在市场竞争日益激烈，行业竞争不断加剧，传统企业面临着被整合或者淘汰的危机下，企业平台转型就成了必然。企业利用平台思维，创新业务模式，挖掘全新价值，所有行业的从业者都可以考虑利用平台思维，帮助自己企业转型。

历史机遇使然，给企业带来平台化转型的发展机遇。当前，中国经济增长模式的转变及相关发展政策调整给各行业都带来了挑战，市场化程度越来越深给各行业带来了良好的发展机遇，这些对民营企业来说都意味着前所未有的市场机会。对那些长期植根于某一行业领域，并形成了一定优势的企业起来说，应牢牢把握这一千载难逢的发展机遇，整合内外部资源，向平台化转型，实现企业的做大做强做久。

诚然，企业平台转型意味着企业必须进行脱胎换骨式的经营模式变革和组织变革，让企业成为一个平台化的组织。柏明顿“平台阿米巴”经营模式，正是为了解决企业平台转型的痛点而研发出来的产品。

传统企业进行平台化的转型，关键的步骤主要有三个，分别是战略规划、组织调整和人才布局。如图2-1所示。

图2-1传统企业进行平台化的转型

【案例分析】

海尔的平台化转型

跨国制造商海尔正在努力变身为网络化平台型生态圈组织。这一转型只是一个新的起点，海尔的目标是转型为创客孵化器，彻底告别旧的商业模式和传统管理方式。如图2-2所示。

图2-2海尔的平台化转型

一、变革的具体内容是什么

海尔的探索主要有三点：战略、组织和薪酬。

战略和组织对企业来讲是非常重要的。美国企业史学家钱德勒认为，企业成长取决于两个变量：一个是战略；一个是组织。如果战略和组织不清楚，企业就没法成长。战略应该服从于时代，而组织，从属于战略。

（1）战略变革。

海尔首先要实现战略的转移，从以企业为中心转移到以用户为中心，这就叫“人单合一双赢”战略。“人”是员工，“单”是用户价值。

每个员工都要找到自己的用户，要变成创业者，而且可以寻找社会资源来创业。企业不需要像过去那样，自上而下下达任务，告诉你该怎么做，现在变得非常复杂，变成一个社会化结构，开放的一流资源都可以满足。

现在海尔的理念是“企业即人，人即企业”。

“企业即人”：企业中的每个人都可以成为创业者，每个人都可以成为“创客”，企业只是创业平台，让每个人都能够创业。

“人即企业”：每个人都能够创造非常大的企业，而且做得越来越大。企业要由管控组织变成创业平台，员工由执行者变为创客。

（2）组织变革。

原来的组织，简而言之，就是一个串联的、非常复杂的流程：干一件事有很多不同的内部组织来签字、通过等，流程非常长。现在，所有的资源围着用户转。原来是研发完了给制造、制造完了给营销，现在都围着用户同时实现。

另一方面，原来的治理结构科层制，哪一级做什么，都有审批、都有规定，好像非常有序。但是，现在海尔从组织上解决了这些问题，把科层制去掉之后，很多中间层都去掉了，直接让员工和用户联系。

现在，海尔只有三种人：平台主、小微主、小微成员。平台主，搭建一个平台需要做两件事：一是把原来的组织结构、流程解散掉之后变成互联网式的；二是确保这个平台是开放的，以及“各方利益的最大化”。小微主，就是一个个创业团队长，可以利用社会化的资源、社会化的资金来创业。

（3）薪酬变革。

海尔现在是创客薪酬了。所谓创客薪酬，就是定下目标之后，比如一般制定三年目标，再落实到每年、每月，根据达到的目标就可以拿到相应的薪酬。包括两种：一种叫“超利分享”，超过的利润可以分享；另一种就是加入一定的股份，按照股份分享，这就是一种纯粹社会化的行为了。如图2-3所示。

图2-3创客薪酬

二、海尔的变革目标是什么

海尔商业模式变革的目标是什么？就是“三化”：企业平台化、员工创客化、用户个性化。

（1）企业平台化。

这是大势所趋，必须这么做。现在互联网时代的原动力是什么？就是平台。企业如果不做平台，光做大没有用。平台就是生态圈，企业平台化就是使企业一下子让全球的资源都可以被自己利用，就可以整合全球最聪明的人来服务。当然，前提是有用户。

（2）员工创客化。

现在应该人人是创客。现在利用互联网，什么东西都可以创造。企业要让员工都成为创客。

（3）用户个性化。

现在的用户需求千差万别，随时在变，必须要捕捉和满足用户的个性化。

三、海尔平台化转型

　海尔的平台化变革如今已初见成效。海尔的平台有两类组织：小微和平台。目的是实现转型与创新。这些小微组织有了想法之后，则与每个平台组织合作。而每个平台组织，比如生产平台，下面设有N个生产小微、物流平台设有N个物流小微，海尔实行“人单合一”机制，每个创新小微和转型小微，可凭一定量的客户订单获得平台上其他小微的支持。比如请采购平台小微合理采购零部件，请销售平台小微帮助做产品营销等。小微间的彼此合作，是“市场化”选择的结果，自负盈亏。管理者只是把握公司总体的大方向，协调前端任务，做财务风控即可。

1.小微是海尔平台组织上的基本创新单元

小微是独立运营的创业团队。小微能够充分利用海尔平台上的资源快速变现价值。小微可以按两种方式进行分类：

一是全流程生态圈小微和资源类小微。生态圈小微直接对用户的全流程最佳体验负责，直接创造用户价值。目前约有200个生态圈小微。资源类小微要抢单进入生态小微的团队，同一目标，从不同维度承接生态圈小微的单，通过交换价值挣酬。如果不能提供价值，就会被动态优化。

二是创业孵化小微和转型小微。创业孵化小微主要聚焦新机会、新事业，从0到1，通过新的点子和创意产生的小微。创业孵化小微采用的是创业团队跟投的动态合伙人机制。开放吸引外部资本和创业团队出资、跟投体现资本社会化和人力社会化。典型案例是小帅影院，通过用户交互和粉丝经营，用户参与设计迭代，依托海尔开放平台吸引全球资源。

转型小微是在海尔生态圈（如图2-4所示）里，通过模式转型、颠覆，独立核算、完全市场化机制的自组织。目的是从串联到同步并联，创造全流程最佳用户体验。比如作为转型小微的热泵聚焦潜在细分用户资源，从原来的热水器小微分离，进一步面向家庭和企业提供产品解决方案。

图2-4 海尔的共赢生态圈构建

2.小微所处的生态系统

第一，平台。

海尔只有平台和小微。一方面，平台为小微提供开放的资源支持；另一方面，通过开放地吸引资源、快速地聚散资源，使海尔平台生态更丰富，从而吸引更多的小微到平台创业、快速变现价值，使相关方利益最大化。

第二，创客。

创客包括海尔员工和外部一流资源（在线员工）。平台主、小微主、创客是自组织，不构成任何上下级关系。

3.小微秉持的经营哲学

在海尔，人被视为拥有自由意志的个人，员工在海尔的平台上与用户交互，找到自己能够创造价值的空间、共同创造价值并与组织共享双赢的结果。“每个人在海尔都可以成为自己的CEO。”

这一理念体现在“人单合一”机制，即员工与用户绑在一起，意味着没有上级指派任务，而是采用创客小微自行注册和自我竞选的方式。这一强劲的内部驱动力，来源于员工能够在海尔的平台上通过为用户创造价值而实现自我价值。

4.小微如何利用并调动人力资本

参与团队合伙人和成员。海尔人亲历了从员工和执行者到企业家和商业合作伙伴的过渡。小微业务合伙人被定义为“动态业务合伙人”，即在初始阶段，可以作为合伙人加入并最终成为股东，如果无法取得预期进展，必须随时准备离开。

在人才吸引方面，海尔的理念从“找人”“猎人”转变为“吸引人”，主张充分展示小微的优势和发展前景，吸引到小微需要的创客。同时，人才吸引方式也从单个人才的吸引转变为团队吸引。

在用人的方式方面，海尔也提出了在册、在线、合作等模式，灵活构建人才与企业的合作模式。

海尔还通过建立线上人才吸引平台，通过连接海尔人力资源生态圈中的其他资源，如资源创新平台、海尔大学、共享中心等，开放聚集更多类型的一流资源合作共赢，逐步实现人力资源全生态链的互联网建设。

5.利用虚拟团队

小微还利用其价值链上的所有资源，包括从上游供应商到参与流程早期的下游用户。小微与用户的互动注重粉丝和意见领袖也是一项明智之举。

6.小微如何实现回报

海尔结合了衡量人力资本和组织策略的多种工具，体现出对组织使命、价值来源和价值持续增长的关注。

小微的价值分配基本遵循同一目标、用户付薪的原则。小微事先有同一目标、自挣自花的损益账户，可计算损益。同时，创业孵化小微还创新实践了跟投等动态合伙人机制。

不同的人才在平台化的企业中都能够发挥专长，靠这种黏性聚集了大量有创业激情的年轻人，平台化组织有了新活力。