“上边千条线，线线都要班组来实现”，企业的班组起到承上启下的桥梁枢纽和组织落实作用，公司的方针、目标及各项工作任务，分解落实到班组，由班组落实到每个工种的岗位上；每一个班组的活动都是企业生产活动的一部分。

一个企业能够制造出好的产品，并且能够持续的制造好的产品，不光需要先进的技术团队，更需要靠谱的班组长。班组作为企业组织结构的基石，是企业各项工作的落脚点，班组长管辖着一群能够直接为企业创造价值的员工。所以，班组长的育成之道需要值得去研究与推敲。

对于班组长的育成方法，每个企业都有其不同的方式，不过终究逃不过班组长育成的核心内容，这些核心内容可以分为5个步骤。

表4-3-1 班组长育成的5个步骤

很多的企业不注重班组长的岗位说明书，有些企业有班组长的岗位说明书，但是罗列的内容基本上是千篇一律，没有结合自己的企业的实际情况而去拟定编制。

对于班组长的培育，企业中高层领导不重视是导致班组长人才育成不能够持续的关键。

很多企业的中高层领导认为，班组长管理好自己的班组就可以了，对于班组长不需要做什么育成计划，他们也不需要懂这么多。所以，提升企业中高层对于班组长人才育成的认知至关重要。

图4-3-2 班组长人才育成图

在培育班组长的过程中，不能想当然的进行随意的培训，将知识内容宣贯给班组长，这样的方式不叫人才育成，真正的人才育成是需要在工作实践中完成的。在工作实践的过程中，班组长的人才育成需要遵守6条原则：

第1条原则：相信班组长，给予稍高的目标

对于公司里面的任何一个班组长，都要充分的信任班组长，然后给他们分配稍高于他们目前能力的工作任务。在班组长工作的时候，决不能将答案告诉他们，而是要让他们自己思考，这时，班组长就会为寻找答案而努力，这个过程才是真正的培育班组长。

当班组长完成工作任务后，再将自己的答案与班组长的答案进行比较，有时，班组长的答案会更好，作为班组长的上级，需要勇于承认自己思考的不够全面，并坦诚的夸奖班组长。

在这个过程中，为什么不能直接给出答案，让班组长直接执行呢？原因有2点，第一点是让班组长知道他们自己思考的重要性，第二点是如果直接给他们答案，他们的思维会被束缚住。在思考的过程中，要鼓励班组长“不要害怕失败”，因为害怕失败就什么也做不成，同时，班组长的思考的过程中，作为上级要进行跟踪，传递出跟踪的信号，甚至创造更好的机会让他思考。

班组长的育人机制就是在这种工作任务完成的过程中，在建立的信赖关系中持续开展。所以上级决不能说出答案，让班组长做做看更能说服人，培育班组长对面困难时的思考能力，让班组长自己找出解决问题的答案。

第2条原则：永远要记得在做的好时要进行表扬

小孩在活动中做得好的时候，我们会进行表扬，从而小孩会更加努力的开展活动。班组长在工作实践中，做得好时要进行表扬，这是育人的精髓所在，这也是普遍的真理。在做得好时谁都会很高兴，于是便会产生下次一定做的比这次更好的想法。

切记，在表扬班组长时，有一个非常重要的前提，就是只有班组长在超过以前的成绩时，才能被表扬。比如：昨天班组A的良率是92%，而今天班组A的良率是96%，是班组的标准良率设定的是95%，这个时候就可以对班组长进行表扬。

在表扬的时候，也是考验上级领导的时候，上级领导能否正确判断班组长的能力比昨天提高了，就需要上级领导的持续的注意力和判断力。表扬的行为也是上级领导能力接受检阅的时候。所以说，上级领导在表扬班组长的时候，其实也是在温故自己能力的瞬间。所谓温故而知新，在培育班组长的过程中，上级领导也能够从中重新学习到很多新的知识内容。

第3条原则：要布置工作而不是布置作业

作业是指按照一定的步骤完成的工作内容，比如一线员工按照标准作业指导书的内容完成工序的作业。作业指的是有详细的步骤与实施内容，不需要班组长进行思考直接执行就可以的叫做作业。

工作是指一个整体的框架，至于怎么做和用什么方法、工具去完成，需要靠自己的知识和技能来决定。

当上级领导给班组长布置的是一项作业时，班组长不需要思考，直接去做。在做的过程中，也不会下很大功夫，自然也不会产生什么兴趣。当然，班组长在作业的时候，作业熟练度肯定会提升，但是能够得到的知识与技能却是很少的。

如果上级领导给班组长布置的是一项工作，班组长就会思考，怎么才能够在规定的时间内完成，用什么样的方法完成才能够做到成本最低。遇到困难时，需要什么部门的人来协作完成等。所以，当班组长接到的是工作时，便会产生一种责任感，这种责任感会督促班组长有做好的意识。这种意识驱使着他在工作中变得主动，从而更容易完成工作，带来好的结果。这样持续的成功的经验积累才能够使班组长的能力得到增长。

第4条原则：做事不对人的原则

当上级领导给班长布置一项工作的时候，班组长没有做好，一般上级领导会说：“小张，这都是你的错，你怎么连这点事儿都做不好了，亏我这么信任你了”。这是传统上级领导对于班组长在工作过程中出现错误经常说的话。但是，在丰田育人体系里，一般不会这么说，而是采取这样的说法：“这个不是你一个人的错，是交给你的方法有问题了，所以，我们需要把方法改一下，修正一下标准就可以了”。

两种不同的表达方式说明了两种不同的育人机制。一般的做法会使班组长失去信心，而采取育人的方法，由于方法的问题，因此个人不会受到伤害，讨论的是方法标准的问题，使班组长认真思考，找出对策，这样的环境才是班组长成长的环境。这就是对事不对人的原则。

第5条原则：重复问5次“为什么”

丰田的大野耐一先生曾经说过：“不要有任何成见，以一张白纸的状态去观察现场，然后要对着问题不断重复问5次为什么”。当班组长对着问题找到一个原因之后，还需要继续针对第一个原因追问为什么，这样一直持续的问下去，5是一个量词，不代表每次问问题都需要重复问5次，问的原则是找到问题的根源为止。当重复问为什么的次数多了之后，答案自然就会显现出来。重复的问5次“为什么”是一种对于问题所持有的科学态度。这种对于寻找问题根源的方式是丰田生产方式的原点。

第6条原则：改善魂永远存在

丰田的大野耐一曾经说过：“若知还有更好，则永远不会停息”。这就是改善之魂。

在丰田生产方式中，包括了丰田佐吉、丰田喜一郎、大野耐一、丰田英二等前人的智慧，丰田生产方式的育人，也关系到如何将前人的智慧与思想传播给后来人的重任。光是培训是不行的，要通过日常的工作，来传播这种思想和精髓。所以说，班组长的人才育成需要通过每天的工作进行。作为班组长的上级领导，在每天与班组长接触的过程中，通过自己秉承的对待工作的认真态度，以及如何开展对工作的改善的，这种率先垂范的教育才是最好的育人方式。

班组长对面每天的工作，需要不断的质问是否还有更好的方法。通过持续的开展改善课题，不断的开发班组长的智慧，让班组长掌握更多的知识与技能。改善之路是丰田持续成长的精髓所在。而育人的机制就是在改善的过程中酝酿出来的。

后 记

学习研究永无止境，这也意味着本书所阐述的观点只是作者在当下时间内的理解与感悟，每个人都需要持续的改进与学习，随着时间的推移，思想在持续的更新变化。当然，可能书中也会有读者难以理解之处。更多的时候，只是作者对于管理过程中结合自己的知识与经验想到的一些管理的感悟与解决问题的见解，既然是解决方法，就永远没有最好的答案，精益推崇的是持续改善。

如您在阅读的过程中，针对某些篇章，您有任何的感悟或者书中呈现的一些内容，您有不明白之处，欢迎各位读者添加作者的微信（Tang313726）或者添加电话15151456691，与作者进行联系沟通，共同促进企业班组长的能力提升，为企业持续发展奠定坚实的基础。

精益的思维会一直持续延展，精益的工具会一直持续转化，精益的核心内容：持续改善将是永恒不变的主题。在企业不断的发展过程中，相信会有越来越好的思想理论迸发出来提供给爱学习的人学习。

再此，非常感谢在工作中陪伴我的客户们，是他们提供给我非常丰富的案例，督促我能够持续的思考；在咨询的路途中，经常和车间的班组长进行沟通，正是与他们点滴的沟通促成了我持续深度的思考；也正是这些实实在在的案例，才能有今天这本书的出版。感谢在工作中一直和我一起成长的同事们，陪我一起在工作中不断探讨研究，才使得我的思维不断的转换、不断的升级；感谢细心和耐心并存的编辑，持续的帮助我改正描述不清晰的地方；也要感谢一直鼓励我、激发我成长的妻子，是她一直努力照顾好家庭，可以让我安然无忧的顺心工作。

班组长是帮助企业实现盈利能力的最后一关，也是最重要的一关，中国制造企业的未来，不光要看研发能力，还要靠能够将研发变成现实的基层班组长。努力实现基础班组长能力的蜕变，从传统班组长转变成精益班组长，这个过程不会一帆风顺，一定是道路坎坷，布满荆棘，需要班组长清晰认知自己的岗位、锻炼自己的总结能力、扩展自己的发言欲望、展现登台的魅力、实现可视看板操作、持续现场改善提升。只有这样，才能将班组长彻底从传统班组长转变为精益班组长，以实现精益班组长的六项修炼：岗位能兑现、登台能演讲、即兴能发言、快速能总结、对屏能操作、现场能改善。

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