针对咨询公司顾问调研诊断发现的产品创新管理问题，要获得系统性改进，涉及公司新产品开发流程重整、组织结构重整、绩效管理模式重整，这将是欧帝尔公司成立以来经营管理体系前所未有的重大变革。

为慎重起见，IPD变革前，顾问团队向欧帝尔公司中高层管理干部做了管理变革准备度调查，确定公司是否适合IPD变革、中高层管理干部是否拥护IPD变革。

顾问向中高层管理干部发放33份《组织管理有效性调查问卷》，实际回收有效调查问卷33份。

变革同意度调查涉及以下4个问题。

（1）在过去几年中，公司经历了重大变革。

（2）过去的变革给公司带来了好处。

（3）我相当关心公司的未来。

（4）公司能随时展望未来，评估其他同业竞争者，并能预计到未来的机遇和挑战。

请被调查者直接在有关问题“非常同意、同意、无意见、不同意、非常不同意”5个选项中做单项选择，并对每个选项赋予“+2、+1、0、-1、-2”的分数。变革准备度分数得分介于-2～+2分、1~2分表明变革的动力大，-1~-2分表明变革的阻力较大。

深圳市汉捷研发管理咨询公司的IPD咨询客户有160多家，选择80家作为统计样本（宁波方太、广东步步高通信科技、金发科技、深圳迈瑞、中粮集团研发体系、深圳英威腾、福建南方路面机械、京城控股、深圳特尔佳等80家企业），对变革准备度进行统计分析，其算术平均值为0.71。

从欧帝尔公司调查问卷的分析结果看，变革准备度得分为0.83，变革准备度较高。

通过变革准备度调查，被调查人员认为公司必须通过变革才能突破目前的新产品开发困局。随着欧帝尔公司业务的发展和壮大，节能灯向LED灯发展的行业趋势，管理层和员工已经意识到只有对研发管理体系和前端的市场管理体系通过变革进行系统性建设，才能在未来的LED洪流中顺应发展。连续招聘、解聘四位研发总监再一次印证，不对研发管理体系深刻变革，随着节能灯产品生命周期终止，公司就没有出路了。

任何一个朝代的更替、任何一家企业的变革都是有阻力的，欧帝尔公司赵伟总经理为保证IPD咨询项目顺利实施，和所有高层干部一一谈话，强调IPD变革对公司生存与发展的重要性，并在项目启动前制订了关于IPD咨询项目的九条管理规定。

（1）既然决定了实施IPD项目，上至总经理下至员工就只有两条路可走：一是改变，二是走人。

（2）IPD项目成功与否，取决于我们是否全力以赴。对于只出工不出力者；对于为了个人或小团队利益，有意或故意误导者；对于为了个人或小团队利益，恶意阻止或恶意改变项目流程和进度者——请做好一件事：走人！

（3）出工只出半分力，只提问题不谈建议，将不再纳入公司未来涨薪和升职范围，不再重用。

（4）改革就是打破现有平衡，做好能上能下的思想准备。

（5）项目要全员参与，总监以上的人员必须参与并学会，将来部门人员的培训或工作指导将是自己的任务。

（6）IPD项目组应尽一切努力，克服推行过程中存在的困难，甚至创造条件保证公司IPD咨询项目顺利推行。

（7）IPD咨询项目顾问拥有该项目的最高决定权，全体项目成员必须严格按照顾问的要求完成相关工作，任何部门、任何人员在没有征得顾问的同意下，不得改变相关工作要求及内容。

（8）IPD咨询项目遵行“先僵化，后优化，再固化”的推行原则。各部门须无条件、全面执行顾问提供的思想、方法、工具和流程。若项目在推行过程中遇到问题，可由顾问在实践中加以调整、优化。

（9）针对第七项和第八项强调一点，我们必须如实地反映实际情况和对流程的期望、担心，这是我们的职责，也是我们的义务。

组织管理是变革的保证，为配合欧帝尔公司IPD咨询项目，咨询公司和欧帝尔公司分别成立了IPD咨询项目团队（如图9-1所示），咨询项目组织结构及职责如下。

图9-1  欧帝尔公司IPD咨询项目组织结构图

（1）IPD咨询项目指导委员会职责

宣告及确保该咨询项目是公司优先考虑和实施的管理项目。

参与咨询项目重要会议和培训，周期性（每周）听取咨询项目团队的汇报。

向咨询项目团队提供资源、承诺和支持，并指明方向，解决在咨询项目层次无法解决的问题。

批准咨询项目实施纲领性文件：咨询合同、团队核心人员组成、里程碑计划。

（2）甲方IPD咨询项目经理的职责

和顾问共同确定“端到端”的咨询项目计划，组织和监控项目计划的运作，发现并解决项目组问题。

与指导委员会成员沟通，及时沟通项目进展和项目重大问题，促进决策。

负责项目成员的考评，负责营造项目组团队合作的氛围。

在秘书配合下负责项目的设计文档、进度管理、资源管理、风险管理、问题管理。

筛选公司的所有请求，只向顾问提交在项目范围内对IPD成功非常重要的请求。

确保各种职责分派到团队成员，涵盖IPD咨询项目的所有范围。

在公司范围内宣传IPD。

（3）甲方IPD咨询项目核心成员职责

参加IPD培训，充分理解IPD，在部门内宣传IPD。

在部门内部培训IPD，促使部门内部员工理解、支持IPD。

和咨询顾问一起设计、评审、交付IPD设计文档。

在IPD试点阶段，指导、培训试点项目组成员。

在顾问帮助下，负责识别、建立本职能领域的支撑流程，支持IPD主流程的运作。

与项目经理沟通，及时汇报任务完成情况和重大问题，促进完成任务。

（4）IPD咨询项目秘书职责

IPD讨论会议管理：会议通知、现场组织、会议纪要编写与发放。

IPD例会管理：会议录音、录像、记录会议纪要，发放会议纪要。

IPD咨询过程中音像资料制作与管理。

IPD咨询项目文档管理：建立文件夹并把设计文档纳入管理文件，保证所管理的文档是最新版本。

绩效管理：咨询项目团队绩效数据收集、评价、考核方案制订与实施。

负责组织实施IPD项目的宣传，使公司各层认同、理解、支持和投身于IPD。

组织顾问向指导委员会成员汇报、沟通。

咨询合同的管理：在预定的“里程碑”实现后，负责付款的接口管理。

为了便于管理与控制咨询项目进展情况，双方经过协商，特别制订了咨询项目进展计划，以便达到控制咨询项目的目的。咨询项目阶段进展计划与工作内容如图9-2所示。

图9-2 欧帝尔公司IPD咨询项目阶段进展计划图

针对调研诊断发现的4类管理问题，顾问和欧帝尔公司中高层管理干部共同设计管理模式，系统性解决研发管理存在的问题，从以下4个方面入手进行管理改革设计。

（1）建立公司研发投资决策管理机制

在公司建立新产品开发投资决策评审机制，为此建立了投资决策评审委员会，赵伟总经理担任投资决策评审委员会主任。产品投资决策和评审机构负责明确公司总的使命、愿景和战略方向，以及具体战略研发项目投资决策评审，无论是年度产品规划，还是新产品开发任务书，都要经过投资决策评审委员会评审。

它是一个高层跨部门团队，这个团队起到了市场机会点的过滤作用，新产品开发机会在还没有到达新产品开发团队之前先进行决策评审，通过决策评审的过滤作用，将资源聚焦在好的市场机会上，为公司投资精品产品打下基础。

（2）建立市场需求管理机制，作为产品规划和新产品开发的输入口

市场需求管理机制是产品规划和新产品开发的源头，如果源头出了问题，公司的产品方向也可能出问题。为此，在公司层面建立了需求管理团队，产品经理侯建军总监作为需求管理团队经理，对公司各种市场需求来源渠道进行管理，包括主动到市场上收集客户需求、情报，分析、研究销售过程中获得的信息、网站上获得的信息等，需求管理团队对上述各种渠道来源的市场需求进行日常分析、整理、过滤、分配、跟踪实现等。

市场需求是企业所有业务工作的源头，需求管理团队要从茫茫市场中找准需求、传递给规划和开发团队。

（3）建立研发项目管理机制

项目管理是一个工具，是实现特定新产品开发项目目标有效的管理模式。

为保证开发团队按照高质量的流程工作，顾问团队和欧帝尔公司高层管理干部一起，制订了一套“端到端”、全要素的新产品开发流程，并建立技术评审、业务决策评审、新供货方/新物料选择、定价管理等子流程。让团队做事，有章法可依。

由于项目团队成员来自公司的各个部门，成员受PDT经理和部门经理的双重指挥，建立了矩阵式管理模式。在该模式下，为了保证PDT经理责、权、利统一，授权项目经理对项目团队成员绩效管理的权力，保证项目目标的实现。

为保证项目进度的管理，建立了项目计划与控制工作机制、新产品开发项目WBS（工作分解结构）模板，还建立了项目过程管理与控制机制，如双周例会、变更控制、计划变更管理等机制。

另外，针对不同的项目类型，建立了相应的流程，以指导开发团队工作。

全新平台类产品开发项目，特指公司没有开发过的产品，如工矿灯、路灯等。

产品线延伸项目，增加新款式，如开关类产品，我们在现有产品款式的基础上，开发新的款式，周期3个月左右。

产品改良项目，升级改造，如LED吸顶灯，我们在现有产品基础上，做一些小改善，或者是做外观结构及电子技术上的创新性升级，并由公司判断，是走工程项目更改流程，还是走小项目流程，小项目流程可以参考产品线延伸项目流程。

ODM产品项目，在其他工厂贴牌生产的产品。

定制产品项目，非常规产品，特指工程性小订单，走采购流程。

技术开发项目，开发出成熟的技术模块。

（4）打破部门壁垒，建立跨部门的新产品开发团队

设立了专职的PDT经理，由具有中层以上管理经验、经过项目管理专业培训的人担任。

建立了跨部门的项目团队工作机制，以项目经理带领这个团队实现公司赋予的新产品开发项目目标。这个团队包括研发体系、市场营销体系、供应链体系、财务体系、质量管理体系等，它要为产品的市场目标实现负责。

2013年年底，顾问和欧帝尔公司共同设计管理体系，从市场需求管理到产品与技术研发管理，再到组织模式建设与绩效管理，共同完成了完整的研发管理体系优化工作。

为了将所设计的管理模式贯彻落地，欧帝尔公司宣传部门通过张贴画、内刊、公司内网等途径宣传。