为了帮助读者更好更直观的体会盘点会的前后流程和过程促动的控制点，以下通过一个虚拟的盘点会，聚焦一个个体的盘点，来模拟整个过程，特别是中间的讨论共识内容。

真的是高潜力员工吗？

林辰（化名）是产品研发部门的资深产品研发专家，带领一个5人的产品小组，负责某个产品线的产品研发及管理工作，加入公司一年有余，企业总部所有职能部门跟他同职级的专家大约有20多位，因此人力资源部门负责人王美玲拉通组织一场人才盘点会，邀请了各位专家的上级作为盘点人，公司的常务副总裁张总作为观摩人，为使会议高效开展王美玲也兼了盘点会的主持人，以下是盘点会现场对林辰盘点的实录。

王美玲：大家好，今年咱们公司引入了人才盘点的工作机制，希望通过人才盘点摸清楚人才账本。最核心的目的是对企业内的关键核心人才，进行系统的了解和识别，发现差距，弥补差距，并重点挖掘和发展高潜，明确激励资源倾斜，形成有层次的后备人才梯队及发展计划，塑造人才氛围，进而撬动业务战略与决策。

作为本场盘点会的主持人，对盘点规则做出如下介绍：

​ 这次会议的产出结果，主要是人才九宫格落位图和对应的任用、发展策略，识别出高潜人才

​ 盘点的流程规则：首先由盘点人进行业务组织介绍，逐一介绍盘点对象，现场讨论，最终对结果进行合议

​ 请各位参会人，认真倾听，高效参与，坚持发展的眼光，站高一层为公司识才选才，坚持事实，就事论事，倾听接纳，开放讨论，所有会议信息需严格保密，严禁泄露

​ 最终的结果，以事实影响和说服，集体决策

请问各位参会人是否有疑问？好的，没有疑问的话，我们正式进入盘点的环节，首先，有请产品研发一部的负责人徐总进行组织和人才盘点陈述。（此处提示：一般情况下，为使得会议高质量进行，会议相关的规则、流程等最好提前向参会人进行赋能交底，将疑问提前进行解释，会议中的规则主要是再次正式强调。）

徐总（林辰的直接上级，盘点人）：谢谢主持人，我先来陈述一下我们部门的业务战略规划和组织情况（详细内容省略），关键的岗位人才一共有3位，先来介绍林辰。

林辰是去年7月加入公司的，来到公司后有两段工作经历，基本上是先在研究院做了大概半年的产品战略研究工作，去年年底的时候结合个人的发展意愿和一部的用人需求就过来了。今年大概这10个月的时间，基本上是从0-1搭建了这个产品研发小组，这个小组的产品主要是围绕厨房小家电，也是跟他在研究院的研究方向息息相关，他也算是对这个领域比较熟悉了。在业务上的主要贡献是：1、因为是新组建，联合市场、销售、成本和生产等部门搭建了相应的工作机制，确保信息互通及时，协同联动，联合管理产品规划、立项、预算、试产等全链路工作；2、完成了一款破壁机的功能迭代和论证，进入推广阶段。

整体上，胜任当前的岗位工作，我给他放置在九宫格的7格，高潜员工，业绩达标，潜力不错。作为小组的管理者，对照基层管理者的胜任力模型，能力素质的长短板打分情况如下：

优势项主要体现在追求卓越、技术专长、目标导向和协作沟通这几个方面，能够给予团队成员良好的技术指导和方向提示，跟周边协作部门也建立了良好的合作关系。

不足主要是团队管理和影响推动，主要还是有一些专业思维，对团队的关注更偏向集中在业务专业上，虽然是5个人的小团队，但在团队建设上没有太多的投入和建树，后续需要重点提升。

以上就是我对林辰的介绍和评价，请大家看看有什么需要澄清和补充的内容？

王美玲：我这块也补充说明一下，林辰360评估的信息，在得分上，技术专长和追求卓越跟徐总的评价基本趋同，得分分别是4.12分和4分，但目标导向和协作沟通上周边他评的得分比徐总的评价打分要低，分别是3.3分和3分，一会儿我们也可以重点讨论一下这块，其他没有明显的差异。文字性的评价在林辰的个人评估报告中都可以看到，不赘述了，大家一起来讨论讨论吧。

成本部门程总：林辰来到公司后，确实是能够适应两个岗位，关键是两个岗位角色要求还不同，算是外部引进的专家。徐总给林辰在追求卓越这一项上打了满分5分，可以说是标杆，有什么特别优秀的事迹或者案例吗？我也看了一下这个层级5分的标准是：持续设定高目标，追求高质量并达成，勇于挑战不拘泥于现状，持续挖掘改善点并推动改善。

销售部门肖总：追求卓越打分这一点上，我和程总的想法差不多，从我日常跟他的接触和得到的反馈，以及销售专员跟我的输入，销售部门在日常跟经销商和客户的接触中，也有收集很多客户对产品的优化改善信息，其中有一项就是清洁不便的问题，尤其是残渣干了之后清洁更难，据我所知实际上一直没有得到有效的改观，还有一个别的事情是......

徐总：听了刚才两位反馈的信息，我也有一些新的体会，我之所以给他打5分，主要是看到考核表中的几个关键事项做的还可以，另外就是经常加班加点到很晚，周末休息的时间也经常到公司来加班，这么一看可能还到不了5分，可能在4分吧。

王美玲：我们将追求卓越，不仅要看过程，也要看结果，有苦劳没功劳不是我们公司倡导的价值观，在追求卓越这一项上有什么明显的有价值的结果产出吗？

徐总：关键是某款型号破壁机的功能改善，由于也是刚刚推出来，目前市场的反馈还没有明显的看出来。

肖总：嗯嗯，从我们销售的数据看，也确实是时间的关系，目前销售结果没有什么明显的变化。

王美玲：那结果还没有显现和验证，我们定义追求卓越在4分是不是也不太妥当，确实过程中展现出了拼搏精神，但结果还不知道，在追求卓越上的能力展现实际上也是中规中矩。

徐总：我认可这个结果。

王美玲：好的，那我们再来看看目标导向和协作沟通这两个能力项，这个是得分偏差比较大的两项，他评得分小于上级评分的原因是什么呢？看看林辰的各位斜线上级有什么输入，一起探讨一下。

生产部门盛总：关于协作沟通这一点，我们生产部门作为样品试生产的承接部门跟林辰小组的沟通还是比较频繁，整体上工作的协作还是比较顺畅的，但是要到4分的水平还是有些差距，按照胜任力标准的要求，4分已经是比较良好的水平了，在主动性、响应时效等上面都是要有明显的优势，这一点我认为还是没有体现，很多时候都是我们把问题反馈了，也是好几天才有答复。

徐总：这一点我解释一下，实际上他都会第一时间跟我反馈咱们生产部门的反馈并组织小组进行讨论解决，可能是要给一个准确完美的答复，所以时间上没能够得到保证，并非是个人主观上的拖延。我了解到周边人还是比较认可他的协作沟通的。

王美玲：会不会是技术专长这一项反而影响了他的目标导向和协作沟通呢？我也听到有的同事反映说，在技术方案上和钻研上，林辰带领小组确实是没有一丝马虎，但正是由于技术完美心理，反而使得事情的推动和沟通上带来不利影响，我们不是纯粹的技术研究机构，我们是商业机构，要平衡市场机会、客户需要和产品方案，并非是技术越完美越好。

程总：说到这儿，我也感觉到林辰会有一些追求技术方案上的完美，对成本上的考虑有时候就不会想的太多，比如上次某个产品有个小的功能迭代，确实能带来使用体验上的便利，但由于成本不经济，会导致我们的产品在竞争力上打折扣，这个事儿最终还是专门上了产品决策委员会才最终有个定论，放弃了。

肖总：大家刚才说了好几个带有负面影响的案例，实际上还是对照4分这个良好的标准进行的。但如果说是否合格，我认为是完全合格的，每次项目沟通、项目立项和过程的问题解决，都会拉着各方制定方案，安排节点等等这些都能够做到，中间出现分歧也能够积极推动，坦诚交流。但过程中确实我也同意刚才大家说的，有这样或者那样的瑕疵，所以还是建议徐总在日常工作中多多对他进行引导，我相信在目标导向和协作沟通上一定会有很大的改观。

徐总：大家说的这些我日常实际上也有注意到，在后续的工作中我会进一步观察，给予一些反馈。

王美玲：关于她的团队管理，大家是否有新的补充呢？其实徐总刚才也提到，林辰需要在团队管理上再下一点工夫，一方面是目标的分解和管理；另一方面是大家的赋能和培养，在林辰管理小组的这段时间，离职了2个人，我也做了了解，普遍反映在这两个点上需要加强。

徐总：确实是，后续我也会多多去提示他，让他抓紧安排起来，将自己的技术专长能够转化为小组的技术专长。

王美玲：那我们来总结一些对林辰的盘点评价，总体上是一个技术专长，胜任合格的管理者，做出了应有的业绩，但在目标导向、协作沟通和团队管理上还需要进一步提升，因此，我们把他在九宫格上的位置，从7格调到5格，从“潜力之星”调整到“中坚力量”，也是期望后续，徐总能够多多关注和辅导，将他自身的真潜力释放出来，让大家看到。大家是否有其他不同的意见呢？

徐总：我这边同意。

王美玲：好的，那我们接下来看看林辰的发展提升策略，以及个人是否有离职的风险，如果有我们怎么办呢？请徐总先说说。

徐总：......

通过上面这个虚拟的过程案例可以直观的看到，在人才盘点会上是对人才的各方面能力素质进行深入的讨论，不断校准并达成共识，这个过程不仅会更新对人才的评价，也可能会调整九宫格的位置，这也是召开人才盘点会的意义所在。为了保证会议的顺利进行和结果公正客观，需要主持人的引导促动，同时也需要参与人的积极参加，输入的信息要以客观事实和行为为依据，而不是简单的定性评价，通过对每个个体的盘点，对人才现状进行全面系统的梳理，进而制定不同的管理策略，聚合形成整体的人才队伍改善计划。