BLM框架将差距分析放在第一个环节（也是最后一个环节），是战略规划的起点也是终点。为什么呢？在讨论差距分析之前，我们有必要认识一下闭关正反馈管理体系。如今“闭环管理”已经成为我们普遍追求的管理目标之一，那么什么是“闭环管理系统”？从系统论看，系统不加入反馈环节是开环系统，而加入反馈环节，是闭环系统。那么什么叫反馈？反馈是“把系统末端的某个或某些量用某种方法或途径送回始端”。从反馈对系统所产生的作用来分，反馈可以分为正反馈和负反馈，正反馈可对系统的某个功能起到增强的作用，负反馈则可对该功能起到削弱的作用。具有正反馈环节（正反馈机制）的管理系统，称为正反馈闭环管理系统，该系统具有自激循环的性质。在BLM框架中，“差距分析”就承担了正反馈的角色（反馈不止一处，战略评估以及战略复盘也发挥了反馈的作用）。

在闭环管理体系下，差距分析成为BLM框架的基本原则之一，贯穿战略思考、设计、执行）全过程，牵引了业务设计、关键任务等其他模块（如图2-3所示）。此外，差距分析与根因分析思维不仅仅在BLM框架“差距分析”环节，在战略执行等多个环节均有体现。

图2-3 差距分析逻辑

战略思考、设计、执行全过程以解决差距为目标，贯彻从战略到执行的一致性逻辑思考。这里的关键在于理解业绩差距与机会差距的区别（如图2-4所示）：为什么要区分两种差距呢？差距分析是绩效管理（不是狭义上的绩效管理）的基本动作，几乎所有绩效管理的书籍都会提及差距分析，但无一例外只有业绩差距而没有机会差距。如前文所述，发现两种差距的区分最早出自奈杰尔·弗里德曼的《百夫长行动：管理飞利浦的转型》一文，该文提出区分两种差距的目的在于平衡对提高运营性能的关注以及对创新和增长的关注。由此可见，业绩差距是客观存在的，而机会差距是“人为制造”的，两种差距的区分是必要的，有助于促进创新。此外，值得一提的是，两种差距都是这一环节的重点，不存在“业绩差距在差距分析是重点，而机会差距在市场洞察是重点”的说法，原因就在于本节开头提出的差距分析是一种反馈机制，是事后评价。

图2-4业绩差距与机会差距

差距源于落差，BLM框架强调战略是由不满意激发的，寻找目标与现状之间的差距（然后找到根因并努力去消除它）是战略规划的重要驱动力（图2-5展示了差距-根因分析的一个实例），值得注意的是，差距=现状－期望，这个公式其实隐藏了差距分析的一个重要步骤：现状分析，忽略这个环节或急于进入根因分析是笔者观察到的最容易犯的错误之一。这里读者不妨再需要思考两个与“差距分析”相关的问题：一是标杆管理能解决什么问题？能消除差距吗？消除哪种差距？二是上市公司指标财务指标对比，应该怎么避免进行简单相比。

图2-5 差距分析示例

识别差距的下一步是对差距进行排序以定位核心差距，进行排序的原因有两个：一是企业资源有限，必须优先解决核心差距；二是通过差距分析，识别当前公司的关键性障碍是什么？在差距识别、排序之后，需要再对差距进行正确的归因，找出差距与原因真正的“因果关系”，是个因素还是组织因素，这是差距分析的关键和难点（如图2-6所示）。根因分析（5Why）何时可以停止：1.能不能阻止问题再次发生； 2.能不能归因到自己？3.能不能制定出行动？

图2-6 差距分析与归因理论

“丰田五问法”是进行根因分析的常见方法，它主张通过对一个问题点连续以5个“为什么”来追究其根本原因（当然，实际使用时不限定只做“5次”，有时可能只要几次，有时也许要十几次，但必须找到根本原因为止）。“丰田五问法”实际上就是古语说的“打破砂锅问到底”。除了“丰田五问法”，鱼骨图也是根因分析的常用方法。鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，又名“石川图”。鱼骨图也是一种发现问题“根本原因”的重要方法，因此也称之为“因果图”，它通过大骨、中骨、小骨和孙骨层层列示，找到结果与原因之间或期望与对策间的关系。