为什么王永庆要教竞争者卖米？

很多人听过王永庆卖米的故事，早期的商业书籍中常常提到这个案例，借此讲解注重产品品质，增加服务，精细化管理需求等理念。

然而王永庆被人称为“经营之神”，恐怕其身上还有更大的商业智慧被忽略：

开米店成功后，后面的故事更精彩。王永庆主动教其竞争者，也就是嘉义其它的米店老板卖米，毫无保留的告知他自己发明出来的种种营销方式——记录客户的使用量，定期送米，把原来的米放在新米上面，所有卖的米都在店里经过挑石等工序加工……在商户圈子中，王老板成为“仁义大哥”，商道人道都为人所称道。

王永庆通过卖大米积累了资金，用自己10年辛苦经营的积蓄在家乡附近新店广兴购买了20亩的山林地，在云林大埤和嘉义大溪厝共买了5亩水田，又买了碾米设备，在嘉义建了一家碾米厂，因为品质和价格都很好，加上圈子中的声望，一开张生意就很好，一直到1941年，二次世界大战爆发，日本人实施“共进共贩”，王永庆的碾米厂和米店才被迫关门。

王永庆为什么要教竞争对手卖大米？他选择这样做，为什么反而获利更多？如果我们不去谈一些抽象的“商道即人道”之类的玄学诉求，这个案例里面，真正的有着必然性的商业逻辑在哪里？

在产业链上盈利的第一种方式：追随产业利润点的迁移

王永庆的商业逻辑被西方学者换了一种方式重新发现。国外的学者通过大量的计量模型获得过一个结论：很多产业的产业利润点在不断的迁移。

这个结论曾经指导过巨型企业的并购和剥离，比如IBM的企业历史上，最初依靠硬件产品崛起，当硬件产品生产环节的利润逐步下降时，它开始转向利润更高的服务环节，提供企业IT解决方案，提升软产品的占比，逐步卖出他的硬件生产公司，包括把电脑制造部门卖给联想，最近几年，IBM又开始逐步“廉价买回”和兼并一些硬件厂商，不知道这次它的企图是否是物联网市场……

大量的企业家在说：“生意一年比一年难做”，当说这句话的企业家中，不只是行业中的二线企业的拥有者，也有一线品牌的拥有者时。我们需要把视线从产业链上的某一个环节跳出来，看到整条产业链，看看利润点是否在迁移？这个时候，就需要考虑参考王永庆、IBM的方式了。

中国的照明行业，英雄皆出自草根。他们用了10年的时间，成长为了销售规模在30亿元左右的产业巨头，其利润情况，比百亿级的家电企业要好很多。

他们是在跨国公司的压倒性优势下崛起的，他们选择的产品都是当时跨国公司所不重视的小品种，低技术含量的品种。雷士崛起于商业照明，其产品线集中于商铺的常规产品，欧普崛起于家居照明，其产品最初只集中于容易大规模生产的吸顶灯和节能灯，不能大规模生产的家用灯饰类产品并没有生产。

经过10年时间的发展，他们做透了中国的各级市场，5级市场上都开始使用他们的产品，产品线也极大的扩宽和丰富……这个时候，出现了新问题：市场增长出现了瓶颈状态，利润也出现平台特征。

其中一家企业数年前就做出了这样的战略选择，到上游投资，做高科技含量的光源产品研发。试图布局未来可能大规模应用的光源产品，供给全行业使用，而目前这些产品的技术还在几家跨国公司手中。很多业内人士当时是反对这种选择的，觉得市场上还有红利可以开发，做上游高科技产品投入大，风险高……

然而近几年，当市场上的房屋空置率越来越高时，行业中的企业都先后告别了高增长，开始感到家电业当年市场饱和时的凉意。而这个时候，这家企业的布局开始展现出巨大的回报……

“中国式营销”是一种实践中胜出的理论，但是任何理论都会适配一种行业竞争环境，用兔子成长的方式永远饲养不出骆驼，要想成为骆驼，成为百年大树，还是需要考虑追随行业利润点的迁移，敢于大投入，布局长回报周期的环节，进行下一轮的蜕变。

在产业链上盈利的第二种方式：同时经营两个关联环节

对于很多小型企业来说，也同样存在一种在产业链上盈利的方法。

湖北省有一家灯饰产品批发商，年利润过千万，很多同行很奇怪，为什么零售客户都直接到产地进货的时代，他还有这么高的盈利？原因其实很简单，这位老板很早的时候就明白产业链上的多点协同，他在产地偷偷开了一家工厂，同时又保留了大批发商的身份。其它的批发商一个月去产地一次，他每周去一次，第一时间拿到新款，第一时间卖新款，当他知道哪一个款式好卖时，就用自己的工厂批量生产（花式灯饰类产品是不看重品牌的），当同行们开始进货到店内时，他已经降价了，所以他的生意越来越好。

这就是很多小型企业可以采用的方法：在产业链上找出两个具有关联潜力的环节，同时参与，获取利润。

在产业链上盈利的第三种方式：抽血整条产业链

还有一种在产业链上盈利的方式，就是在一个环节形成垄断，然后保持产业链上其它环节的高竞争性，这些环节上的企业就会是打着老板旗号的打工仔，源源不断的贡献利润。

国外的企业是通过技术和资源垄断达到这一种境界的，比如电脑时代的INTEL和微软、比如珠宝业的戴比尔斯，在这些产业中，电脑制造商、珠宝生产商通通是打工仔，即便他们的成品品牌如何著名，都是实质上的打工仔。

国内的垄断型企业其实也有类似的设计，网络上的抱怨，好多就是由此引起的。垄断，对于很多企业来说还比较遥远，能不能给小企业，起步中的传统企业找到一个抽血产业链的设计？能。当一个产业集中度比较低时就存在这种机会。

在一个“小、散、乱、弱”产业中的一干企业普遍需要一个推广销售平台，当一个企业能培育这个平台时就会实现巨大的利润。目前的平台企业大多数由互联网人士操办，如比较普遍的各类团购网，比较成功的订餐网站“饿了么”，打车平台“滴滴打车”……然而平台不一定对技术的要求非常高，传统的企业完全可以进入这个领域。

在茶行业中，有一家小型的茶企因为偶然的原因，几年前办了该城市的“茶叶展会”，帮助自己及一干相关企业推广，结果几年后，展会这个老形式的平台给它带来的利润远远超过了茶叶生产销售的利润，该企业老板正在考虑变换形式，引入更多更好的服务方式，打造新平台。

笔者曾经见过北方农户自发组织起来的平台，销售当地村民喂养的动物皮毛类产品，虽然粗糙，但是实效性和盈利性都非常强。

……

本节我们讨论了三种在产业链上盈利的方法，无论企业大还是小，无论是否具有强势地位，都有在产业链上盈利的机会。