再好的想法，也需要去实践，要人去执行。但是餐饮业的现状是，多数餐饮企业是老板一手做起来的，规模小的时候老板还能令行禁止，很多想法都能快速有效地实现，实在不行还能亲自上阵。企业大了以后，老板不可能事事亲力亲为，更多是授权下属去做，有好的思路想法让下属贯彻落实，但往往动作变形、执行打折，老板想的与下属做的大相径庭，甚至南辕北辙，老板只能一声喟然长叹：“让你们干点事怎么这么难？”

这种现象是很多餐饮企业的真实写照，造成这个问题的原因是多方面的，但核心因素不外乎以下几点：

一是成长惯性。传统餐饮老板一般都是白手起家，个人业务能力很强，在企业成长过程中方方面面都要操心，员工只要按照老板的意图去执行即可，不用自己动脑子、想方法。长此以往，容易导致“大树底下不长草”的老板个人权威，难以激发员工的主观能动性、培育可塑之才。

二是餐饮业的从业者长期以来普遍知识水平和能力素质不高，职业化程度低，学习能力、领悟能力、执行能力不足，更谈不上专业化了。

三是很多传统餐饮老板是厨师出身，对营销也是一知半解，就算想做营销，想搭建营销组织和团队，也不知道从哪里下手，往往从一线提拔几个服务员就想着把营销做起来。

四是餐饮业的行业特性决定了很多有能力的高素质人才不愿意进入，特别是80后、90后，即便招进来了，也会发现企业组织化程度低、职能不健全、思路冲突多、授权不充分，做事处处掣肘，上下难以沟通，工作时间长，结果也是到此一游，拍屁股走人。

五是企业管理粗放，往往没有系统化的人力资源管理体系，加之人员流动频繁，企业也不愿投入很多资源做员工培养、赋能、激励，更不要谈共创共担的利益分享机制，多数员工也只把工作当作挣钱谋生的手段，不会当作事业。

总之，传统餐饮企业要走出经营和营销困境，老板不改变原有的惯性思维和行为模式，不搭建系统化的人才机制，不发育营销专业职能和队伍能力，到头来还是老板一个人在战斗，其人的餐饮梦想和事业志向也会在岁月蹉跎中消磨殆尽。

5.缺乏全员营销文化及配套管理

菲利普·科特勒认为：企业所有部门为服务于顾客利益而共同工作时，其结果是整合营销。故市场营销是企业经营的根本、餐厅经营的龙头，不能把它看成是一个单独的功能。营销工作需要全员支持与协同，但是在实际运作中并非如此。很多员工根本就不理解餐厅的营销策略组合，认为是营销部门的事，与自己无关，以至于执行营销活动需要不同职能进行配合时，很难达到预期的效果。

问题在于很多餐饮企业的营销意识只停留在老板的脑袋中，未通过文化建设、机制设计传递到一线人员的工作中，将全员营销理念和机制固化到员工的行为模式中。究其原因，主要存在以下几点问题：

一是全员营销意识淡薄，相关的服务文化建设缺失，没有把全员纳入营销体系，特别是未形成内部客户的观念。

二是组织过分强调分工，部门职责设计过细过窄，缺乏配套的协同机制、流程和方法，往往造成本位主义、各行其是，无形中增加了沟通成本，降低了协同效率。

三是尤其是非营销部门的员工对营销的认识和理解浅薄，更谈不上专业化的营销知识和技巧，企业也没有配套的培训、赋能体系系统的培训员工，大部分部门和员工不懂营销，全员营销无从谈起。

四是没有建立起全员营销的授权机制、激励机制，无法调动全员参与营销，也使得基层员工缺乏成就感和归属感。这样的组织看起来是各司其职、专业分工，实际上是各自为政，是没有效率和活力的，无法构建以满足市场需求为核心的全员营销体系。

菜品销售只是营销部门的事

A酒店是一家连锁中餐餐饮企业，饭店的上座率一直比较稳定。然而，酒店管理层发现，尽管上座率不低，但销售额并不高。在收入中，传统菜品的销售额较高，但新菜品的销售额一直上不去。为此，公司做了调查，到大堂看顾客点餐的情况，发现大堂员工很少向客人推荐新菜品，到后厨发现新菜品原料经常沽清，询问大堂员工为什么不向客人介绍新菜品，员工回答：“一是点菜由营销员负责；二是自己对菜品不熟悉；三是怕影响本职工作。”后厨员工回答：“新菜品销售不稳定，原料备多了容易造成剩余，公司要考核他们的成本。”总经理到其他门店调查，发现这种现象非常普遍，员工们认为销售是营销部门的事，自己只要做好本职工作就行了。