取得业绩，是培养项目最重要、也是最希望看到的结果，具有最强的说服力，但同时也最难衡量，最难说清楚。这个层次的评估要区分来看，综合考虑学员群体性质和是否能通过直接量化指标来衡量，如果答案是肯定的则更容易操作业绩层评估，否则则可能需要更长期的跟踪和观察。

图7-12 业绩层评估可行性分析示意图

针对销售经理群体的胜任提升培养，通过一系列系统的学习和实践，假设行之有效，在外部市场没有重大变化的情况下，逻辑上销售业绩会有提升，那这种情况下用销售数据是否提升作为业绩层评估则相对合理。如果是创意设计、产品研发、服务管理这类的人群，在短时间内通过培养实现岗位业绩产出的明显变化似乎不太现实，但这并不能说明培养无效，可能需要更长时间的跟踪。同样如果是针对梯队人才的培养，多个部门选拔的梯队人才，培养后再次散落回到各个部门，对业绩的影响将更加难易直接衡量。

虽然业绩层的评估有适用的场景，但这并不影响将它作为评估培养项目是否有效的终极衡量。一方面是导向指引，任何培养项目的终极目标都是支持业绩达成，要求项目设计之初，就要始终围绕这个方向，另一方面，任何项目都要去寻找和设计那个可以衡量自身价值的业绩指标。同时也需要提醒，业绩是终极衡量，但也并不是任何时候，任何场景下都要“一刀切”的要求取得业绩成果，评估也需要灵活。