某公司的丛林总动员

某公司是个大型装备（设备）制造企业，大多设备尺寸长度在100米以上，宽度在5米以上，一条线涉及的物料3-4千种，包括了标准件，图纸件，大型结构件，电子电器，电气集成，人员外包，服务外包等等。本质上与飞机制造类似，整个项目周期相当长，简单的5-6个月，复杂的长达10-12个月。公司采取的接近零库存的战略，也就意味着所有的物料都要重新开始采购流程。

正常的流程是销售合同签署后，工程部门需要耗时1-2个月进行设计，项目与计划需要耗时1-2周进行项目计划安排，然后进入采购环节。在2020年的几个项目上，前期各个职能部门制造了各种延误，需求确定并达到采购部的时间晚了一个月以上，项目如期交货的风险陡增。这给采购部造成了极大的压力，也给后道安装调试部门造成了极大的焦虑，希望采购部可以缩短交期，以保他们可以及时开始组装。

本着全力以赴的态度，采购部答应想办法保持原有交期不变。无奈公司各种规矩，整个流程所需要的时间一点都不少，比如前面提到的各种挑战还有后面提到的印章管理流程…

同时供应商业务繁忙，要大幅缩短交期本身就是个风险。于是，各种踩踏事件开始轮番上演，项目部指责采购部订单下的慢，计划指责采购部维护OC不及时不准确，交货延迟，生产指责采购部交货质量不够完美，项目部又跳出来说供应商选择没有经过他的同意，财务说供应商交货不良要暂停付款…

没有人去关心为什么会发生这样的事情，没有人去指责设计/项目/计划前期的各种不作为，到了采购阶段，采购就必须有能力必须完成任务，有能力为所有部门的不作为擦屁股。部门之间本该有的协作变成了丛林法则中的踩踏总动员。

每个职能都没有干好自己的工作，却把脚伸到别的职能部门范围内，干着或者监督着其他职能的工作，仿佛只要能把责任推给对方就能显示自己的高超技艺，没有了各司其职的前提，协同就是个笑话。值得深刻反思。像不像原始森林？

采购管理者怎么办？

只有弱者才需要考虑生存问题。翻到第二部分《成为真正的采购管理者》，做好自己，做好本质工作---做一个强大的采购管理者，既然适者生存，那强大的人一定是可以生存的人之一，强大的团队根本无需关心适者生存。