经销商有同类产品的销售业绩，这是其能否在未来帮助厂家实现分销目标的重要参考。要考察经销商过去三年同类产品的销售业绩、销售额、业务覆盖范围、主要销售渠道及下线客户资源。具体要达到什么要求，不同厂家、行业、区域的要求不同，但对经销商的业绩除了考察“量”，还要考察“质”。

1.销售业绩要特别注意销售收入中主营收入的比例

一个经销商看起来规模和年营业额非常大，你的产品或品类占其营业额的比例有多大？你的品类不重要或你的产品不是其核心业务，那么这个“大”对于厂家也没有太大意义，因为客户不会把主要精力放在你的业务上。除非是选择跨行业的潜在合作伙伴，否则其未来的业绩成长前景堪忧。

2.除了关注经销商以往的业绩，还要关注以往销售业绩的增长率

首先跟自己比每年是否有增长，其次跟同行比，再次跟行业平均增长比是否跑赢大盘。只有经销商的销售趋势不断增长，厂家的业绩、市场规模和市场占有率才有坚实的基础。不仅要关注过去一年的增长率，还要关注过去至少三年的业绩增长率，也就是销售收入增长的持久性。如果几年业绩都保持停滞状态甚至下降，说明该客户的企业处于衰退的边缘。

3.除了关注增长率，还要关注增长率的含金量

过去的高速增长是行业增长还是其竞争力提升。例如：“四万亿计划”期间，工程机械行业的需求爆发增长就属于这种情况。产品一下生产线，就被经销商抢走了，只要有本事从厂家拿到货，谁都能发财。业绩增长与经销商本身的竞争能力无关，一旦风口过了，统统打回原形。

4.关注经销商的客户现状

分销商看其区域布局是否均衡，有没有市场空白点，下线客户数量、规模、结构和质量。例如：下线以大批客户还是以终端为主，活跃客户的数量，新客户和老客户的比例，行业经销商是否看大客户数量，有哪些重要的长期合作伙伴，客户关系、合作时间和客户钱包份额，项目经销商看曾经做过几个重点项目和地标性项目。

A公司和B公司是笔者当年所在公司最重要的两大经销商，其渠道铺货能力都不容置疑。A公司成为公司正式经销商一年有余，就一跃成为排行榜的首位。分析A公司的下线客户，占其销量70%以上的是100个小客户。渠道经理在A公司发货处做过粗略统计，其每天的发货提货车辆不间断，而且一个月内少见重复提货的客户，大多是新面孔；B公司的下线客户中，占其销量75%以上的是4个大二批商，最终用户掌握在二批商手中。4个大二批商均成为竞争对手猎取的目标，无论丢掉其中哪个客户，对B经销商销量的影响都将是巨大的。

A公司和B公司对其下线客户的信用控制有不同的表现。A经销商的下线主要是100个小客户，80%以上是现款现货，有可观的利润；而B经销商的下线主要是大客户，均要求赊账销售，月底付款，个别需2~3月账期，考虑欠款利息，几乎等于平进平出，还没有计算资金周转的损失。当年我公司销售额平均增长24%，A公司是合作第一年没有数据，而B经销商年销售额仅比去年同期增长2%。不用多说，A公司和B公司渠道质量哪个更好更健康一目了然。