夏惊鸣：合伙制的关键，成功战略+对的人

合伙制并不是个新概念，为什么这两年却备受关注，我想这既与时代变化有关，也让我们进一步坚信：无论时代如何变化，企业经营仍然要回归常识。常识是不变的，因为人性是不变的。人性不会变所以常识肯定是对的，比如人是需要受尊重的，人性是复杂的，等等。

对于合伙人机制，我有三方面的思考：

第一，合伙人机制为什么在今天重新受到关注，背景是什么？

我理解有这么几点：

一是劳动方式越来越突出知识经济时代的特点。知识工作者越来越成为主力军，智能化工作越来越明显，体力操作的工作越来越少。知识工作者相较于产业工人，有很多鲜明的特点，正如彭老师分析的，对自由、民主、平等的要求更高，参与感更强，自我成就的动机也更强烈等，这些对企业组织提出了不同于以往的要求。

二是全球经济发展都在从重资产、重工业走向轻资产化、轻机器化， 即所谓的后工业时代。比如房子建了这么多，出现大量闲置，那接下来可以做什么呢？途家公司就把这些资产进行盘活。他们不拥有房屋资产，却能产生利润，这就是轻资产经营。未来，机器、设备都不是核心竞争力了，那么，什么是企业的核心竞争力？是人。能产生创意和创造力的人。接下来自然是如何激活人的创造潜能的问题了。

三是在互联网时代，互联网的入口和连接属性极容易形成平台化和生态化的模式。“平台+合伙人”、“平台+自主经营体”这种模式自然而然地出现了，而“自主经营体”就是合伙制的土壤。所以可以说，互联网为合伙制提供了生存土壤和技术条件。小米的生态链是通过小米手机发展起来的，实际上是通过渠道平台和品牌平台，参与投资生态链上的各个产品，然后各个产品在小米的渠道和品牌平台上自主化经营，这也是高级合伙人机制的形态。

四是现在企业一方面需要创新驱动，另一方面又面临着“创新荒”。创新能力不足或创新积累不够，通过合伙机制嫁接创新能力是一条有效途径，这使得合伙制的重要性由此突现出来。

五是合伙制的备受关注跟企业竞争加剧、竞争形式多样化也有关系。一方面是资本的竞争，另一方面是产业的竞争。这个时代，资本在某些时候好像很紧缺，但总体过剩，一不小心企业可能就被挟资本而来的“野蛮人”吃掉了。企业在原来的行业格局好不容易站稳了脚跟，突然有人一下子砸来100亿元，进行免费赚流量的模式，就把企业原来的辛苦经营成果给冲击得一塌糊涂。同时，企业又要面临产业竞争加剧，如果不能比别人快半步的话可能就死了，为了快，就要激发员工，就要搞合伙制。互联网时代，竞争不仅是速度的问题，还有很多新玩法新形式，所以竞争越来越加剧了。而且在互联网时代有新的形式，这比过去更可怕。过去大家都是在地上跑，比的是谁跑得快，现在对手可能坐着飞机直接跑到你前面去了。

六是需求越来越呈现个性化和柔性化。这使得产品的生产和经营不能再像以前那样搞规模化大生产了，而是要化整为零，要与客户零距离，要对市场需求变化做出更快速的反应，这些都要求组织以“平台+自主经营体”模式来予以支撑，同时，也是催生合伙人机制的一个重要原因。

总结一下，我认为合伙人机制重新引起企业的强烈关注，大概有这六大背景：一是知识工作者成为主流对“参与和分享”的意愿高涨；二是密集资产化和机器化后的轻资产化和轻机器化这种趋势的要求；三是互联网时代平台化、生态化，“平台+自主经营体”等各种组织结构形式的涌现；四是企业“创新荒”和创新驱动并存的现状，对借力合伙制、提高创新能力的内在需求；五是竞争加剧，竞争形势与以往不同的环境要求组织治理和运营方式进行变革；第六是需求个性化、柔性化对“自主经营体”的呼唤，使得合伙制成为响应需求的有效途径。

第二，合伙人机制到底会产生哪些作用？

首先，我认为合伙制能实现统一经营和分布式经营结合。采取合伙制之后，人人都是老板，人人都要为经营服务，就能够激发大家统一于经营目标，人人都要去攻山头、打市场，要去服务一线，要把利润做高，把订单拿回来。公司平台+合伙人，使得整个组织的力量既统一于经营目标与战略，同时又能发挥分布式经营和分布式管理的优势。温氏通过与约5.6万个自主经营的农场合作，已经做了很多统一经营和分布式经营的探索，也说明这个方式在实践中是能发挥极大效用的。

其次，合伙制能锻炼一大批企业家与准企业家。我们在做传统企业咨询过程中发现，企业发展到一定的程度后，最大的发展瓶颈是缺乏企业家精神和准企业家人才。不是说能力不行，而是很多高管缺乏历练，所以我认为合伙人制有利于打造准企业家群体。

最后，合伙制能实现个体管理。切斯特·巴纳德说过“有效的组织有三个要素：共同的目标，贡献的意愿，有效沟通。”合伙制首先能解决“共同目标”和“贡献的意愿”，这两个问题解决了，同时也促进了有效沟通。为什么？原来我是老板，你们不是，我说什么就是什么，一旦形成合伙人之后能够促进有效沟通，而且可以减少无效的沟通。因为大家掌握的信息基本对称，讨论的前提和目的也是一样的，能在一个层面上进行对话，而不是各说各话，自然沟通就有效了。

第三，合伙制要发挥作用的话，关键点在哪里？

首先，我认为 “精致的分享”和“野蛮的分享”都是有效的。华为是一种“精致的分享”，分享机制和其他配套的机制是比较完备的，比如评价体系就比较完备。而温氏最初的股权激励相对来讲是比较简单的，就是谁有钱谁都可以买，而且没有限制，但他们同样是成功的。所以我认为，只要分享，就一定会有用。有的时候，分享不在于设立什么机制，说白了，只要你敢分就一定有用。因此也可以说，合伙制的关键在于分享。

其次，分享虽然关键，但要让分享机制发挥作用，还必须掌握另两个关键点，一是战略的成功，二是选对人。分享的前提一定是战略的成功，如果这个业务没有前途，那就一分钱都不值，分享就成为一句空话。而现在很多企业想用机制解决战略的问题、成长的问题，这是本末倒置，所以一定要找到有前途的市场空间和市场定位，要选择有前途的业务，这是合伙制成功的第一个前提。同时，选对合伙人是合伙制成功的关键，与什么人一起合伙很关键。在实践中，大多数时候不是一开始选人就能选对，所以需要有一个选人的准则，另外最好有动态筛选机制，比如经过市场的历练和检验，确实是能够打山头、做出来业绩的人才可以作为合伙人。这是很实际的问题。

宋杼宸：合伙制不能成为“权力分割器”和特权象征

合伙制现在的确受到很多企业的关注。据我的观察，在实践中合伙制在中国企业里大致有这么几种情形：第一种，公司发展大了以后，新增了一块儿业务，但对这个业务不熟悉，请一位懂这个业务的资深人士过来以合伙制的模式一起做。第二种是在本公司内部，为了鼓励团队或人员的积极性而实施合伙人制，但这块儿的失败案例是最多的。还有一种，搞合伙人制的目的是为了安排老员工、老干部，当然这种只是借了“合伙制”这个名头而已。

通过对这些现象的观察，我有一个观点是：合伙人制是一种选择方式，而不是必然方式。而且，企业要实行合伙制，一定要想明白目的何在。搞清楚目的之后实施合伙人制，要把握以下几个原则。

第一，选的合伙人一定是在价值观上趋同的。为什么说众筹式合伙人模式鲜有成功案例呢？我认为目前在中国所推行的众筹更多是资金的筹集，而不是价值观趋同下的产物。大家只是为了这个项目有钱启动，或从这个项目中获得利益进行合伙，事实证明很难取得真正的成功。因为一旦出现经营风险，就会出现无人愿意承担责任的局面。

第二，合伙人不见得一定要成为经营者。很多人通过合伙机制取得财富之后，到了一定的年龄，可能就丧失了奋斗动力。他可能就会往后退，说“我不干了，你们干就完了”，反正他已经是企业的所有者之一，持有股份，无论企业怎么样，他的基本利益不会损失。这种情况对企业的持续经营和发展就非常不利，但又是很现实的问题，所以我认为合伙制要有一个机制设计，每个合伙人的角色定位要先确定好，不是所有的合伙人都要参与实质经营。

第三，对合伙人的考核要非常明确。有一家证券企业实行了合伙人制，结果在考核时出现一个问题，有些合伙人就说：“你可以考核别人，不能考核我，公司是我的，凭什么考核我。”但是他在那个领导岗位上，不考核他怎么去考核其他人？对合伙人的考核其实应该更加严格，因为他对公司的经营风险要承担更大的责任。如果不严格合伙人考核机制，使合伙人只分享利益，而不承担经营风险的话，合伙制不仅不可能取得成功，甚至会成为公司经营发展的阻碍因素。

第四，一定要建立进出机制。合伙人不是终身制，能真正为企业创造价值，能共同承担风险的人才能成为合伙人。如果没有退出机制，合伙制会使企业变成少数人的利益团伙，占有企业的资源却不持续创造价值，那样不仅不能激发全体人员的积极性，可能还会造成公司倒退。

这几个原则问题不把握好的话，在现实中，实施合伙制可能会得到反效果。合伙制的初衷是为了让企业更有活力，组织更有效，但是我在好几家企业里都发现一个问题，就是合伙制成了权力分割器和特权的象征。一旦成了合伙人，很多人认为公司有他的一份了，他不是想着怎么把企业做大做好，而是想着怎么才能得到更多权力和利益。这是人性的复杂之所在，也是在中国企业实施合伙制的一个非常现实的问题。

陈明：合伙制重在解决“合心”问题

我没有专门研究合伙制的理论，仅仅是从企业的实践，尤其是实践中的困惑来看合伙人制，我认为它是把人组织起来的一种组织手段，它要解决的是组织的“合心”问题，是如何更有利于为客户创造价值的问题。

华为最初是怎么把这些人组织起来的呢？华为刚成立时，深圳还不繁华，员工拿了钱除了寄回家也没别的用途。公司发了工资和奖金后，并不把钱全部给员工，而是动员员工买公司的虚拟股票。当然这种做法也有集资之嫌，后来被叫停了。但是通过这个方式，公司把人粘住了。直白点说，钱在公司押着呢，走了可能拿不到，或者说不能全部拿到，但没有说不给你，你留在这里好好干，还有希望等到股票升值，得到更多。华为的这种方式可能是最原始的合伙制，就是通过资金的合伙，半强迫半自愿地把大家的心聚在一起，把目标聚焦到一起。

以知识员工为主力军的新的发展时期，粘住人、聚人心不能靠强迫和控制了，得靠激发，必须把心合到一块。合伙制我认为本质上解决了身份的问题。在这个组织里面，我有地位，有身份了，我是合伙人，而不是原来的雇员，动不动就可以解雇我。通过合伙制，使员工的归属感更强。

当然，解决了身份问题，不一定能解决贡献的问题，企业生存发展还是要靠贡献。合伙制在实践中最大的困惑，就是怎么激发员工的贡献意愿。

我想要说的是，不管是实行合伙制，还是实行其他的机制、手段，企业成功的规律不会变，“皮之不存毛将焉附”？企业不成功，机制手段都没有用。所以合伙制最核心的作用是导向企业成功，导向给客户创造价值。也可以说，合伙制能不利于企业的成功，要看它是否更有利于创造客户价值。

企业在实践中还有一个怪象是：名义上的合伙制，实际上的科层制。比如我最近碰到一个企业，有20几个合伙人，他们的人力资源总监非常痛苦，工作没法做。20几个合伙人，都是股东，人力资源总监去跟他们谈事情，首先在地位上就不对等，没法谈。

我说这个案例是想说明组织要正常运转、要效率，还是需要权威，需要权力，需要一定的等级。我看到雷军曾讲过一段话，大意是小米的规模如果太大了，靠合伙制就组织不起来，所以小米的规模不能太大，人不能多，要保持精简高效。合伙制是一种组织的手段，它有限制性条件，比如人多了以后可能就不灵了。在实践当中，组织中是需要权威的，不是说有了合伙制就不需要权威，不需要领导，不需要方向了，不是这样的。

我谈的是在实践中遇到的困惑，总的来说，就目前而言，我认为合伙制还是一种组织手段，一种管理手段，它最根本的目的应该是解决组织的“合心”问题，就是怎么把大家的心合到一起，为客户创造价值，取得企业成功。

彭剑锋：“合伙制”将是一种生态

今天我们的论坛有两个关键词，一个是“参与和分享时代”，另一个是“新合伙制”。参与和分享，合伙制，都不是新词，但今天我们之所以要重提，并且强调性地提出，是因为今天人力资本在整个企业价值创造活动中的地位和作用发生了变化。

虽然切斯特·巴纳德在《组织与管理》一书中开宗明义就强调了人的参与对组织效率的作用，他说：“组织内所有促进协作行为都涉及一个问题，即个人是否愿意、乐意并有兴趣参与进来。” 但是，过去由于人在组织中更多是一个工具般的角色，是依附者的角色，所以并没有真正地实现参与权，或者说参与的深度、广度都远远不够。当然，利益上也更多是分配，而不是分享。

今天这种情况发生了变化，员工尤其是知识型员工在企业价值创造环节中占据更为主要的地位、发挥着更为重要的作用。一方面，企业要创造价值需要他们真正地参与进来，另一方面，知识型员工相比产业工人有更多、更深地参与企业事务的诉求。

合伙制也是如此，它也不是一个新概念。两年前华夏基石也关注过这个话题，那时候更多是从众筹合伙人的概念来探讨的。合伙制比公司制还早，是商业组织形态的原生态。今天我们所提的“新合伙制”，是在人力资本价值主导时代，在传统理论基础上结合现代管理最优实践的创新和整合，是“合伙制”概念的回归、整合与创新。这种创新和整合赋予了“合伙制”新的含义、新的内涵，以及新的机制。