在笔者最近几年的辅导经验中，有幸辅导了一个准上市公司（经辅导后已上市）。该公司前几年，呈亏损态势。基金公司、股东、员工，各方面要求改进的呼声很高，董事长压力很大。

经过几个月的摸查，笔者发现，这个公司历史上是很赚钱的。近几年投资了很多固定资产，扩大了规模。官多了，事业多了，场面大了，股东多了，钱多了，反而，不挣钱了。

是行业发生了变化吗？

该公司从事是的是农业行业，农产品的贸易加工，这几年确实发生了一些变化，但是这种变化不是显著的。这种变化，和我们规模扩大后带来的规模效益相抵后，我们应该仍然可以是盈利的。

经过分析，笔者思考，我们应该返回到生意的本质，咱们是做生意的，不是开衙门的。一门生意，依赖的最核心的资产，不是固定资产，而是这个公司里最懂生意那个人的智慧。

在我辅导的这家农业公司里，我盘查了一下，真正懂做农产品生意的，有且只有一人。那么多老总，其实，只有一个人是能通过把这门生意做好，为公司带来正向递增现金流的。

农业这个行业里，确实是经验积累型的行业，同时又是专业技术型行业。专业技术，公司里的某总们是可以，但是经营的经验，有且只有董事长掌握了。不是别人不聪明，而是过去也没有机会去掌握。而在笔者入场之前，这一个事实是被混淆了的。

董事长在行动时，有恨铁不成钢之急切，与盲目之尝试。

资金进入公司后，公司作了好些新项目的投资，涉足新领域，自然对董事长精力有分散。因为精力的限制，董事长常常不得不放手，有时一发现下面做得不对，又去抓一下子。

笔者走访了各级经营单位后，对董事长作了两个建议。一是放缓投资步伐。二是亲自指导各主要经营单元，把本业做赚钱，赚钱是硬道理。

经过一年的推行，这两个建议的效果初现。放缓投资步伐后，董事长精力得以稍稍回缓，同时资金的需求缺口没有进一步扩大。一年的时间，董事长亲自下到各经营前线，密集指导，近前指挥，各经营单元经营绩效止跌回升。

一年过后，从财务报表上反映，这家企业仍然是一个可以赚钱的，而且是盈利空间较大的企业。

进入改革的下一环节，我们的挑战是，把董事长的直接控制，转化成群体自适应机制。

这一变革的成功，关键是人，如何培养出符合要求的各单元经营者，成了我们新的挑战。目前笔者带领项目组，辛勤耕耘在为客户修高速公路与寻找及孕育好司机的艰难征途中。

管理变革，真的不是容易的事。希望下次见到敬业的顾问，给他足够的支持。

古训，为师之道，举一隅不以三隅反，则不复也。商业社会，是契约社会，只要是合同规定的义务，客户敬不敬顾问，顾问都应该作顾问该做的事。但是，如果双方合作愉快，自然灵感也会更多一些，工作的质量，可能会高一些。

在本节中，这家农业公司，就因为回归了生意的本质，注重了赚到钱，形成经济的循环。从而公司重新焕发出生机盎然的景象。