一、公司级三大主流程

通过对几百家中国企业访谈和调研，我发现，这些企业要么没有流程，要么将流程束之高阁，甚至在企业内部已经达成了共识：企业做流程没有用，大家的执行力不足。

我并不是说企业建立了流程，流程得到了执行，就可以杜绝问题。但大量领先企业的成功实践表明：通过流程建设，可以大大降低这些问题发生的概率，如国外的IBM、国内的华为、联想集团、万科地产、深圳迈瑞科技等优秀企业。

曾经提出BPR（业务流程再造）的美国流程优化专家迈克尔•哈默，将卓越企业和普通企业对比后得出结论：对于21世纪的企业来说，流程非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。

对于企业的流程建设，我们要统一规划、分步建设，如就企业产品运作而言，规划出公司级的主流程和支撑这些主流程运作的子流程：成功的企业往往有公司级的三大主流程。说它是公司级的主流程，是因为这些流程中规定了为了达到最终目标，需要各业务部门共同努力，而不仅仅是一个部门的事情。如产品开发流程，不是技术部门就能把产品开发出来的，需要市场部门、采购部门、质量部门、生产部门等协助完成。

在企业产品运作方面，公司级三大流程分别是：

（1）产品市场管理流程（MM），其目标是对市场进行分析，规划出公司要开发的产品，涉及销售部门、市场部门、服务部门、技术部门等。

（2）集成产品开发流程（IPD），其目标是快、好、省地将产品推向市场，涉及所有业务部门。

（3）集成供应链流程（ISC），其目的是快速履行合同项目，涉及销售部门、采购部门、生产部门、质量部门等。

二、如何建好三大流程

（一）流程设计要树立客户的观点

流程是为客户更好地服务而设计的，公司内部组织（部门）是因为流程而建立的。按照成功的流程做事，产生成功的结果的可能性大大增强。所以，为了指导公司内部的业务团队更好地工作，有必要设计流程。一个成功的流程是由资深顾问和企业资深业务人员共同设计而成的，集成产品开发流程是为了向客户快速、完整地交付产品，为指导企业内部业务团队（产品开发团队）工作设计的。

设计流程要站在终点的客户角度。从客户的角度看待流程目标，目标不止一个，如产品开发流程，不仅仅是为了交付一个合格的产品，而是要交付合格的产品包：不仅产品本身是合格的，还要有产品使用指导、产品说明（要在流程中设计“资料开发”的活动等），要有售后服务（要在流程设计“开发服务策略”、“开发服务方式”等）。站在公司的角度，这个产品是能宣传的（要在流程中设计“开发市场宣传资料”等）、产品是能够注册的（在流程中要设计“开发产品注册资料”等）、项目结束是能够申报专利的（在流程中要设计“开发专利交底文件”等），只有这样，产品开发流程才是完备的。

企业的实际情况是，产品开发往往只是技术人员把产品本身提交出来，其他方面并没有在产品开发项目中体现出来。

（二）流程是分阶段的

将流程分阶段设计，一是为了控制业务活动；二是对管理者来说，业务活动是透明的，要做到可视化管理。

如产品开发流程，往往会按照概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段进行设计。在概念阶段结束时会设计一个决策评审点，由公司的高层领导决定要不要推进这个产品开发项目。在验证阶段结束时，决定要不要向市场发布产品。因为每次通过决策走向下一个阶段，都意味着要继续投资。

另外，在每个阶段内也会设计一些技术评审点，关注技术实现成熟度，通过技术评审点设计降低返工成本，如在概念阶段设计针对市场需求的评审点，在计划阶段设计针对技术方案的评审点。

（三）要建立“端到端”的观念

设计流程时，我提倡“端到端”的设计理念。所谓“端到端”，是指为了最终的目标，要把所有的角色、所有的活动识别出来，漏掉一个角色、漏掉一个活动，都将会对目标的实现产生影响。

（四）流程中活动的颗粒度要细到可以执行

流程是分级的，给公司领导设计的流程，我称之为高端流程，有具体的阶段和主要的控制点就够了。开发人员如果只有高端流程，就是一个不可操作的流程。

我发现，一些通过ISO9000认证的企业程序文件得不到执行，其中一个原因就是没有把活动识别到可以执行的颗粒度，特别是给基层人员设计的流程，要求细到一个人一周内要完成的工作。如设计产品开发流程时，往往不是一个比较粗的“实施测试分析”活动，而是将“测试分析”细分为“制订测试方案”、“准备测试环境”、“实施测试”、“编写测试分析报告”等具体的活动，这样对开发人员才具有指导作用。

（五）和业务人员共同创作

在一些企业中，我经常发现，指导业务团队的工作流程往往是管理者，或是顾问设计出来后让员工被动执行，这样做的效果并不好，为什么呢？我进行了细致的分析，一是领导者和顾问并不了解细致运作的活动和方法，制订出来的流程和实际运作情况严重脱节；二是从心理上分析，员工认为这是站在领导者或顾问的立场上制订出来的流程，并没有站在员工的立场上，让员工甘心情愿地执行这些流程很难。

所以，在制订业务流程时，管理者和员工要共同探讨、共同设计，设计出双方认可的流程指导业务工作队伍。