作为项目经理对项目进行管理，需要掌握项目管理理论，比如项目生命周期、五大过程组、十大知识领域，掌握各种方法和工具，比如挣值管理、关键路径法、WBS、进度网络分析等。所以从这个角度来来看，项目经理也是“算命先生”，算的是项目的“命”。

既然要给项目“算命”，首先要明确什么是项目的命？第一层面，项目的命就是项目的生命周期，通用的项目生命周期一般有开始项目、组织与准备、执行项目工作、结束项目四个阶段，而项目进度管理包括为管理项目按时完成所需的各个过程。

“算命先生”无法控制每个人的行为，他只能按照已知的信息来推算，从而得出一个大概的信息。在这一点上，项目经理也是一样的，我们一开始同样也是在知道有限信息的情况下，确定里程碑和关键点。

我们比“算命先生”幸运，我们通过项目章程已经被授权了，这样我们就可以在项目范围之内控制和管理项目。我们可以规划、编制、管理、执行和控制项目进度，可以制定相关的政策和程序，发布相关的规定，定义活动、排列顺序、估算时间。在这些基础上制订进度计划，并且去控制和监督它。

如果说第一层面，我们为项目设计了一条成长路径。那在第二层面，我们还要保证项目成长的足够好。如果说第一层面是“命”，第二层面就是“运”。作为项目经理我们就是要成为控制项目命运的那个人。

4.1.1 注意资源控制

项目不能如期完成，很大一部分原因是资源问题，采购资源未到位、人力资源不足、生产资源冲突等，再完美的计划，没有资源落地，也是空谈。因此，项目经理在项目执行过程中，需要关注各部分的资源负荷情况。

掌握各部分资源负荷情况后，才能展开资源协调，进行资源平衡的基本原则是“向关键路径要时间，向非关键路径要资源”。争取资源是一个博弈的过程，向职能部门要人，向生产单位要资源等，没有资源不能成为项目进度延后的理由。

IT项目又有自身的特殊性，需要用到的绝大部分资源就是人，所以以人为本也是我一直强调的。

4.1.2 注意风险控制

制定一套项目风险防范的体系，具体包含：风险识别、风险确认、风险应对等方面的完整内容，涉及项目风险管理的内容在第八章会详细说。不过大家也不用担心，因为在很多情况下，这部分工作一般都会参照公司级项目管理体系来进行定义和规范。

在项目启动初期，要充分识别影响项目进度的风险，在项目执行过程中，不断对风险进行监控和更新，及时采取风险应对措施。强调各分项负责人要主动识别与汇报，预防为主，避免在风险发生时再处理。

4.1.3 鼓励团队成员参与

项目经理独自完成进度计划，大多属于无奈。因为团队成员不积极提供输入，也没有时间参加评审，项目经理不得不自己完成进度计划。如果在制订进度计划的过程中，让团队成员参与，每个成员就有机会知道谁给他们提供输入，谁是他们输出的接受者。这将促使项目组成员关心其他职能部门的工作，以至于关心整个项目的进度计划。

4.1.4 设置检查点

当我们遇到检查点的时候，就要将收集到的项目实际进展信息与项目的进度基准计划进行比较，看是否出现了进度偏差。如果没有偏差，进展检查到此结束，否则执行下一步工作。

没有检查的计划无法真正得到落实，因为计划是建立在假设的基础上的，而检查就是将假设与实际情况进行比较，及时发现问题，做出调整，确保项目目标的达成。

在同步进展的时候，经常出现的一个词就是“差不多”，这个功能是否已经完成了，团队成员回答“差不多”，或者“完成80%”。这时候项目经理就要注意了，这个“差不多”中间其实暗藏玄机，可能就是一个风险信号。听到这个词你要要求对方把详细的信息量化地表达出来，然后重新进行评估，分析具体的问题，再有针对性地提出解决方案。量化地表达出来，是问题被解决的基础。

一个项目成功与否，有时候就在于几个关键点。项目经理要把那几个重要的关键点控制好，项目延期的可能性就很低。

4.1.5 及时适度更新

项目进度计划制订完成以后并不是不修改的。渐进明细，滚动式规划更新，始终是项目管理重要的原则。及时必要的更新，不仅仅对任务、任务的开始和结束时间、依赖关系进行更新，还需要对任务的进展进行更新，要让所有人知道任务是否有进展，以便评估进度风险和资源的消耗是否合理。项目进度计划需要及时更新，也不是有一点变更就立即更新，更新太频繁会给人不稳定感。

比如，我们在检查点发现了一些问题，如果出现了进度偏差，针对这些偏差进行分析和研究，发现其中的问题。如果需要解决问题，则针对问题寻找解决方案；如果需要进度计划的调整，则修改进度计划。
通过这两个层面，我们不仅能够算，还要做到管理和控制，使最终的项目成功交付，“握住命运的咽喉，做命运的主人”。