采购部是怎么做到的？-1

总经理最近百思不得其解，经常问同事一句话，“采购部是怎么做到的？”

采购总监都不干活，团队的人却可以死命干活？问采购总监一个事情，他总是找个下属来说。常规项目7个月能完成就不错了，他们为什么可以4.5个月做完？怎么觉得采购部完成工作跟淘宝购物一样简单？

为什么采购部的员工都不来找我抱怨，也不来找我提要求？为什么其他部门离职率居高不下，采购部的人那么稳定？… …

采购管理者到底要管什么？顶层设计应该具体考虑哪些问题？是订单管理？采购战略？合同谈判？供应商选择？组织架构？采购战略？资源调配？

我们认为是在理解企业文化和现状以及发展目标的基础上，充分思考与理解采购管理，建立采购组织发展的目标，识别问题与风险，做好资源与战略规划，然后推进组织文化、业务核心定位、供应战略以及组织架构和人员规划等部门级战略，最后推进实施和动态调整修正战略。

接地气的核心关注点

总结前文提及的各种挑战，目标，顶层设计等，我们总结了采购管理者应该重点关注的几个方面，称之为采购管理1-2-3-4-5：

1.​ 1个本质： 建立和带领一个团队，完成目标绩效，为企业未来储备人才。

2.​ 2对夫妻：企业与供应商的夫妻相、员工与组织的夫妻相

3.​ 3大困局与3件事：偏差与噪音，博弈困局，内卷陷阱；人，钱，权

4.​ 4个核心：高效的组织，可持续的战略，高度协同，间接采购。

5.​ 5大风险：领导力、过度管理、企业文化、监管以及继任者风险

整本书都会围绕着这5个点在不同方位的影响展开讨论，而4大核心是最值得采购管理者关注的，也是能否成为一个优秀的管理者的关键，这4大核心也构成了这本书的核心框架。

打造高效的组织，关注的是采购组织能力建设以及；可持续供应战略，采购战略的可持续是企业可持续发展的重要组成部分，高效组织也必须是可持续的；高度协同，关注的重点是企业内部的协同，跨职能协同通常是采购管理的一个重大障碍，也是采购与供应链发挥对企业价值的重大障碍；常被忽略的间接采购，高风险地区，要么把自己困住了，要么选择逃避或放弃，也是最高管理者常掉坑的地方。

什么都不干的采购总监

有一个采购总监，什么都不干，没有价值的会议尽量不参加，争权夺利的事都拒绝参与，他用了三年时间专心打造团队， 在前三年看似业绩平平，他对自己的评价就是完成了工作，符合公司的预期。这三年他只做两件事：团队培养与供应基础培养。

在2021-2022年全球COVID疫情下的供应链与经济出现重大风险的情况下， 突然公司接到数个大项目，所有人都忧心忡忡，人手不足，供应基础不够强大，如何如期完成这几个企业保命的项目呢？只有采购总监悠悠哉哉的，每天照旧睡午觉，和下属每天聊天聊的很开心。之所以他可以泰然处之，应为他知道团队已经是这个领域最强的团队，储备的供应基础已经具备多线作战的能力了。

在项目收尾阶段，人们惊喜的发现，原来看起来不可能如期完成的项目基本没有延误，而且这些项目的利润完全超乎原先的计划，原材料采购成本下降近15%，节约资金近3000万，相当于创造了净利润3000万，这相当于这家公司2年的净利润。如果成本不变，要多创造这些利润，企业销售价格至少要提高1.5亿，这在当前市场完全没有可能。

他说：“我的团队布局是按照企业规模的10倍来规划的，我的供应基础建设是按照业务规模放大5倍来准备的，而我自己在这家公司的布局是按照劳动合同3年来规划的。因此，我必须在快赢与企业长期利益与价值做出很好的平衡。”（当然，采购总监前三年都没有加薪升职。）

在三年里面对了无数短视的挑战行为，仍专注于“打造高效的组织，建立可持续的供应基础”这两大核心，就是因为沉淀三年打造未来10年的组织规划，才有了厚积薄发的一刻。最初团队不够强大的时候，无势可用，就蓄势待发；出现转机的时候，就顺势而为，扩张和建设团队；团队起来了，大项目来了，就借势而为，就势发力，就势取胜；团队成熟了，就造势而为，以小博大，示弱胜强。