8.4.1 绩效管理过程概述

当企业建立起基于战略和流程的KPI体系后，如何将这套体系和企业运作有效结合起来，则需要绩效管理的过程来支撑。绩效管理的过程是一个闭环的管理循环，共包括四个环节：绩效计划、绩效辅导、绩效评价与反馈、绩效结果运用。这四个环节相互作用、协同工作、相互依存，共同发挥着作用，缺少任何一个环节，都不是完整的、有效的绩效管理过程，如图8-5所示。

图8-5 绩效管理过程

8.4.2 研发绩效计划

好的计划是成功的一半。绩效计划作为绩效管理过程的起点，是绩效管理过程至关重要的一步，是绩效管理顺利实施的关键。一份合理、有效的绩效计划是指管理者和员工透彻的讨论达成的，主要用以确定计划期内员工应该做什么、做到什么程度、为什么要做、何时完成，以及其他相关内容。在制定研发绩效计划时，一般要注意如下问题：要充分考虑研发工作的团队性，对难度大、周期长的项目不宜以短期结果导向来考核，制定计划不能一刀切，定量与定性相结合，机制与文化相结合，结果与过程结合，短期与长期结合。

绩效管理周期可分为年度和季度，相应地，绩效计划也分为年度绩效计划和季度绩效计划。研发绩效计划的制定流程如下：

（1）重新明确部门总目标、项目及流程目标、职位应负职责。一般来讲，上述目标和职责在很长一段时间内变化不大。在做季度绩效计划的时候，要结合业务的实际变动情况，进行适当调整，否则，可能会滞后于业务的发展。

（2）从部门总目标、项目及流程目标、职位应负职责，分析要使用的KPI指标，以及工作行为态度方面的定性指标。一般建议部门指标数量在5～7个之间。

（3）从部门KPI管理表中选择KPI，并分解到个人及角色。这时应注意，有些部门的KPI可以直接作为个人及角色的KPI，有些部门的KPI还要进一步分解，才能得到个人及角色的KPI。个人及角色的KPI的设置，应充分体现个人及角色当期的工作重点，无须面面俱到。

（4）确定每个指标的权重。越是高层，应承担越多的个人及角色的KPI；越是基层，则应承担越多的不能使用KPI表示的阶段性任务指标、工作行为态度方面的定性指标。针对企业研发管理体系的人员，我们建议采取表8-3所示的构成比例。

表8-3 研发各层级人员应承担的指标构成比例

（5）通过上下级之间的充分沟通，根据表8-3中的指标，确定个人及角色的绩效目标。

（6）对绩效计划的制定过程及绩效目标进行检查。绩效计划的过程是管理者与员工双方充分沟通、达成共识的过程。如果无法做到这一点，则会不利于后续工作的开展。绩效目标一定要具备合理性，要符合SMART的原则，同时，要充分保证各部门目标的一致性和匹配性。所以，在这个步骤，人力资源部要承担起检查的职责，以切实保证整个绩效计划环节的有效性。

8.4.3 研发绩效辅导

当通过大量工作完成KPI体系的建立和绩效目标的确定时，绩效管理工作才刚刚开始。虽然好的计划等于成功的一半，但绝不意味着你可以什么都不用做了，如果不去推动，成功绝不可能自动到来。绩效辅导是连接绩效计划和绩效评价与反馈的中间环节，是绩效管理真正发挥作用的关键环节，通过这个环节可以帮助研发人员达成绩效目标。在研发绩效辅导过程中，管理者应注意以下几点：

（1）应该为下属提供“辅导”而不是“教导”，要以平等的辅助者的角色参与，重点在于协助并引导员工自己找到偏差和解决方法。切忌对员工工作指指点点，切忌使用“不要”、“不应该”等词汇。

（2）绩效辅导应该是人性化的工作，要识别员工的特点和类型，所采用的方法也要因人而异。

（3）制定绩效辅导计划，针对不同类型的员工选择合适的辅导周期，不宜过少或过于频繁。长时间没有辅导，会使员工感到被忽略；辅导过于频繁，会使员工感到自己不被信任。一般来说，一个月辅导一次是可以接受的辅导频率。

（4）要善于倾听，只有员工自己最清楚自己的问题。

（5）绩效辅导要侧重分析工作过程，而不要特别强调结果。

作为一个研发体系的管理者，在进行研发绩效辅导工作时，可以采用两种方式：经常性指导和反馈、定期召开绩效回顾会议。

经常性指导和反馈的意义：通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，省去了大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时，确保员工的工作结果与客户所期望的产品保持一致。经常性指导和反馈的常见做法：关键事件记录并反馈、工作日志指导与反馈等。

定期召开绩效回顾会议的意义：提供必要的指导以确保员工能达到或超越既定的绩效目标。具体做法：人力资源部门组织有关部门对绩效计划完成情况进行全面的综合分析，并对个人的业绩完成情况做出阶段性评估结论，上下级人员间召开定期绩效回顾会议。一般来讲，如果KPI已经做得很准确的前提下，这种定期召开绩效回顾会议能够对各部门传递较大的压力，从而取得不错的效果。

在辅导过程中，针对不同类型的员工，管理者应采取相应的辅导方式，以做到有的放矢、因材施教。西方“医学之父”希波克拉提斯（Hippocraticoath）认为，世界上共有四种人格类型，分别是：指挥倾向者、关系倾向者、思考倾向者和听命行事者。针对不同的人格类型，管理者应采取不同的策略，以进行有效管理。现代组织行为学大师保罗·赫塞（Paul Hersey）在《情景领导》中，也对员工人格类型和领导风格匹配的问题进行了深入研究。

8.4.4 研发绩效评价与反馈

对于多数研发管理者而言，有一点是存在共识的：绩效评价与反馈是绩效管理过程中最头痛的环节，也是大家最不愿意面对的环节。究其原因，一方面是由于很多企业研发绩效计划和研发绩效辅导环节没有做到位，结果在绩效评价环节缺少足够的依据进行有效评价；另一方面，除非给予员工最高等级的评价，否则将评价结果反馈给自尊心强、成就动机强、逻辑思维能力强的研发人员，本身就是一件使人望而却步的事情。

研发绩效评价与反馈在整个绩效管理过程中是非常重要的一个环节。俗话说，行九十者半百里。即使前面两个环节做得很好，但如果缺乏绩效评价与反馈这个环节，则整个绩效管理过程无法形成有效的压力传递，从而导致功亏一篑。所以，作为研发管理者，还必须高度关注，并尽一切努力将其做好。

对应于绩效计划的制定周期，绩效评价与反馈也分为年度绩效评价和季度绩效评价。研发绩效评价与反馈流程如图8-6所示。

图8-6 研发绩效评价与反馈流程

研发人员的评价等级，一般采用A（优秀）、B（良好）、C（需改进）三个等级。评价等级为A的员工，一般占总人数比例的10%～20%，要求为：实际绩效经常显著超出预期目标，在目标要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩。评价等级为B的员工，一般占总人数比例的75%～85%，要求为：实际绩效达到或部分超过预期目标，在目标要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩。评价等级为C的员工，建议控制在总人数比例的0～5%，具体指：实际绩效未达到预期目标，在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。

将研发人员评价得分进行排序，结合各等级所占比例，员工的直接上级即可得出本部门员工评价分布表。虽然研发人员只有三个评价等级，从某种意义上说，可谓区分度不高，有点吃“大锅饭”之嫌，但要注意的是：即使这样的评价结果无法做到很高的区分度，但评价过程一定要真实、有效，并同员工进行充分的沟通，对研发人员而言，“程序公正”要比“结果满意”重要得多。另外，由于评价的过程、结果和运用，并非“走形式”，而是基于严格、正式的流程，故具有很强的严肃性，同样保证了压力机制的有效传递。

在长期的咨询过程中，我们发现在对员工进行绩效评价时，往往有一些误区是管理者一定要避免的：

（1）光环化倾向。将员工某一优点或缺点扩大，以偏概全，一好百好，或一无是处，凭个人印象评价下属。

（2）宽容化或严格化倾向。评价中不敢认真负责，怕承担责任，有意放宽评价标准；或评价过分严格，使员工工作积极性受到严重打击。

（3）中间化倾向。不敢拉开档次，评价结果集中于中间档次，其原因是对考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据。

（4）近期行为偏见。实际上每位员工都准确地知道何时对自己的绩效进行评价。尽管员工的某些行为可能不是有意识的，但常常在评价之前的几周内，员工的行为会有所改善。对于管理者来说，最近行为的记忆要比遥远的过去行为更为清晰。但是，管理者要清楚，考评贯穿一个特定的时期，工作绩效应考虑整个时期的工作成绩。

在图8-6中，“二级主管审核评价结果”主要是指二级主管（高级管理者）会根据一级部门主管本身的评价结果，对部门内员工绩效评价结果进行系统性调整。一级部门主管的评价结果，很大程度上是由部门的绩效决定的，部门的绩效最终也将影响到部门内员工的绩效评价结果。一级部门主管如果被评为A，则该部门员工被评为A的比例将会有所提高。一级部门主管如果被评为C，则该部门员工被评为C的比例将会有所提高。这样做的好处是，保证了员工对部门整体绩效的关注。

在图8-6中，“上下级面谈并反馈评价结果”是指绩效评价结果出来后，评价人必须将结果与被评价人进行充分沟通，肯定成绩，指出不足，确定下一步发展和改进方向，这是非常关键的环节。一般情况下，面谈必须在绩效评价后的一周内完成。

8.4.5 研发绩效结果运用

人力资源管理的对象是“人”，只有通过对“人”的绩效评价，企业在实施人力资源管理其他各模块时（如资格认证），才能有据可依。从这种意义上说，绩效结果运用不仅是绩效管理的最后一个环节，同时也为其他人力资源管理各模块提供了输入。一般来讲，绩效结果会在以下几个领域得到运用。

（1）用于薪酬的分配和调整。研发人员一般采取较高工资、较低奖金的薪酬形式。通常，绩效结果不会直接影响到研发人员的固定工资，而是会对奖金有所影响。对于研发人员来讲，个人的奖金分配比例取决于个人绩效结果和部门奖金包的大小，部门奖金包又取决于部门的绩效结果和企业的奖金总额，而企业的奖金总额则取决于企业的整体绩效。这样，可以使员工不仅关注个人绩效，更要关注企业绩效和部门绩效。

（2）用于职位、任职资格的调整。绩效结果应该作为职位、任职资格调整的重要依据，从而间接地对固定工资也会产生影响。同一层级，长期绩效较好的员工，其职位、任职资格相应会提升得快些，长期绩效不佳的员工，其职位、任职资格相应会有所调整，从而产生流动。对于后者，一般会采用两种调整方式：一是在研发部门内流动，包括产品线间流动，或产品线、资源线间流动；二是向研发部门外流动，包括研发与营销、售后服务、生产之间的流动。

这里要特别注意的是，研发一般不采用淘汰机制。这是因为，对任何一个以研发为主的企业来讲，研发人员都是不可多得的宝贵财富，应以保护为主。即使长期绩效不佳者，也要尽量用其所长，考虑予以岗位或部门的调整。事实上，在很多企业里，都有过研发向市场、售后服务成功转型的例子，因为研发人员凭借技术细节的了解，在这些部门工作中可以得心应手。

（3）用于素质模型的建立。由于绩效结果是动态的、连续的，并且记录了全体员工的评价情况，根据这些记录，可以建立起优秀员工库，从而作为企业建立研发素质模型的基础。从这种意义上说，研发绩效结果也间接运用于企业的人力资源培训、开发和人员招聘。