生产控制内容中，生产过程控制及品质控制是确保生产效率的基础。只有产品生产过程紧密而有序地进行，并且生产出来的产品为合格品才能确保生产效率维持在一定的水平。

生产效率的提升需基于生产管理活动五要素展开，包含人、机、料、法、环。它们始终贯穿于整个产品的生产过程中，可以说是一个系统运行必备的5个要求，任何一个都不可或缺，如图3-2所示。

图3-2生产效率提升的五个因素图

人是生产管理的重点，也是生产管理的难点。人是事情的组织者、推动者和执行者，因此事情的成与败，人是关键。生产管理者通常从以下三个方面对人员进行管理：

（1）调动人员生产积极性。

首先，车间管理人员经常要鼓舞士气，让员工工作更有动力和激情。定期的团建活动是首选，组织团队拓展等集体项目，增进员工之间的沟通和了解。很多小摩擦和小情绪通常都是在团队活动中自然而然地消除的。

其次，发掘和展现团队成员的优点或业绩，树立团队标杆。班组长是车间这个团队的核心人物，他们的作用不仅仅是维持现场的生产秩序和安全，还是这个团队可以起标杆性作用的人物。日常通过对班组长的培训与技能提升，可以使他们在生产过程的“身体力行”作用于整个团队，以及带领整个车间改善现场问题点、聚拢士气。团队需要仪式感，通过一些有仪式感的小活动或者会议对表现优异的成员进行鼓励和表扬，可以很好地促进团队成员之间相互学习，同时也鼓舞了整个队伍的士气。

最后，参与公司的一些活动，如QCC活动。使每一个员工都参与现场问题点的发现与改善，既可以提升员工的参与度，又提升了公司的整体形象与安全度。

案例3-1

经理们的“头雁效应”

说的不如做到，做到就是调动员工积极性的最好方式之一。2015年，某生产经理在工厂看到垃圾就会蹲下捡起来扔进垃圾桶，这个习惯影响了一批人，自那以后，工厂的整洁度非常好。

2016年的夏天，某工厂推行TPM活动、设备责任到人机制，经理亲自爬上反应釜带领工人一起对设备进行TPM的基础保养管理，以身作则。在组织发展过程中，经理的身体力行就是领导力的良好体现，影响了一批又一批的员工。

（2）制定有效的奖惩制度。

很多人都喜欢奖惩分明的领导，车间的管理者尤其需要注意做到奖惩分明。生产车间内的工作内容和工作贡献是显而易见的，员工之间也会进行比较和讨论，因此，针对车间员工在其工作职责内的奖惩制度需要明确并尽可能量化。其次，制度制定后执行是关键，既然有法可依就务必严格遵照执行。执行的过程中可能会出现制度意外的情况，这类情况需要进行讨论定夺，并且在有定论后需第一时间知会到团队所有人。

（3）提升人员工作技能。

建立学习型组织是提升团队人员技能的终极解决方案。学习型组织的建立需要关注以下几点：

一是建立团队人员技能水平库，先对团队人员的技能水平进行摸底，建立团队技能水平库，对不同技能水平进行定义和确定标杆。

二是对不同技能级别的人员进行培训和工作指导，引导员工向更高级别水平晋升。可定期开展技术比武或者技能鉴定工作，为技能提升提供平台和机会。

三是实施过程中需注意发掘和推出积极分子。对于团队中的积极分子和进步飞快的优秀分子进行表扬和宣传，激励团队的其他成员参与，形成你追我赶的学习氛围。

四是向员工提供外出参观学习的机会，让员工也能与一些先进的知识、理念匹配，有利于员工把知识应用于生产车间，带领其他员工共同进步。

机即装置、设备，指生产中所使用的设备、工具等辅助生产用具。生产中，设备是否正常运作、工具的好坏都影响生产进度，设备是产品质量的又一要素。企业发展除了人的素质有所提高、企业外部形象在提升，企业内部的设备也在更新，好的设备能提高生产效率和产品质量。工业化生产，设备是提升生产效率的另一有力途径。信息化时代，智能化是工业生产的发展趋势，生产管理者本身需要花更多的时间和精力投入自动化、智能化的技术的学习和引进，提高生产操作的便捷性和可控度。生产经理也要促使生产自动化的过程，利用对生产工艺及生产现场操作的了解，向公司提出有效的提升生产效率的自动化设备建议，并做出可行性分析报告。生产自动化是制造业的一个趋势，但当前现场使用的设备也不能忽视它们的作用。因此，每年需要根据销售预测及年度生产计划，制定全厂的设备管理方案，日常定期做好设备维护和保养工作（如表3-2所示）。对于设备的维护与保养，很多制造企业会推行TPM，系统地对待生产现场的设备，以提高设备使用率。

表3-2 设备一级维护保养检查表

单位：

物料如配件、原料、半成品、辅料等产品用料。现在制造企业的生产、分工越来越细，要求越来越高，私人定制越来越明显，一个产品从生产工单下达那一刻起，到产品到达仓库，一般会有几种甚至几十种原料和辅料是在几个不同的地方同时运作的。当一种原料到达工厂仓库，质保部门没有公布原材料的检测结果，原材料就不能送达车间生产。一个产品的生产所用到的原料必须是另一个车间所生产的成品，如车间的成品尚在生产中，那么需要生产的产品就不能正常进行。不论哪一道工序，你工作的结果都会影响到其他车间的生产运作。当然，你不能只顾自己部门的生产而忽略其后工序或其他相关工序的运作，因为企业运作得是否良好是整体能否平衡运作的结果。所以，在生产管理的工作里，管理者必须密切注意前工序送来的原料或半成品、仓库的配件、自己工序生产的半成品或成品的进度情况。一个好的管理者，是一个能纵观全局的人，能够为大家着想的人，他必定掌握事前控制、事中控制和事后控制的能力与技巧，使整个生产过程得以顺利进行。

另外，无论是仓库所接收的原料，还是由仓库配送到生产车间的原料，均要保证是合格的并且是附有工厂相对应的物料代码、来料批号等信息。只有这样，整个生产系统才能有效运行，所生产的产品才能保证合格与能追溯。而对于生产车间所需要的用量，仓库部门必须准确按生产计划人员所开具的生产用料单进行准确配料，这样有利于车间现场投料的操控和减少投料的失误，提升产品的一次合格率，也就等同于提升了产品的生产效率。

对于生产所用到的原材料，特别是一些大宗原料，每次到货动辄几十吨，除了在生产上尽可能地采用自动化，如机械手外，还可以考虑使用工艺手段，对原材料提前做处理。这样既可以减少仓储的区域，也可以减少二次运输带来的效率低下的问题，同时可以缩短整个生产时间，进而提升生产效率。对于制造型企业，可以把生产频次较高的产品筛选出来，把它们共同使用的原料所具有的特点、指标进行汇总，得出来的就是生产共用的原材料。对于共用的原材料，每次来料时可以直接进行生产前期的处理，如进储罐混批或做相对应的溶化处理等，或对于共用的多种原料按比例进行复配。这样下来，让一些大宗的原材料在到料检测合格那一刻起就开始它们的生产“旅程”，把原料的状态进行变更，以更有利于存储与生产的方式与车间的生产同步进行。这样，整个产品的生产时间也会相对应地缩短，整个工艺发生变更。

法指生产过程中所需遵循的规章制度。它包括：作业指导书、标准工序指引、生产图纸、生产计划表、产品作业标准、检验标准、各种操作规程等。它们在这里的作用是能及时准确地反映产品的生产和产品质量的要求。严格按照规程作业，是保证产品质量和生产进度的条件之一。因此，生产管理者需审视开展生产活动需具备的相关方法操作说明是否齐全，对于资料交底不全的生产指令应勇于拒绝，对于模糊不清的生产操作指令也应予以回绝。否则有可能造成返工或者不必要的浪费，往往这些事件对生产效率带来的危害是巨大的。尤其是化工生产制造部门，清晰准确的操作指令还是生产安全的第一保障。除了保障安全生产第一的原则外，还要学会利用一些质量的分析工具，如SPC、六西格玛、MSA、FMEA等。对产品质量做系统的分析，同时结合产品的生产特点，不断地优化产品的生产工艺，提高生产效率。

在整个生产过程中，除了遵循各种规章制度让生产得以有序进行，进而提升生产效率外，还有一个不可忽视的问题是如何利用生产计划对生产进度进行把控和提高生产效率。在整个生产计划中，计划是一个方向耙，只有所有人都按照同一个目标开展工作，才能说其工作是有目的的，才能有效。作为提高生产效率的负责人，除了要管理好生产计划外，还需要与生产计划部门做好配合。在整个提高生产效率的过程中，主要的工作侧重点是：

（1）要与生产计划人员共享与生产相关的信息。

生产计划人员在进行生产计划策划时，关注的只有产品的信息、生产线的产能，以及一些大型的公用工程项目对生产的影响。而在实际生产过程中，一些小的设备维修、人员异动、基础设施建设等会对生产造成影响，这些是车间自身的工作安排所导致的，如果不能及时与生产计划人员进行计划前沟通，生产计划人员所做出来的计划，车间是无法按时完成的。因此，只要生产车间在车间进行的活动是会对生产进度造成影响的，这些信息一定要及时向生产计划人员通报或在制定生产计划前告知生产计划人员，让生产计划的制定考虑所有的影响因素，提高计划的执行度。

（2）生产车间负责人要管理生产计划。

这里的管理除了按上面的要求对计划的可执行度进行确认，还要对生产计划的进度进行管控。对于制造型企业，特别是化工企业，整个生产过程几乎都是一个化学反应的过程，整个过程可能会由于操作人员对温度的把控不到位或操作顺序不正确，导致整个生产进度放慢。因此，生产车间负责人要对现场操作的规范率进行管理，根据生产计划对整个生产进度进行管理，从整个生产进度角度来评估生产计划与实际生产进度的匹配度。如果整个生产进度处于可把控的状态，且进度可以做适当的调节而不影响其与生产计划的匹配度的，生产车间负责人可以自行管理。如两者的差异度比较大，会直接影响整个生产计划与实际生产的匹配度，进而影响生产交付的，生产车间负责人就应该马上与生产计划人员沟通，确定生产计划的影响程序，确认是否对交付造成影响，确定所有影响因素外，如确认无法依靠其他方式来弥补差异的，则把影响重新考虑到生产计划中，对生产计划做出调整后，向业务部通报影响交付的信息。

（3）生产车间负责人要与生产计划人员做好配合，共同对生产计划的可执行度负责并共同寻求资源。

计划部门做自己的计划，生产部门做自己的生产，最终导致整体系统混乱、效率不高、交期拖期，这是典型的各自为政。“公说公有理，婆说婆有理”的问题在工作中都会遇到，如果生产部门与生产计划部门不能好好地配合，生产效率达不到要求的不说，整个生产根本无法进行。要解决这个问题，生产计划人员作为工厂生产运作的纽带，需要根据生产计划平衡生产轻重、不同车间的人员问题。与此同时，根据生产计划的重要性，对生产线的侧重点进行调整，全力保证生产任务紧急的生产车间。作为生产车间负责人，对于生产计划的侧重点，也要全力配合生产计划人员对资源的调配。对于一些产品质量问题或产能问题导致的生产交付上的问题，生产车间负责人应该发扬“我的地盘我做主”的工作精神，主导问题的解决并提出建设性意见、跟进处理。对于影响交付的问题，主动同生产计划人员一并与业务部进行沟通，并确认问题的解决思路和时间。

（4）方法是五大提升生产效率方式的根源、核心，在我看来，最直接的方式是优化生产工艺、提高在线性检测效率。

生产工艺贯穿于整个产品的生产制造过程，每道工序本身就可能存在“反应或组合”时间的长短问题，或每道工序之间的承接就因为操作的不规范导致时间不统一等，这些都是工艺因素，都是造成工艺不合理的原因。因此，生产经理或生产技术人员都应该花时间研究如何优化生产工艺、提高工艺效率。这是最直接的提升生产效率的方式之一。

产品是设计和生产出来的，而不是检测出来的。对于大部分产品的生产，生产过程需要参考中控检测结果，决策下一步的投料或调整策略。此时的检测可能需要花费比较多的时间在送样检测和结果等待上，因此可以在如何减少检测项目和缩短检测时间上做研究。比如从上一年度同一产品中筛选出合格率都在98％的检测项目，与工艺技术人员分析，98%的合格率的指标是否代表产品的生产已经处于稳定状态，是否可以取消该项目的检测，或把每批都检测变更为每10批检测一次，或者是每20批检测一次、每30批检测一次？对于一些检测比较简单的项目，如pH酸碱度、黏度等指标，可以考虑在车间现场配置相对应的检测设备，通过对现场操作人员的使用培训，使生产现场人员自主检测项目，从而减少送样与等待结果上的时间，这样可以进一步提升生产效率。

环指产品生产制造和储存的环境。某些产品对环境的要求很高，环境中的湿度、温度、灰尘、细菌也会影响产品质量。此类产品的环境保障是必不可缺的要素。在做厂房设计时，就应该按生产现场所要求的标准进行设计与建设，而在日常的生产过程中按要求进行现场保养与维护。除此之外，整洁有序的环境对生产效率的提升至关重要。生产现场混乱容易造成生产物料取放的时间浪费、人员走动过多的时间浪费，因此可采用目视化管理的方式规划和完善车间布局。同时，生产现场务必做好5S工作，营造良好的生产工作环境。

这里的环除了环境外，还有保持良好的工作氛围的意思。大至跟企业文化有关系，小至与车间内部人员的团结与士气相关。生产经理在生产车间现场要营造“轻松愉快”的生产气氛，通过发现一些现场问题召集员工提出改善性建议，来提高员工对现场管理工作的参与度。同时，通过一些企业的活动组织提高员工的工作积极性。如QCC，它就是通过全员参与的性质，使全体员工投入工作现场或流程的改善中，鼓励员工积极参与，并发挥“民间”的智慧力量，使员工与企业共同受益，提升现场的工作效率。