列出目标清单：把单一目标分解成多重目标以利于交换。短期目标：价格、付款条件、数量、货期、质量要求、合同期限、服务（安装、保养、培训、配件供应等）；长期目标：未来订单、实现关联销售、树立样板客户。当短期目标实现不了至少还有长期目标，谈判这次不能赢可以下次再赢。

确定优先顺序：什么是最重要的、次重要的？什么是不能放弃的？什么是可以放弃的？谈判需要交换，把所有的议题按照重要性排出顺序，这样才有交换的基础。“must”最重要的必须要坚守的条款、“want”次重要的不得已才拿出来交换、“give”可以放弃与对方交换的条款。

某供应商的销售经理与一家跨国公司的采购经理谈判。跨国公司最看重产品质量，采购经理要求供应商在品质满足要求的前提下，得到尽可能优惠的价格、更短的交期、稳定的供货，这家公司从不拖欠供应商货款，善待供应商是这家企业的文化。那么跨国公司的“must”是品质保证；“want”是价格合理、供货稳定、更短的交期；“give”是较好的付款条件和长期稳定的订单。而供应商希望获得可靠而稳定的客户关系和订单，其自身的品控、生产能力在行业内是名列前茅。因此供应商的“must”是长期稳定的订单，“want”是合理的价格、较好的付款条件，“give”是品质保障、供货稳定、更短的交期。

设立理想目标、现实目标、最低目标（底线）和最佳替代方案。

一位热气球探险家计划从伦敦飞到巴黎。他这次挑战的目标是能顺利抵达巴黎，但是能在法国着地就不错了。其实，只要能不掉在英吉利海峡就已满足了。因此，他的理想目标是抵达巴黎，现实目标是在法国着地，最低目标是不掉在英吉利海峡。

谈判的理想目标：对谈判者来说能获得最大利益的谈判目标，它可以满足谈判者所有的“must”和“want”，和几乎所有的“give”。理想目标常常被谈判者作为开局的条件，能够实现理想目标，可以说是获得了“完胜”。 

谈判的现实目标：谈判者通过谈判努力争取的目标，比理想目标稍低一点的目标。从让步顺序来说依次是“give”“want”，最后让步“must”。如果一场谈判能够实现现实目标，我们就可以说是赢得了这场谈判。 

谈判的底限目标：谈判者放弃所有的“want”“give” 和几乎所有“must”让步的极限值，尤其是“must”的最后底线。如果一场谈判仅仅能够实现了底限目标，我们只能说这场谈判“没有输”。

如果谈判的底线目标都没有达到，尤其是突破了“must”的最后底线，这次谈判是输的，或者是彻底失败的，你可以在被突破底线前离开。如表3-1所示。

表3-1 谈判的目标

1955年，当时还是名不见经传的索尼公司在日本开发出了小型晶体管收音机，引起了美国最负盛名的宝路华公司的注意。他们向索尼公司的创始人盛田昭夫提出了10万台小型晶体管收音机的订单，但宝路华公司同时提出一个比较苛刻的条件：产品要印上宝路华的商标。这个条件与盛田昭夫为公司制订的长远发展计划——将索尼发展为全球品牌是矛盾的。但10万台收音机的订单对索尼太有诱惑力了，为此盛田昭夫思考了一周，然后与宝路华公司谈判。他明确地告诉宝路华公司的谈判代表，他非常想接下这笔订单，但是无法接受贴宝路华商标的条件。最终，盛田昭夫拒绝了这笔订单，因为采用索尼品牌是他的底线。

我经常听一些学员说：“陆老师，这个项目我们是志在必得，领导要求不惜一切代价，一定要做下来，这是下了死命令的。”销售目标就是拿订单当然没错，请注意如果没有任何前提是比较危险的。用任何的价格、任何付款条件意味着你是没有任何底线，甚至有销售人员对客户声称：“友商什么价我们就什么价。”志在必得的目标也是有底线的，否则这样的项目即使做了也是失败。