。所以，HRBP要做出带有本组织特色的定制化的HR方案，立足于本组织的个性化问题，并能够解决本组织的特定问题，因为这样的方案才是有效的。

二是要体现“从客户需求来到客户需求中去”，因为HRBP做的解决方案是为帮助业务解决问题的，因此，解决问题的需求应来自业务，解决问题的方案要归之于业务，不要脱离业务来谈论HR解决方案。

三是方案既要有宏观的思路，也要有细小的技巧或描述。宏观思路体现了你解决问题的整体逻辑，而细小的方面体现了你做调查的深度，以及考虑问题的精细度与可行性。所以，方案中，要粗细有度，深入浅出。