计法律支持的方案才能实现。对于大多数的企业来说，如果创始人决定“见好就收”，最好以完全退出的底线来考虑退出的条件。这是收割创业成果的重要一步，千万不 能大意。很多创业公司在被收购、并购或者完全出售时，只拿到极低的价格，使创 始人团队承担巨大的不必要损失。

为此，我们给出了一些大家可以参考的策略制定要素：

尽早准备，和专家一起列出影响企业价值的因素，先对其进行一些优化

2014 年，我主导了芯片行业内的一次收购案，并购双方分别为一家海外芯片厂家和总部位于深圳本土的代理商公司。代理商公司希望出售给芯片厂家，该厂家的主要收购目的是希望能借助代理商公司在国内的销售能力及售后服务能力。因此，围绕着相关要素，在产生并购意向时，我们的专家就进入代理商公司寻找影响企业价值的因素，包括：

与收购方市场相关的客户种类和数量，以及年市场潜力。代理商公司在国内的市场覆盖范围。

代理商公司销售人员的基本情况及 AE[12] 团队的情况。

近 3 年代理商公司的销售额及销售预期 Pipeline[13]，以及与该芯片厂家产品相关联的芯片销售额。

增长预期报告。

利润额及增长报告。

这类大型的收购案，由意向产生到实际落实预计会有将近 1 年的时间。专家们进驻调查出这些能影响收购价格的因素之后，出售方还有一定的时间窗口可以优化这些因素中的短板选项。通过这些工作，最终在收购案落实时，收购价格超出当时创始人团队的心理价位 35%。因此，我认为这一步骤十分重要。

如果换做是互联网公司之间的并购，主要考虑的应该是一些与用户数、活跃度， 以及收益方式和客户价值相关的要素。如果能详细地制定计划，可以通过优化相关要素使企业增值。

在最好的时候或者次好的时候，考虑出售

做到这一点很难，除非创始人团队可以提前用 CCL 测试出来的结果，分析出企业发展面临的一些阻碍，预先做好出售的准备。这样，不但可以在价值最大的时候收割创业果实，确保投资人和创始人团队的回报最大化；还可以让创业者获得一定的“超级可信度”。毕竟，能够明智地在公司价值最高的时候做出出售的决策，会使投资人非常乐意对创业团队的任何新想法予以关注。相反，如果像上文提到的“智能手表行业的鼻祖 Pebble”的收购案一样，就是一个比较失败的案例。

当然，这需要创业者有清晰的头脑和冷静分析的能力。但若想获得最大的利益， 一直都需要这样的能力，不是吗？

确保内部一致性，做好利益分配，尽量满足大家的要求

在收购方案策划时，一定要兼顾内部的利益分配，切不可忽视相关者的收益。这个“内部”，包括创始人团队、投资方、期权员工、普通员工。否则，很容易在 并购案发生时，出现影响巨大的“意外”。

当然，一些收购方也会有意地利用“利益关系”，暗中分裂创始人团队和投资方。如果创业公司不能确保内部的一致性，做好利益分配，往往就会“中招”。这不但会让收购价格大打折扣，也会影响创始人团队的名誉及可信度，使之在后面的创业中陷入“失道寡助”的局面。建议收购方案的制定者，不要忽视“门口的野蛮人”[14] 的“野蛮”程度。

我在并购案例中，经常见到“内乱”所引发的各种状况。被许以期权激励的员 工，他们的权益在公司的并购过程中没有被充分考虑。特别是那些早期用期权来降低员工固定薪资的情况，如果不考虑对此做出补偿，员工们会因为受到不公平的待遇，而自曝甚至捏造公司的“缺陷”，从而让收购方找到还价的有利理由。

因此，在并购过程中，这一点尤为重要，创业者要多加注意！

了解行业中或者类似行业中出售、收购的规则，并以此制定方案

如果有了出售公司的打算，创始人团队可以搜集一些公司所在行业或相似行业的收购案例，作为自己的参考。比如，哪些公司卖的价格不错、哪些卖亏了、为什

么会这样？卖得好的公司，采取了什么举措；“贱卖”的公司，犯了那些错误，这 些参考都是创始人团队最好的方案制定依据。

特别是一些案例与公司的实际情况相差无几时，它们的并购结果可以作为创始人最重要的参考依据。但还需要大家仔细分析案例发生的环境和时代，结合目前公司所处的环境。不同时间和不同的商业环境，会对公司的发展前景有不同的影响。要将案例和这些因素结合起来一起考虑，才能得到比较接近客观实际的方案。

尽量“卖给”那些最有实力又对公司有最大需求的对象

在目前的情况下，一家手机游戏公司出售给腾讯的价值，几乎要超过出售给任何其他任何公司。创业者可以根据自己企业的实际发展情况，寻找一些对创业公司有互补性或者相关性需求的收购对象。同时，在候选人名单里首先与那些实力雄厚的巨头商谈。如果你所从事的创业项目，可以与巨头企业的发展有一定的互补性或相关性，且足以引起它们的兴趣，那么很可能它们就是你出售公司的最好目标。

当然，如果是对方主动产生的收购意向，创业者可以适当地吊吊对方的胃口， 以获得不错的价格。与此同时，也可以对自己的项目进行一定程度上的优化。特别是找出那些用小投入可以换取大效果的因素，对它们进行优化，提升收购方的兴趣， 并增加自己的议价空间。相反，如果是创业公司主动找到巨头们的，那最好在对方显露出明显意向时再报价。并且所报的价格与自己的心理价位之间，要留出一定的空间来，以防止对方“杀价”。

千万不要反感这些行为，理性的创业者会更加明智地决策。毕竟，这是你和创业团队一起努力的成果，对其进行收割时，当然要卖个好价格。与此同时，这也是你们建立“超级可信度”的一种方式。试想，一家创业公司被巨头以极高的价格收购的新闻，会让创始人团队的后续创业行为容易很多，因为他们获得了“超级可信度”。大家可以参考那些著名创始人的经历，如本书中经常提到的伊隆·马斯克。如果没有超级可信度，他是很难做出 SpaceX 这类的创业公司来的。这点在附录文章中，我们会做更详细的介绍 [15]。

如果仍想在公司任职或保留一些股份，要考虑那些与创业公司具有相似价值观的

收购方

有一些收购事件发生时，创始人可能会想要在公司任职或者保留一些股份，此时，应该在收购价格没有明显区别时，尽量考虑那些与公司具有相似价值观的收购方。这些收购方，很可能可以更好地“运营”收购来的企业，而不仅仅关注其概念 上的意义和利润上的价值。

部分上市公司会收购一些利润还不错的公司，将利润合并在自己的财务报表中， 让股价提升。与此同时，也会有一些收购的目的是希望通过投资，给上市公司增加新概念方面的活力，使股价上涨。创业者最好不要在这类收购中任职或保留股份。在这样的收购目的之下，公司发展的前景往往会比较暗淡。任职会让创业者付出极高的时间成本和机会成本，保留股份也不会获得很大的收益。

但若是能在“Facebook 收购 Instagram”这类的案例中，保留在被收购公司当中的职位和股份，实在是十分划算的选择。Instagram 在被收购后的几年中，就给

Facebook 累计带来了超过 35 亿美元的广告收入（截至 2016 年 12 月），并使得它的估值超过 350 亿美元。而当初 Facebook 仅仅支付了 7.5 亿美元。Instagram 的创始人和 CEO 凯文·希斯特罗姆（Kevin Systrom）当初做出在被收购的 Instagram 当中任职的选择，实在是明智之举。

同时，这位年轻的 CEO 在接受《华尔街日报》的采访时，十分客观地表达了公司之所以能够保持高速的发展，与 Facebook 的并购有很大关系。当记者问道：

Facebook 在 2012 年以 7.5 亿美元的价格收购了 Instagram，现在这部分业务价值几何？

希斯特罗姆回答说：“你不可能计算出我们现在的独立价值，因为我们的成长和成功与我们跟 Facebook 的紧密结合关系是分不开的。我们大多数员工都在为

Facebook 工作，他们看到了同样的成长性，而且他们能够利用那些专业知识，共享它们并且加快它。作为一家独立的公司，肯定需要更长的时间才能达到这个目标。”[16]

这些足以证明：如果将创业公司出售给与它具有相同价值观的巨头，则会促进

公司的后续发展。这实在是一个很棒的选择。

出售创业公司，收割成果，其实也是理性创业者不错的选择。创业者的身份，

不会因为创业项目被收购而终止。事实上，与众人的想象相反，坚定的创业者把“以合理价格出售创业公司”当成是个人创业生涯的第一步。之后，他将在“富有并具有超级可信度”的情况下，开展自己的第二次、第三次创业……一直到实现自己的梦想为止。创始人团队不要因为所谓的“情怀”，死守一家明显将要失去活力的创 业公司，从而支付大量的机会成本和时间成本。

当然，如果 CCL 得分远远低于 0 分，创始人也没必要一定要出售自己的公司。此时，坚持下去往往才能获得最大的价值。创始人应该对创业具有一定的理想情怀， 并兼顾一些理性。将两者适当结合，以求获取最大的成功概率。

经过实践，我们发现：如果创始人决定出售公司，深入思考上述问题，可以帮大家做出更明智的决策。但涉及此类事件，我们建议一定要遵守一个古老的原则：“害人之心不可有、防人之心不可无”。

创业公司虽然不能接受那些明显低估其价值的收购行为，但也不能够通过“虚假构造”来抬升自己，以取得额外的高价。

2015 年，深圳的一个上市公司并购创业公司的案例中，被并购者试图提供虚假信息，抬高收购价格。被前者发现后，拒绝了这次收购。6 个月后，公司破产清算， 创始人团队分崩离析。这让该公司和创始人团队不但蒙受了巨大的经济损失，也因此而丧失了商业信誉度。任何人都没有能够从这次创业中取得收益，无论是财富的增加，还是“超级可信度”的建立。