我们在前面的“战略维度3+1”中，提到其中一个维度是“战略情景”，战略情景包括国际情景、产业情景和组织情景，如图16-1所示。

图16-1 战略情景

战略管理必须考虑具体的、不同的情景。例如一家成熟企业当遇到“指数级”企业，应如何思考未来的战略？当企业进入“战略无人区”，又应如何思考战略？越来越多的企业（包括腾讯）采用一种叫作“二元性组织”的架构，二元性组织的出现，是为了解决成熟企业进入创新业务时的组织结构创新，这些都属于组织情景的问题，很难通过通用战略理论来解决。此外，一些战略常见的困惑，都是因为没有区分战略情景：一些人认为战略赶不上变化，这可能对于初创型企业是成立的（即使是这样，也是在某个非常特定的阶段），而对于成熟企业尤其是大型集团型企业，没有规范的战略管理是难以想象的。

产业情景也是类似，新兴产业和传统行业依然存在较大差异，为此波士顿咨询公司提出了新的“波士顿矩阵”（详见第五章“战略思维”相关介绍），认为不同产业应该有不同的战略思路及其主题（例如经典型战略的战略主题是“做大”，适应性战略的战略主题是“求快”，愿景型战略的战略主题是“抢先”，塑造型战略的战略主题是“协调”）。

我们在第六章至第十四章介绍了战略内容，重点介绍了BLM模型；在第十五章介绍了战略过程，介绍了华为的DSTE及华润的6S，这些是较为通用的方法，但需要结合不同的战略情景灵活应用。以“市场洞察”为例，不同的组织情景和产业情景对工具的使用要求有很大的差异，如图16-2所示。

图16-2 不同组织情景与产业情景对战略工具的使用

国际情景更是如此。当一家企业走出国内市场，进入全球市场竞争，必须思考它的国际化战略。战略是选择，完整的国际化战略包括一整套完整的选择方案，这些选择被划分为以下要素：进入国别、进入模式、竞争方式、进入路径和运营模式。这些要素依然可以化分为业务设计的范畴，但是又有区别（如表16-1所示）。

表16-1 国际情景下的业务设计