1.短期的激励：票子

在进行短期激励的初期，票子是先行者，所以企业家一定要意识到企业所需要的人才是有这样一种导向的，就是你用什么样的回报，就能吸引来什么样的人才。也就是说，你所付出的薪酬水平和吸引来的人才的能力水平是相对应的，这也就决定了企业里面人才水平的高低，这是企业必须要深刻理解原理。我会在本章第二节为大家深入讲解票子的问题，企业的薪酬激励应该如何做才是科学合理的，这里就不做具体展开了。

2.短期的激励：面子

需要注意的是，很多企业的企业文化存在管理者的领导力不足的问题，很多管理者在进行管理的时候根本就没有站在领导应该有的角度上帮助员工分析问题、解决问题，没有真正把员工的利益当回事儿，更没有足够地尊重员工，这就导致企业的团队很不稳定。有一个权威专家的数据统计结果显示，60%的员工的离职原因是因为他的直属上级，可以说是非常值得重视的，其直属上级最大的问题是领导力不足、沟通不充分，让员工觉得没有得到足够的尊重、心里委屈。

实际上，面子的问题也是主导企业激励的核心的问题，解决这个问题的方法也很简单，只需要我们给一线管理者一个领导力的培养方法，让一线管理者能够充分利用各种工具去激励员工、帮助员工成长。后续会单独写一本关于如何建立和培养领导力及相关工具的书来为大家详细介绍，现在大家可以去找一些关于领导力的书籍进行了解和学习。

3.长期的激励：位子

我先强调一下，给员工位子实际上是给员工成长的空间，让他在企业里工作能够有所发展，前提就是培养他，帮他提升个人能力。就像销冠孵化器，我们要把普通员工培养成为销冠，赋予他能够成为销冠的能力，让他的业绩大幅增加，实际上我们给到员工的核心点是思维，让他学会了销冠是怎么琢磨客户的。

那么从员工变成领导者，我们只需要再给他一个思维，就是数字化业绩改善的思维，让他能琢磨明白如何改善业绩。当经历这个过程的时候，其实员工的能力已经增强了，自然就会机会得到相应的位子，这个位子就代表着企业的成长和裂变。

给员工职业发展机会，其实就是让员工提升能力，让他成为管理者，员工成为管理者的目的就是为了让企业能够出现裂变。通过组织架构图就可以清楚地看到其中的关系，如图8-3所示。

图8-3某企业组织架构图

假设一个企业只有三个店面，也就是只有三个店长，那么当导购都具备了成为销冠的能力，这三个店面的业绩突飞猛进，现有店面规模已经不能满足企业发展的需要，企业肯定就要扩大规模、增开店面，就可以从三个店扩张到六个店，此时就要有三名导购升级成为店长了，企业也就从有三名店长到有六名店长，业务量相当于增加了一倍。但是，老板的精力也是有限的，业务和人员都管理不过来，就设置销售经理的岗位来分担，这样就会有一名店长晋升成为销售经理。

企业经过这样的裂变过程之后就会发现，企业内很多员工都有希望升职，当员工有希望升职就意味着企业整体的人力资源状态是流动的，大家就有积极性，企业也就成为一个学习成长型的团队。如图8-4所示。

图8-4 企业给员工位子

我们可以看到企业给员工位子，其实是形成了一个企业和员工双赢的局面。企业通过培养员工实现了业绩的大幅增长，促进了企业的发展，企业形成规模裂变，而员工又因为企业的不断裂变而有了更多的晋升机会，不断有更高的位子，促使员工不断地学习来提高个人能力，更加努力工作以获得更多的票子、面子和更高的位子，进而不断推动企业继续裂变发展，这样就形成了一个企业不断发展、裂变，员工持续学习提高的良性循环。

这对企业要求是很高的，要求企业必须能够有一个裂变发展的战略，企业家必须有一个持续成长的思想等，关于这方面我将会在本章第三节给大家详细介绍。